新光饰品：战略布局，走出饰品新格局
1、案例故事
||启||
往义乌的国际商贸城一站，你一定会眼花缭乱：这个总占地1200亩、全球最大的小商品市场，挤满了密密麻麻的店铺。如果以每天8小时计，在每个店铺前停留一分钟，你花3个月也逛不完。
饰品市场是这里最热门的区域，随处可见1元钱一对的锆石耳钉、8角一对的珍珠耳环。它们包装简单、没有品牌，价格却便宜得让人大跌眼镜。聚集在义乌国际商贸城的贸易商们靠批发的规模效应赚取利润，而在国际商贸城对面，一家名为新光的饰品专卖店却显得鹤立鸡群，里面售卖的饰品设计精美，价格从几十元到二三百元不等。比起小商品市场的产品来，它们可谓“天价”。
“品牌让我们获得了更高的利润空间。” 新光控股集团公司董事长周晓光说。从成立至今，新光用了12年，走过了一条从加工品牌到渠道品牌，再到消费者品牌的转型之路，成为中国流行饰品行业的龙头，在2006年的销售额就已经达到10几亿元。目前，新光拥有国内乃至全球最大的流行饰品开发、生产基地。
||承||
从2007年开始，包括新光在内的义乌民营制造企业所面临的外部环境更为严峻——原材料涨价、人力成本上升，再加上国家出口退税由13%降至5%，使得大批企业背上了沉重的成本负担。此外，加之产品同质化竞争激烈，新光的新品经常在上架一两周内就会被别的企业仿冒，且价格比新光低，新光有的新品因为他人仿冒，不得不在生产一两批后就停产。 新光面临发展的瓶颈，要么像千万家其他义乌制造企业那样，不变求稳，争取更多订单，节约成本，降低价格；要么走品牌之路。但品牌之路谈何容易？怎么走呢？走过12
年的新光虽
然历经磨难，却不得不聘请高手咬牙硬上。
||转||
新光制定了一系列的品牌战略，一张品牌地图在周晓光桌上铺开。
一是坚决走自主品牌之路。尽管小饰品行业是义乌的支柱产业之一，但当地1000多家饰品企业中，有品牌的企业却不超过5家。在全球仿水晶制品行业，施华洛世奇就是行业标杆，它通过高超的品牌经营手段，可以将一块人造水晶卖出高于同行10倍、甚至几十倍的价格。周晓光与施华洛世奇合作多年，深知好品牌是利润的保证。2005年前后，周晓光带着新光由批发渠道品牌向零售品牌转型，为了迎合不同消费人群，新光陆续推出了新光、EVE、新光希宝等3个零售品牌。在周晓光的战略蓝图里，要在未来3～5年内发展2000家新光饰品专卖店。
二是提升设计能力，实施差异化战略。“要提升利润空间，必须要有自己的产品和设计。”周晓光说。那时，新光开始在自己的饰品中，大量应用施华洛世奇水晶。在此之前，新光还与捷克钻的代表品牌“宝仕奥莎”(PRECIOSA)公司展开了合作。在义乌一批前店后厂、手工作坊式的饰品企业中，镶嵌了施华洛世奇水晶和宝仕奥莎捷克钻的新光饰品很快脱颖而出。周晓光根据饰品行业产品周期短、更新换代快的特点，开始培养自己的设计师队伍，她经常带着设计人员到欧美、南非、中东和亚洲等地区考察，再结合中国市场，设计出独特的产品。2000年，周晓光利用在香港举办的亚洲时尚饰品展，成功地将新光品牌打入国际市场。
三是整合供应链，以快制胜，形成核心竞争力。周晓光认为，要树立新光的品牌，在前台要呈现给消费者产品设计和方便的购买渠道，而后台的精细管理则是支撑品牌的基石。于是，新光再次启动变革策略，用ERP系统为其供应链加速，争取将跟随者甩得更远一些。与任何时尚产业的运作模式一样，流行饰品要求极快的新品更新速度。在新光，其设计部门以每天150款的速度发布着新品，然后这些新品迅速被送到各门市的展示台。每年，新光专卖店要进行24次大规模的产品更换，每次更换约2000种款式。
