在上篇中，大家理解了医院财务管理和企业财务管理的异同，并简单了解了美国现代医院财务管理文化的营造。
在此次的下篇中，小编将为大家带去美国现代医院财务管理中的“干货”——美国医院财务管理架构和财务管理工具。”
建立合理的财务管理架构
首席财务官
除了传统的日常账目管理等事务性工作外，医院财务管理工作还包括预算与计划、战略决策、投资以及与保险公司谈判等方面的工作。通常，医院首席财务官直接向医院首席执行官汇报。首席财务官还会在医院董事会任职。首席财务官在董事会的重要职责是让理事们了解医院财务和运营情况，包括医院可能遇到的财务危机和风险。
大型医院集团的首席财务官还会间接领导医生组织或下级附属社区医院的首席财务官，听取他们的汇报以保证整个医院集团的财务管理健康有序。
在大型教学医院和医学中心，医院收入和支出的一个重要部分是科研和教学。所以，大型学术医学中心往往还设立科研经费和教学经费管理部门，直接向首席财务官汇报。
首席财务官成为合作者和资源平衡者
在美国医改强调医疗质量和效率的背景下，医疗机构和医院既面临着控制成本、优化资源使用的压力，更面临着通过提高医疗服务质量来增加报销比率的挑战。
首席财务官越来越多地与首席运营官、首席质量官、首席信息官等其他医院高管一起协调资源并制定战略，在不影响医疗质量和服务的基础上，增加收入并减少成本。首席财务官越来越多地参与并影响着医院的日常运营工作。现代美国医院管理中，首席财务官的职责从人们传统印象中的“守门者”和“财务规定控制者”变成了合作者和资源平衡者。
作为合作者，首席财务官和医院首席执行官、首席运营官一起根据财务数据和各种预测模型制定医院战略，帮助医院高管和理事会评估并管理医院财务、投资、收入和成本等各方面的风险。其次，由于许多美国医院和医生组织合作为患者提供诊疗服务（请参见第八章《医生和医生组织管理》），首席财务官不是医生组织和医生的成本控制者，而是和他们一起合作共同创造价值、共同作出合理的资金使用决策，使医院集团整体为患者提供的医疗服务更加合理。
作为资源平衡者的首席财务官需要和医院其他部门的高管协商、博弈，把有限的财务资源在各个领域合理分配，达到患者服务、医院发展以及员工满意等各个方面平衡的最佳状态。在大型学术医学中心中，资源的平衡对首席财务的工作更加重要，而且更加复杂。由于大型学术医学中心不仅仅肩负着临床服务的任务，更有科研、教学以及领导社区服务中心形成地区性医疗联盟的职责。医院在奥巴马医改中更可能成为“责任医疗组织”领头羊的职责。首席财务官会与医院其他高管一起讨论如何将资源在整个医疗体系内合理的分配，让整个医疗系统更有效率。
现代医院管理中，为了能够了解医院的运营以及未来发展，首席财务官需要参加许多医院内跨部门委员会，听取其他高管和部门的意见，并和其他部门的主管共同商议资源分配的优先级。这些委员会既包括与日常财务密切相关的医院财务委员会、审计委员会，还包括例如投资委员会、融资委员会、 医院质量委员会、略发展委员会、新技术应用委员会等等与医院运营和发展息息相关的跨部门委员会。
财务管理工具
美国现代医院管理中财务管理的工具和指标与企业管理有很多相似之处。医院管理者利用财务报表、财务指标和分析结果评估医院财务和运营的健康。
医院财务报表
无论营利性医院还是非营利性医院，财务报表都是医院财务管理重要的工具。财务报表不仅为医院高管、董事会以及普通员工展示医院去年运营情况以及未来发展趋势，更是社会公众评判和监督医院的工具。我们以美国大型医学中心每年公布的财务报表为例，为大家介绍美国医院财务报表包含的内容。美国医院财务报表共有两个主要部分。
第一部分：医院总体运营情况，其中包括主要住院和门诊相关运营指标。
第二部分：医院收入、成本和利润情况。
财务工作者还需进一步详细分析这些财务数据背后的故事，以掌握医院运营和发展情况。例如，对患者收入情况，医院通常会按照不同的保险公司以及保险种类细分，了解医院的客户群体，以及过去一年中客户群体的变化。医院关注不同保险用户比例的原因是商业保险客户的报销比率通常比政府保险比率高，医院希望利用优质的服务和医疗技术吸引更多商业保险客户到医院就医。
