企业竞争者的分析诊断
营销经理们常常对竞争没有给予足够的重视，他们常犯的一个错误就是忽视竞争，意识不到竞争问题的严重性。为什么会这样?
一个解释是，经理们常常觉得自己的产品具有那样好的质量或诱人的价格，目标市场顾客应飞奔而来，掏出钱包，简直不可想象顾客会“笨”到去考虑别的选择。这样谁能与我争锋? 竞争者何足道哉!
另一种来自潜意识的想法是：若把竞争看得过重，会被别人认为是懦弱的表现：“那么胆小! 整天把竞争挂在嘴上，想用作挡箭牌、给自己留后路么? ”这是具有自尊心的经理们无法承受的。但是，铁的事实告诉我们，忽视竞争是愚蠢的，俯拾即是的例子已是不用多说的证据。营销诊断尤其不能对之有所忽视。
你如果同意我们的观点，那遇到的第一个问题是： 到底谁是你的竞争对手?
很快你会发现，要明确地回答这个问题，有点难。 一、直接竞争者分析诊断
最直接的竞争者是那些与你在同一领域，而且追求同一个目标市场的人。你们提供的产品完全相同，或是可以相互替代。
为了在赛跑中不落败，企业需要分析竞争对手，制定有效的竞争战略。这也是强迫你分析市场营销环境的一项主要原因。
特别强调：天下企业中不只你是精明的。如果你能向别人学习、在努力研究对手，那么，他们也会这么做。你用不着为做这事而在潜意识里感到内疚，你的对手早就对你这么干了。
二、竞争对手是谁
根据你的观察和分析，列出你的前五名竞争对手，然后，若有必要的话，再添上较小的直接竞争者。你要有足够的依据来填写下表，千万别在一开始就找错对象“把风车当敌人”，既是笑话，又是愚蠢。
竞争对手清单
仅有这个表是不够的，还要做竞争者的数量分析。首先需要了解在同一市场上竞争者的数量有多少，这包括当前的直接竞争者和潜在的直接竞争者的数量，从而既可得到竞争密度的情况，又便于从中区分出主要的竞争者。
做完上述工作之后，管理者接着应回答的问题是：
竞争者分析表
我们很容易假设所有的竞争者都追求利润最大化，并以此为出发点采取各种对策。但是，这种假设过于简单化了，不同的企业对长期利益与短期利益各有侧重，有些竞争者更趋向于获得“满意”的利润而不是“最大利润”。也就是说，竞争者虽然无一例外关心其企业的利润，但他们并不见得把利润作为惟一的或首要的目标。在利润目标的背后，竞争者的目标是一系列目标的组合，并对这些目标各有侧重。
一家企业的战略与另一家的越相似，它们之间的竞争就越激烈。通常在大多数行业，竞争者可以分为实行不同战略的群组，每个群组由那些实行相同或相似战略的企业组成。比如，有一个群组是以非常完整的产品系列、中等的价格和良好的服务来占领市场。另外一个群组则以比较少的产品系列、高质量的产品、优质的服务和高价格来占领市场，等等。 一旦了解到竞争对手的长处，就向他们学习。你不必模仿，但要用心学习；同时避免出现他
们的缺点，运用自己的长处去攻击这些缺点。
完成竞争对手分析之后，还要比较自己与对方的长短。有必要的话，可一个一个地比，最后确定自己的位置。
企业竞争力评估表
在进行分析时，应特别强调销售方面的竞争力分析。毕竟，这是竞争的直接体现和接火点。
在进行分析时，应特别强调销售方面的竞争力分析。毕竟，这是竞争的直接体现和接火点。
关键点：间谍功夫
列出上述表格是一回事，要填好这些表格是另一回事。一个紧接的问题是：用于填写它们的数据从哪里来? 数据显然不会自动到来。类似间谍的功夫是需要的，这里指的是从各种合法资料中找到所需信息的综合努力。