四是逐步建立自己的销售渠道。由批发渠道品牌向零售品牌转型，新光的销售部门建立了区域管理制度，规定区域经销商必须到指定城市进货，避免窜货行为。另外，新光还根据不同区域的消费特点，制定了有针对性的销售策略和相应的客户服务制度，并通过销售管理信息系统实施严格的管控。这让新光迅速在经销商中拥有了良好的口碑与品牌形象，吸引了一大批代理商、上万名零售商加入新光饰品的销售队伍。对渠道策略的变革，以及对批发品牌的着力建设，让新光摆脱了同类饰品生产企业在大渠道商面前的弱势地位，拥有更多的定价权，保证了稳定的利润。
||合||
新光饰品从义乌一家普通的加工企业，通过走自主品牌，实施全方位的品牌发展战略，终于摆脱制造企业的困局，实现转型。从此案例中，我们清晰地看到，没有战略就没有方向，中小企业在品牌建设过程中，首先要做的就是确立适合企业的战略规划，企业越小，越要清晰方向，坚决避免中小企业无需开展品牌战略规划的误区。
2、案例分析：
中小企业品牌战略规划注意要核
1）练功。中小企业首先要做好品牌战略基本功
中小企业的品牌基本功首先在于品牌战略观念与方法的把握。尤其是企业主和高层管理人员，当中小企业意识到品牌相关知识与能力的缺乏时，可以聘请专业品牌机构、品牌专家协助开展，绝不能因为省小钱而失企业大局。其次，中小企业要加强企业管理制度的完善，优化升级组织结构，确保品牌战略实施。品牌战略规划最终还是需要将发展理念融入到企业的各个组织部门中，因此企业的组织管理结构的完善将十分有利于品牌战略执行。第三，中小企业必须重视品牌质量。质量是品牌的生命，是品牌的灵魂，是使顾客产生信任感和追随度的最直接原因，是品牌大厦得以稳定的根基。没有质量，品牌就如“无水之源”
，失去了根本
立足点，优秀品牌的一个显著特征就是能提供更高的可依靠的质量。因此，中小企业的品牌发展之路，必须从质量起步，视品质为企业品牌战略之根本，这是开展品牌战略必须打下的基本功。
2）立稳。深耕地方市场，逐步发展成为全国品牌。
中小企业在进行品牌规划时不能脱离实际盲目设定“宏伟”战略目标，战略目标必须充分考虑市场需求、竞争强度和自身资源等因素，品牌发展初期一定要立足脚跟求稳定。中小企业一般财力、资源有限，一开始盲目扩张品牌市场只会力不从心、顾此失彼，先把精力放在自己的重点市场，先在地方打响品牌，然后再考虑谋求全国布局。宁波的太平鸟服饰集团就做到先稳后进的品牌战略规划，企业原是上世纪九十年代成立的普通服装小厂，在各种危机下，通过“二次创业”实现了从服饰制造企业向服装品牌企业的转变，发展战略不盲目求远，集中企业优势资源发展宁波市场，短短几年内，在宁波开出数十家专卖店，在最繁华、最时尚的宁波天一广场，就一口气连开9家专卖店。太平鸟的品牌战略得到了回报，太平鸟男装已成为宁波有代表性、国内前卫的时尚休闲男装品牌，太平鸟女装也成为宁波影响力最大的都市时尚女装，企业在宁波立足脚跟之后，开始大力拓展全国市场，如今已经发展到700多家品牌专卖店。
3）专注。从单一品牌战略到多品牌战略，集中力量发展核心竞争力