其次，医院财务管理需要对重要运营指标的趋势和变化进行记录和总结。这些重要的指标包括：收入、成本、利润率、出院患者数量、病床使用率、平均住院日、门急诊数量、各类手术数量等反映医院盈利能力和运营效率的指标。除了以上重要指标外，随着医疗市场趋势的发展，医院管理者会更加关心一些体现医院未来竞争力的指标，例如，近些年医院管理者对门诊病人数量的关注。
美国医疗的一个重要趋势是越来越多的住院手术转移到门诊和社区服务中心进行，而且大型医学中心也更多地依靠与其关联的社区服务中心输送更多的疑难杂症患者。所以，医院管理者愈加关心和重视本院以及相关联的社区服务中心的门诊患者数量。医院财务管理者监测这一指标的变化，而且与其他医院和趋势进行比较，以保证医院在医疗发展的整体趋势中保持竞争力。
医院重要财务指标与分析
医院重要的运营指标包括：住院患者数量、平均住院日、住院病床使用率、门急诊患者数量、手术数量、成本数据及员工数据。除了财务报告上直接反映的运营指标，医院财务管理人员还通过计算得出一系列反映医院的盈利情况，以及效率和财务安全的财务比率指标。这些主要的指标主要分为三种类型：盈利性、资金流动性和偿债能力。
除了以上三类主要财务比率指标外，医院还利用资产回报率、年平均100名出院患者医院员工数量、管理费用占运营费用百分比、非医生员工工资和福利费用占总费用比例、住院患者平均运营成本等指标评估医院的投资、运营和收益效率进行分析。
医院除了按时间纵向比较和评估医院的运营和趋势，美国医院财务管理者通常还会将本医院指标结果与其他医院进行横向比较，用来客观评估医院的发展、运营和财务情况。我们收集和整理了美国一些大型医学中心、教学医院、社区医院、安全网络医院的相关资料，将这些医院的主要财务指标进行对比。
从这些财务指标中，我们可以进行横向对比和分析各种类型医院财务运营的特点。
营利性分析
大型医学中心和教学医院的患者服务相关利润率一般在2% ～ 5%，由于科研、教学以及投资的收入，总利润率一般在2% ～ 8%。社区服务中心利润率比大型医学中心和教学医院要低一些，在1% ～ 4% 之间。营利性医院的患者相关服务利润率高达14.69%，但其来自科研和教学的收入对总收入的贡献微乎其微，加上投资和并购等活动后，总体利润率在6% ～ 7%。
资金流动性分析
除个别资金流动性较好的医院外，大部分大型医学中心、教学医院以及社区服务中心的流动比率在1 ～ 2，此比率可以保证充足的流动资产偿还流动负债。营利性连锁医院集团流动比率为1.4，可以保证其短期偿还能力。
对应收账款账期管理，大型医学中心、教学医院以及社区医院没有明显差异。营利性连锁医院集团应收账款账期高于非营利性医学中心和教学医院。由此可见，医院营利性和非营利性的属性并不是决定医院财务运营是否有效率的决定因素，换言之，非营利性医院在某些方面比营利性医院更有效率。
偿债能力分析
营利性连锁医院集团债务明显高于非营利性医学中心、教学医院以及社区服务中心，所以其现金流偿债比率较低，只有5.58%，而非营利性大型医学中心和教学医院较为一般现金流偿债比率不低于20%。
对于权益比率，非营利性大型医学中心和教学医院为保持其稳定性和低负债率，权益占总资产比率一般不低于40%，也就是说总负债占资产比率不超过60%；对营利性连锁医院集团而言，由于其利用举债的方法来筹资进行集团扩张和并购活动，其负债率较高，加之资产贬值，总体负债已经超过整体资产，导致权益比率为负。
总体来讲，根据分析，财务情况最健康的是小型教学医院，尤其是为中小社区提供服务的教学医院。这些教学医院一般位于富裕的小城市内，它们主要负责中小城市当地居民的日常医疗服务。由于不像大型医学中心那样需要开展所有专科，这些小型教学医院可以选择开展利润率高的服务，以提高运营和整体利润率。
大型医学中心承载着各种专科以及疑难杂症的服务，还包括教学和科研等任务，其利润率比小型教学医院略低。相比较非营利性医院而言，营利性医院利用其在资本市场运作的能力，举债融资进行医院扩张和收购活动，可能造成其长期偿债的压力。虽然非营利性医院财务管理也按照公司化模式运作，但非营利性医院在杠杆债务融资相对比较保守。
本文摘编自《美国医院管理》刘宇著
扩展阅读：院长，今年你的医院亏了吗？