这是一个知识就是力量、头脑胜过一切的领域。尽管没有捷径，但方法是明确的：要靠时间的积累，从竞争对手的广告、出版物、报道、各种促销材料，你自己的调查资料，来自雇员、顾客、买主、朋友、顾问的评论等等，逐条建立档案。 当你对这一切均胸有成竹时，相应的竞争策略和营销手段就会应运而生。令你欣慰的是，这些对策是在知己知彼的基础上制定的，所以它们成功的把握会大许多。 三、间接竞争者诊断
识别企业的直接竞争者仍不足够，因为企业的竞争范围非常广泛，还包括愿望竞争者、平行竞争者、产品形式竞争者和质量竞争者。经营者应当将眼光放远一点，把各种间接的、潜在的竞争对手纳入战略思考的范围，这样企业才能积极主动地迎接来自各方面的挑战，在激烈竞争的商场上立于不败之地。
四、行业竞争观点
一个行业是由一组生产相同产品或可替代同类产品的企业组成。许多企业以行业竞争观点识别其竞争对手。
在同一行业内，若某一种产品的价格上升将直接导致另一些产品的需求增加。如某个打字机生产商将该企业生产的打字机价格大幅度提高，则不少顾客将转而购买其他打字机生产商的产品。所以，经营者们认为，任何企业若想在本行业卓有成效，就必须充分了解同行业内的竞争伙伴。
这是目前广为采纳的竞争分析观点。
十一、市场竞争观点
另外一些企业不是以行业竞争观点去识别竞争者，而是遵循市场竞争观点，即企业不仅仅在行业内识别竞争者，而是把竞争看做是所有那些力求满足相同顾客需要，或服务于同一顾客群的企业，甚至还有那些满足消费者不同需求的企业。
此外，在更大的范围内，企业还应注意那些力图以更有吸引力的产品满足消费者不同需要的企业。虽然它们生产的产品并不能成为本企业产品的替代品，但它们有可能使消费者的消费倾向发生变化，尤其是当本企业的产品市场已非卖方市场时，这一类的竞争者对企业也极具威胁力。
从上面的比较分析中我们可以看到，市场竞争观点开阔了企业的视野，使它们能更全面地识别其实际的竞争者，这将有利于企业制定出更富竞争性的长期营销策略。
于是，我们要竭力去挖出来的，就是这些非直接竞争者。也许从发展的眼光看，它们对我们的影响力，不见得比直接竞争者小。
明白了这个思路后，具体做法与上节就大同小异了。
间接竞争对手的产业分析
特别强调
进行产业分析时，务请注意：
1 把思路尽量开阔，不要光在现成的结论上打转； 2 要有长远眼光，尽量看出5～10年后的发展趋势； 3 不要丢掉重要产业。
间接竞争者分析表
企业竞争者的分析诊断
营销经理们常常对竞争没有给予足够的重视，他们常犯的一个错误就是忽视竞争，意识不到竞争问题的严重性。为什么会这样?
一个解释是，经理们常常觉得自己的产品具有那样好的质量或诱人的价格，目标市场顾客应飞奔而来，掏出钱包，简直不可想象顾客会“笨”到去考虑别的选择。这样谁能与我争锋? 竞争者何足道哉!
另一种来自潜意识的想法是：若把竞争看得过重，会被别人认为是懦弱的表现：“那么胆小! 整天把竞争挂在嘴上，想用作挡箭牌、给自己留后路么? ”这是具有自尊心的经理们无法承受的。但是，铁的事实告诉我们，忽视竞争是愚蠢的，俯拾即是的例子已是不用多说的证据。营销诊断尤其不能对之有所忽视。
你如果同意我们的观点，那遇到的第一个问题是： 到底谁是你的竞争对手?