多品牌战略是指一个企业同时经营两个以上相互独立、彼此没有联系的品牌，而单一品牌战略是要求企业把所有目标都承载于一个品牌之上，把企业所有资源聚焦于特定的品牌之上。中小企业在不具备足够资源、资本条件下，必须谨慎采取多品牌战略，单品牌战略最大的优势在于企业能够“集中优势兵力打歼灭战”，把所有的资源与力量集中于单个品牌上，能够减少企业管理的压力，能够壮大企业的声势与实力感，提高新产品的成功率，大幅促进规模经济，降低推广费用。从顾客角度而言，单品牌战略可以减少顾客的认知不协调，增强品牌识别度。中小企业不能依靠多做几个品牌的方法来确保品牌成功率，宁波狮丹努集团在品牌开创初期却走上多品牌战略，一口气推出“狮丹努”、“克鲁斯”、“森仑加”等系列新品牌，战略失误使其品牌建设遇到巨大阻力，至今没有形成一个有市场竞争力的品牌。而雅戈尔、杉杉、罗蒙、培罗成等宁波知名品牌在起步时均采取了单一品牌战略，杉杉在核心品牌确立国内地位后才发展多品牌战略，同样宁波著名的纺织服装巨头博洋服饰集团也是重点打响唐狮品牌后，才涉足多品牌战略。
4）做深。从一牌多品到一牌一品战略发展，谨慎品牌延伸，确保核心业务。
对企业而言，不进行品牌延伸，一种产品对应一个品牌，如宝洁公司一样形成一品一牌乃至是一品多牌格局是最好的选择。但中小企业显然不适合这种战略，由于财力并不雄厚且品牌
营销能力较弱，采取一牌多品式的品牌延伸战略来迅速壮大自己是上策，但品牌延伸问题恰恰是现阶段中小企业成长过程中所遇到的一个比较棘手的问题。中小企业由于其品牌品牌核心价值的包容力较弱，不适宜发展相关度较低的产品，核心品牌延伸的产品尽可能做到门类接近、关联度高，未经理性决策和操作不够科学稳健的品牌延伸是很危险的。因此，中小企业在品牌延伸战略规划前，必须充分地研究目标市场与行业特性，在面对市场容量较小或者市场竞争不激烈不充分甚至是市场空档与无竞争市场领域时，可以考虑发展品牌延伸战略。对于中小企业而言，做深品类是关键，在最熟悉的领域做自己最擅长的事情，才能确保其核心业务稳固发展。
5）求实。从品牌特许经营到虚拟经营战略，逐渐提升品牌运营层级。
耐克、美特斯邦威等国内外著名品牌的虚拟经营战略成为很多中小企业品牌战略规划中的榜样，但在不具备一定市场实力与品牌运作能力的前提下，盲目发展虚拟经营战略显然是不切实际的。多数中小企业从生产环节转型，不可能一步跨进市场，实现了品牌和生产的分离，也无力从繁琐而低价值的生产事务中解脱出来，集中精力于更高附加价值的设计、技术、品牌、营销、服务环节。中小企业在发展品牌初期，可以采取更符合实际的品牌特许经营战略，从地区到全国，从城市到农村，从点到面，一步步构建自己的营销网络。宁波旦可韵服饰有限公司是一家典型的外贸型中小公司，主营针织服装、羊毛衫、羊绒衫的制造，在外贸危机压力下，大胆发展品牌特许经营战略，在短时间内拥有了200多家特许加盟连锁店，专业量体定做“旦可韵”毛衫，有力地开拓了国内市场。宁波博洋集团所属的唐狮较早导入特许经营这一品牌战略，他们弱化生产环节，强化设计与品牌运作，并把原先只是“闭门造车”的设计人员全部“下放”到市场第一线，实行设计人员收入与产品营销业绩挂钩。如今唐狮一千多家特许加盟店已遍布全国，实现了庞大的销售网络，在此基础上公司才提出发展虚拟经营战略。
作业姓名：
班级&学号：
联络方式：