在上篇中，大家理解了医院财务管理和企业财务管理的异同，并简单了解了美国现代医院财务管理文化的营造。
在此次的下篇中，小编将为大家带去美国现代医院财务管理中的“干货”——美国医院财务管理架构和财务管理工具。”
建立合理的财务管理架构
首席财务官
除了传统的日常账目管理等事务性工作外，医院财务管理工作还包括预算与计划、战略决策、投资以及与保险公司谈判等方面的工作。通常，医院首席财务官直接向医院首席执行官汇报。首席财务官还会在医院董事会任职。首席财务官在董事会的重要职责是让理事们了解医院财务和运营情况，包括医院可能遇到的财务危机和风险。
大型医院集团的首席财务官还会间接领导医生组织或下级附属社区医院的首席财务官，听取他们的汇报以保证整个医院集团的财务管理健康有序。
在大型教学医院和医学中心，医院收入和支出的一个重要部分是科研和教学。所以，大型学术医学中心往往还设立科研经费和教学经费管理部门，直接向首席财务官汇报。
首席财务官成为合作者和资源平衡者
在美国医改强调医疗质量和效率的背景下，医疗机构和医院既面临着控制成本、优化资源使用的压力，更面临着通过提高医疗服务质量来增加报销比率的挑战。
首席财务官越来越多地与首席运营官、首席质量官、首席信息官等其他医院高管一起协调资源并制定战略，在不影响医疗质量和服务的基础上，增加收入并减少成本。首席财务官越来越多地参与并影响着医院的日常运营工作。现代美国医院管理中，首席财务官的职责从人们传统印象中的“守门者”和“财务规定控制者”变成了合作者和资源平衡者。
作为合作者，首席财务官和医院首席执行官、首席运营官一起根据财务数据和各种预测模型制定医院战略，帮助医院高管和理事会评估并管理医院财务、投资、收入和成本等各方面的风险。其次，由于许多美国医院和医生组织合作为患者提供诊疗服务（请参见第八章《医生和医生组织管理》），首席财务官不是医生组织和医生的成本控制者，而是和他们一起合作共同创造价值、共同作出合理的资金使用决策，使医院集团整体为患者提供的医疗服务更加合理。
作为资源平衡者的首席财务官需要和医院其他部门的高管协商、博弈，把有限的财务资源在各个领域合理分配，达到患者服务、医院发展以及员工满意等各个方面平衡的最佳状态。在大型学术医学中心中，资源的平衡对首席财务的工作更加重要，而且更加复杂。由于大型学术医学中心不仅仅肩负着临床服务的任务，更有科研、教学以及领导社区服务中心形成地区性医疗联盟的职责。医院在奥巴马医改中更可能成为“责任医疗组织”领头羊的职责。首席财务官会与医院其他高管一起讨论如何将资源在整个医疗体系内合理的分配，让整个医疗系统更有效率。
现代医院管理中，为了能够了解医院的运营以及未来发展，首席财务官需要参加许多医院内跨部门委员会，听取其他高管和部门的意见，并和其他部门的主管共同商议资源分配的优先级。这些委员会既包括与日常财务密切相关的医院财务委员会、审计委员会，还包括例如投资委员会、融资委员会、 医院质量委员会、略发展委员会、新技术应用委员会等等与医院运营和发展息息相关的跨部门委员会。
财务管理工具
美国现代医院管理中财务管理的工具和指标与企业管理有很多相似之处。医院管理者利用财务报表、财务指标和分析结果评估医院财务和运营的健康。
医院财务报表
无论营利性医院还是非营利性医院，财务报表都是医院财务管理重要的工具。财务报表不仅为医院高管、董事会以及普通员工展示医院去年运营情况以及未来发展趋势，更是社会公众评判和监督医院的工具。我们以美国大型医学中心每年公布的财务报表为例，为大家介绍美国医院财务报表包含的内容。美国医院财务报表共有两个主要部分。
第一部分：医院总体运营情况，其中包括主要住院和门诊相关运营指标。
第二部分：医院收入、成本和利润情况。
财务工作者还需进一步详细分析这些财务数据背后的故事，以掌握医院运营和发展情况。例如，对患者收入情况，医院通常会按照不同的保险公司以及保险种类细分，了解医院的客户群体，以及过去一年中客户群体的变化。医院关注不同保险用户比例的原因是商业保险客户的报销比率通常比政府保险比率高，医院希望利用优质的服务和医疗技术吸引更多商业保险客户到医院就医。