很快你会发现，要明确地回答这个问题，有点难。 一、直接竞争者分析诊断
最直接的竞争者是那些与你在同一领域，而且追求同一个目标市场的人。你们提供的产品完全相同，或是可以相互替代。
为了在赛跑中不落败，企业需要分析竞争对手，制定有效的竞争战略。这也是强迫你分析市场营销环境的一项主要原因。
特别强调：天下企业中不只你是精明的。如果你能向别人学习、在努力研究对手，那么，他们也会这么做。你用不着为做这事而在潜意识里感到内疚，你的对手早就对你这么干了。
二、竞争对手是谁
根据你的观察和分析，列出你的前五名竞争对手，然后，若有必要的话，再添上较小的直接竞争者。你要有足够的依据来填写下表，千万别在一开始就找错对象“把风车当敌人”，既是笑话，又是愚蠢。
竞争对手清单
仅有这个表是不够的，还要做竞争者的数量分析。首先需要了解在同一市场上竞争者的数量有多少，这包括当前的直接竞争者和潜在的直接竞争者的数量，从而既可得到竞争密度的情况，又便于从中区分出主要的竞争者。
做完上述工作之后，管理者接着应回答的问题是：
竞争者分析表
我们很容易假设所有的竞争者都追求利润最大化，并以此为出发点采取各种对策。但是，这种假设过于简单化了，不同的企业对长期利益与短期利益各有侧重，有些竞争者更趋向于获得“满意”的利润而不是“最大利润”。也就是说，竞争者虽然无一例外关心其企业的利润，但他们并不见得把利润作为惟一的或首要的目标。在利润目标的背后，竞争者的目标是一系列目标的组合，并对这些目标各有侧重。
一家企业的战略与另一家的越相似，它们之间的竞争就越激烈。通常在大多数行业，竞争者可以分为实行不同战略的群组，每个群组由那些实行相同或相似战略的企业组成。比如，有一个群组是以非常完整的产品系列、中等的价格和良好的服务来占领市场。另外一个群组则以比较少的产品系列、高质量的产品、优质的服务和高价格来占领市场，等等。 一旦了解到竞争对手的长处，就向他们学习。你不必模仿，但要用心学习；同时避免出现他
们的缺点，运用自己的长处去攻击这些缺点。
完成竞争对手分析之后，还要比较自己与对方的长短。有必要的话，可一个一个地比，最后确定自己的位置。
企业竞争力评估表
在进行分析时，应特别强调销售方面的竞争力分析。毕竟，这是竞争的直接体现和接火点。
在进行分析时，应特别强调销售方面的竞争力分析。毕竟，这是竞争的直接体现和接火点。
关键点：间谍功夫
列出上述表格是一回事，要填好这些表格是另一回事。一个紧接的问题是：用于填写它们的数据从哪里来? 数据显然不会自动到来。类似间谍的功夫是需要的，这里指的是从各种合法资料中找到所需信息的综合努力。
这是一个知识就是力量、头脑胜过一切的领域。尽管没有捷径，但方法是明确的：要靠时间的积累，从竞争对手的广告、出版物、报道、各种促销材料，你自己的调查资料，来自雇员、顾客、买主、朋友、顾问的评论等等，逐条建立档案。 当你对这一切均胸有成竹时，相应的竞争策略和营销手段就会应运而生。令你欣慰的是，这些对策是在知己知彼的基础上制定的，所以它们成功的把握会大许多。 三、间接竞争者诊断
识别企业的直接竞争者仍不足够，因为企业的竞争范围非常广泛，还包括愿望竞争者、平行竞争者、产品形式竞争者和质量竞争者。经营者应当将眼光放远一点，把各种间接的、潜在的竞争对手纳入战略思考的范围，这样企业才能积极主动地迎接来自各方面的挑战，在激烈竞争的商场上立于不败之地。
四、行业竞争观点
一个行业是由一组生产相同产品或可替代同类产品的企业组成。许多企业以行业竞争观点识别其竞争对手。
在同一行业内，若某一种产品的价格上升将直接导致另一些产品的需求增加。如某个打字机生产商将该企业生产的打字机价格大幅度提高，则不少顾客将转而购买其他打字机生产商的产品。所以，经营者们认为，任何企业若想在本行业卓有成效，就必须充分了解同行业内的竞争伙伴。
这是目前广为采纳的竞争分析观点。
十一、市场竞争观点
另外一些企业不是以行业竞争观点去识别竞争者，而是遵循市场竞争观点，即企业不仅仅在行业内识别竞争者，而是把竞争看做是所有那些力求满足相同顾客需要，或服务于同一顾客群的企业，甚至还有那些满足消费者不同需求的企业。
此外，在更大的范围内，企业还应注意那些力图以更有吸引力的产品满足消费者不同需要的企业。虽然它们生产的产品并不能成为本企业产品的替代品，但它们有可能使消费者的消费倾向发生变化，尤其是当本企业的产品市场已非卖方市场时，这一类的竞争者对企业也极具威胁力。
从上面的比较分析中我们可以看到，市场竞争观点开阔了企业的视野，使它们能更全面地识别其实际的竞争者，这将有利于企业制定出更富竞争性的长期营销策略。
于是，我们要竭力去挖出来的，就是这些非直接竞争者。也许从发展的眼光看，它们对我们的影响力，不见得比直接竞争者小。
明白了这个思路后，具体做法与上节就大同小异了。
间接竞争对手的产业分析
特别强调
进行产业分析时，务请注意：
1 把思路尽量开阔，不要光在现成的结论上打转； 2 要有长远眼光，尽量看出5～10年后的发展趋势； 3 不要丢掉重要产业。
间接竞争者分析表