新光饰品：战略布局，走出饰品新格局
1、案例故事
||启||
往义乌的国际商贸城一站，你一定会眼花缭乱：这个总占地1200亩、全球最大的小商品市场，挤满了密密麻麻的店铺。如果以每天8小时计，在每个店铺前停留一分钟，你花3个月也逛不完。
饰品市场是这里最热门的区域，随处可见1元钱一对的锆石耳钉、8角一对的珍珠耳环。它们包装简单、没有品牌，价格却便宜得让人大跌眼镜。聚集在义乌国际商贸城的贸易商们靠批发的规模效应赚取利润，而在国际商贸城对面，一家名为新光的饰品专卖店却显得鹤立鸡群，里面售卖的饰品设计精美，价格从几十元到二三百元不等。比起小商品市场的产品来，它们可谓“天价”。
“品牌让我们获得了更高的利润空间。” 新光控股集团公司董事长周晓光说。从成立至今，新光用了12年，走过了一条从加工品牌到渠道品牌，再到消费者品牌的转型之路，成为中国流行饰品行业的龙头，在2006年的销售额就已经达到10几亿元。目前，新光拥有国内乃至全球最大的流行饰品开发、生产基地。
||承||
从2007年开始，包括新光在内的义乌民营制造企业所面临的外部环境更为严峻——原材料涨价、人力成本上升，再加上国家出口退税由13%降至5%，使得大批企业背上了沉重的成本负担。此外，加之产品同质化竞争激烈，新光的新品经常在上架一两周内就会被别的企业仿冒，且价格比新光低，新光有的新品因为他人仿冒，不得不在生产一两批后就停产。 新光面临发展的瓶颈，要么像千万家其他义乌制造企业那样，不变求稳，争取更多订单，节约成本，降低价格；要么走品牌之路。但品牌之路谈何容易？怎么走呢？走过12
年的新光虽
然历经磨难，却不得不聘请高手咬牙硬上。
||转||
新光制定了一系列的品牌战略，一张品牌地图在周晓光桌上铺开。
一是坚决走自主品牌之路。尽管小饰品行业是义乌的支柱产业之一，但当地1000多家饰品企业中，有品牌的企业却不超过5家。在全球仿水晶制品行业，施华洛世奇就是行业标杆，它通过高超的品牌经营手段，可以将一块人造水晶卖出高于同行10倍、甚至几十倍的价格。周晓光与施华洛世奇合作多年，深知好品牌是利润的保证。2005年前后，周晓光带着新光由批发渠道品牌向零售品牌转型，为了迎合不同消费人群，新光陆续推出了新光、EVE、新光希宝等3个零售品牌。在周晓光的战略蓝图里，要在未来3～5年内发展2000家新光饰品专卖店。
二是提升设计能力，实施差异化战略。“要提升利润空间，必须要有自己的产品和设计。”周晓光说。那时，新光开始在自己的饰品中，大量应用施华洛世奇水晶。在此之前，新光还与捷克钻的代表品牌“宝仕奥莎”(PRECIOSA)公司展开了合作。在义乌一批前店后厂、手工作坊式的饰品企业中，镶嵌了施华洛世奇水晶和宝仕奥莎捷克钻的新光饰品很快脱颖而出。周晓光根据饰品行业产品周期短、更新换代快的特点，开始培养自己的设计师队伍，她经常带着设计人员到欧美、南非、中东和亚洲等地区考察，再结合中国市场，设计出独特的产品。2000年，周晓光利用在香港举办的亚洲时尚饰品展，成功地将新光品牌打入国际市场。
三是整合供应链，以快制胜，形成核心竞争力。周晓光认为，要树立新光的品牌，在前台要呈现给消费者产品设计和方便的购买渠道，而后台的精细管理则是支撑品牌的基石。于是，新光再次启动变革策略，用ERP系统为其供应链加速，争取将跟随者甩得更远一些。与任何时尚产业的运作模式一样，流行饰品要求极快的新品更新速度。在新光，其设计部门以每天150款的速度发布着新品，然后这些新品迅速被送到各门市的展示台。每年，新光专卖店要进行24次大规模的产品更换，每次更换约2000种款式。