其次，医院财务管理需要对重要运营指标的趋势和变化进行记录和总结。这些重要的指标包括：收入、成本、利润率、出院患者数量、病床使用率、平均住院日、门急诊数量、各类手术数量等反映医院盈利能力和运营效率的指标。除了以上重要指标外，随着医疗市场趋势的发展，医院管理者会更加关心一些体现医院未来竞争力的指标，例如，近些年医院管理者对门诊病人数量的关注。
美国医疗的一个重要趋势是越来越多的住院手术转移到门诊和社区服务中心进行，而且大型医学中心也更多地依靠与其关联的社区服务中心输送更多的疑难杂症患者。所以，医院管理者愈加关心和重视本院以及相关联的社区服务中心的门诊患者数量。医院财务管理者监测这一指标的变化，而且与其他医院和趋势进行比较，以保证医院在医疗发展的整体趋势中保持竞争力。
医院重要财务指标与分析
医院重要的运营指标包括：住院患者数量、平均住院日、住院病床使用率、门急诊患者数量、手术数量、成本数据及员工数据。除了财务报告上直接反映的运营指标，医院财务管理人员还通过计算得出一系列反映医院的盈利情况，以及效率和财务安全的财务比率指标。这些主要的指标主要分为三种类型：盈利性、资金流动性和偿债能力。
除了以上三类主要财务比率指标外，医院还利用资产回报率、年平均100名出院患者医院员工数量、管理费用占运营费用百分比、非医生员工工资和福利费用占总费用比例、住院患者平均运营成本等指标评估医院的投资、运营和收益效率进行分析。
医院除了按时间纵向比较和评估医院的运营和趋势，美国医院财务管理者通常还会将本医院指标结果与其他医院进行横向比较，用来客观评估医院的发展、运营和财务情况。我们收集和整理了美国一些大型医学中心、教学医院、社区医院、安全网络医院的相关资料，将这些医院的主要财务指标进行对比。
从这些财务指标中，我们可以进行横向对比和分析各种类型医院财务运营的特点。
营利性分析
大型医学中心和教学医院的患者服务相关利润率一般在2% ～ 5%，由于科研、教学以及投资的收入，总利润率一般在2% ～ 8%。社区服务中心利润率比大型医学中心和教学医院要低一些，在1% ～ 4% 之间。营利性医院的患者相关服务利润率高达14.69%，但其来自科研和教学的收入对总收入的贡献微乎其微，加上投资和并购等活动后，总体利润率在6% ～ 7%。
资金流动性分析
除个别资金流动性较好的医院外，大部分大型医学中心、教学医院以及社区服务中心的流动比率在1 ～ 2，此比率可以保证充足的流动资产偿还流动负债。营利性连锁医院集团流动比率为1.4，可以保证其短期偿还能力。
对应收账款账期管理，大型医学中心、教学医院以及社区医院没有明显差异。营利性连锁医院集团应收账款账期高于非营利性医学中心和教学医院。由此可见，医院营利性和非营利性的属性并不是决定医院财务运营是否有效率的决定因素，换言之，非营利性医院在某些方面比营利性医院更有效率。
偿债能力分析
营利性连锁医院集团债务明显高于非营利性医学中心、教学医院以及社区服务中心，所以其现金流偿债比率较低，只有5.58%，而非营利性大型医学中心和教学医院较为一般现金流偿债比率不低于20%。
对于权益比率，非营利性大型医学中心和教学医院为保持其稳定性和低负债率，权益占总资产比率一般不低于40%，也就是说总负债占资产比率不超过60%；对营利性连锁医院集团而言，由于其利用举债的方法来筹资进行集团扩张和并购活动，其负债率较高，加之资产贬值，总体负债已经超过整体资产，导致权益比率为负。
总体来讲，根据分析，财务情况最健康的是小型教学医院，尤其是为中小社区提供服务的教学医院。这些教学医院一般位于富裕的小城市内，它们主要负责中小城市当地居民的日常医疗服务。由于不像大型医学中心那样需要开展所有专科，这些小型教学医院可以选择开展利润率高的服务，以提高运营和整体利润率。
大型医学中心承载着各种专科以及疑难杂症的服务，还包括教学和科研等任务，其利润率比小型教学医院略低。相比较非营利性医院而言，营利性医院利用其在资本市场运作的能力，举债融资进行医院扩张和收购活动，可能造成其长期偿债的压力。虽然非营利性医院财务管理也按照公司化模式运作，但非营利性医院在杠杆债务融资相对比较保守。
本文摘编自《美国医院管理》刘宇著
扩展阅读：院长，今年你的医院亏了吗？