四是逐步建立自己的销售渠道。由批发渠道品牌向零售品牌转型，新光的销售部门建立了区域管理制度，规定区域经销商必须到指定城市进货，避免窜货行为。另外，新光还根据不同区域的消费特点，制定了有针对性的销售策略和相应的客户服务制度，并通过销售管理信息系统实施严格的管控。这让新光迅速在经销商中拥有了良好的口碑与品牌形象，吸引了一大批代理商、上万名零售商加入新光饰品的销售队伍。对渠道策略的变革，以及对批发品牌的着力建设，让新光摆脱了同类饰品生产企业在大渠道商面前的弱势地位，拥有更多的定价权，保证了稳定的利润。
||合||
新光饰品从义乌一家普通的加工企业，通过走自主品牌，实施全方位的品牌发展战略，终于摆脱制造企业的困局，实现转型。从此案例中，我们清晰地看到，没有战略就没有方向，中小企业在品牌建设过程中，首先要做的就是确立适合企业的战略规划，企业越小，越要清晰方向，坚决避免中小企业无需开展品牌战略规划的误区。
2、案例分析：
中小企业品牌战略规划注意要核
1）练功。中小企业首先要做好品牌战略基本功
中小企业的品牌基本功首先在于品牌战略观念与方法的把握。尤其是企业主和高层管理人员，当中小企业意识到品牌相关知识与能力的缺乏时，可以聘请专业品牌机构、品牌专家协助开展，绝不能因为省小钱而失企业大局。其次，中小企业要加强企业管理制度的完善，优化升级组织结构，确保品牌战略实施。品牌战略规划最终还是需要将发展理念融入到企业的各个组织部门中，因此企业的组织管理结构的完善将十分有利于品牌战略执行。第三，中小企业必须重视品牌质量。质量是品牌的生命，是品牌的灵魂，是使顾客产生信任感和追随度的最直接原因，是品牌大厦得以稳定的根基。没有质量，品牌就如“无水之源”
，失去了根本
立足点，优秀品牌的一个显著特征就是能提供更高的可依靠的质量。因此，中小企业的品牌发展之路，必须从质量起步，视品质为企业品牌战略之根本，这是开展品牌战略必须打下的基本功。
2）立稳。深耕地方市场，逐步发展成为全国品牌。
中小企业在进行品牌规划时不能脱离实际盲目设定“宏伟”战略目标，战略目标必须充分考虑市场需求、竞争强度和自身资源等因素，品牌发展初期一定要立足脚跟求稳定。中小企业一般财力、资源有限，一开始盲目扩张品牌市场只会力不从心、顾此失彼，先把精力放在自己的重点市场，先在地方打响品牌，然后再考虑谋求全国布局。宁波的太平鸟服饰集团就做到先稳后进的品牌战略规划，企业原是上世纪九十年代成立的普通服装小厂，在各种危机下，通过“二次创业”实现了从服饰制造企业向服装品牌企业的转变，发展战略不盲目求远，集中企业优势资源发展宁波市场，短短几年内，在宁波开出数十家专卖店，在最繁华、最时尚的宁波天一广场，就一口气连开9家专卖店。太平鸟的品牌战略得到了回报，太平鸟男装已成为宁波有代表性、国内前卫的时尚休闲男装品牌，太平鸟女装也成为宁波影响力最大的都市时尚女装，企业在宁波立足脚跟之后，开始大力拓展全国市场，如今已经发展到700多家品牌专卖店。
3）专注。从单一品牌战略到多品牌战略，集中力量发展核心竞争力
多品牌战略是指一个企业同时经营两个以上相互独立、彼此没有联系的品牌，而单一品牌战略是要求企业把所有目标都承载于一个品牌之上，把企业所有资源聚焦于特定的品牌之上。中小企业在不具备足够资源、资本条件下，必须谨慎采取多品牌战略，单品牌战略最大的优势在于企业能够“集中优势兵力打歼灭战”，把所有的资源与力量集中于单个品牌上，能够减少企业管理的压力，能够壮大企业的声势与实力感，提高新产品的成功率，大幅促进规模经济，降低推广费用。从顾客角度而言，单品牌战略可以减少顾客的认知不协调，增强品牌识别度。中小企业不能依靠多做几个品牌的方法来确保品牌成功率，宁波狮丹努集团在品牌开创初期却走上多品牌战略，一口气推出“狮丹努”、“克鲁斯”、“森仑加”等系列新品牌，战略失误使其品牌建设遇到巨大阻力，至今没有形成一个有市场竞争力的品牌。而雅戈尔、杉杉、罗蒙、培罗成等宁波知名品牌在起步时均采取了单一品牌战略，杉杉在核心品牌确立国内地位后才发展多品牌战略，同样宁波著名的纺织服装巨头博洋服饰集团也是重点打响唐狮品牌后，才涉足多品牌战略。
4）做深。从一牌多品到一牌一品战略发展，谨慎品牌延伸，确保核心业务。
对企业而言，不进行品牌延伸，一种产品对应一个品牌，如宝洁公司一样形成一品一牌乃至是一品多牌格局是最好的选择。但中小企业显然不适合这种战略，由于财力并不雄厚且品牌
营销能力较弱，采取一牌多品式的品牌延伸战略来迅速壮大自己是上策，但品牌延伸问题恰恰是现阶段中小企业成长过程中所遇到的一个比较棘手的问题。中小企业由于其品牌品牌核心价值的包容力较弱，不适宜发展相关度较低的产品，核心品牌延伸的产品尽可能做到门类接近、关联度高，未经理性决策和操作不够科学稳健的品牌延伸是很危险的。因此，中小企业在品牌延伸战略规划前，必须充分地研究目标市场与行业特性，在面对市场容量较小或者市场竞争不激烈不充分甚至是市场空档与无竞争市场领域时，可以考虑发展品牌延伸战略。对于中小企业而言，做深品类是关键，在最熟悉的领域做自己最擅长的事情，才能确保其核心业务稳固发展。
5）求实。从品牌特许经营到虚拟经营战略，逐渐提升品牌运营层级。
耐克、美特斯邦威等国内外著名品牌的虚拟经营战略成为很多中小企业品牌战略规划中的榜样，但在不具备一定市场实力与品牌运作能力的前提下，盲目发展虚拟经营战略显然是不切实际的。多数中小企业从生产环节转型，不可能一步跨进市场，实现了品牌和生产的分离，也无力从繁琐而低价值的生产事务中解脱出来，集中精力于更高附加价值的设计、技术、品牌、营销、服务环节。中小企业在发展品牌初期，可以采取更符合实际的品牌特许经营战略，从地区到全国，从城市到农村，从点到面，一步步构建自己的营销网络。宁波旦可韵服饰有限公司是一家典型的外贸型中小公司，主营针织服装、羊毛衫、羊绒衫的制造，在外贸危机压力下，大胆发展品牌特许经营战略，在短时间内拥有了200多家特许加盟连锁店，专业量体定做“旦可韵”毛衫，有力地开拓了国内市场。宁波博洋集团所属的唐狮较早导入特许经营这一品牌战略，他们弱化生产环节，强化设计与品牌运作，并把原先只是“闭门造车”的设计人员全部“下放”到市场第一线，实行设计人员收入与产品营销业绩挂钩。如今唐狮一千多家特许加盟店已遍布全国，实现了庞大的销售网络，在此基础上公司才提出发展虚拟经营战略。
作业姓名：
班级&学号：
联络方式：