总承包管理能力的高低将直接决定一个工程项目的施工成败。因此，提高总承包管理能力是企业必须面临、亟待解决的问题。在此结合华贸中心写字楼(一期)工程的建设，对施工总承包管理作一番浅述。
一、工程简介
华贸中心坐落于北京东长安街，是东CBD的标志性建筑。写字楼(一期)工程又是华贸中心的标志性建筑，由两栋塔楼及两栋裙楼组成，总建筑面积22万平方米。
二、项目总承包的组织与管理
1.工程管理的内容一个单位工程的工程建设，由开始到结束由三个面所组成，这三个面分别代表质量控制、工期控制、造价控制。
由三个面所围成的立体空间代表安全控制。三维坐标中的x轴代表合同管理，y轴代表信息管理，z轴代表组织与协调。这样，整个工程的管理就由“四控、两管、一协调”所组成。“四控”是工程管理的核心内容，其中的“安全控制”又是工程管理的“心脏”，包括安全的质量，安全的工期，安全的造价及安全的施工生产四方面的内容。
2.总包管理的角色实施施工总承包管理的项目中，施工总承包单位是施工建设的主角，是“导航站”。业主、监理、设计、甲指分包、甲供材料、自有分包等，这些单位开展工作必须经由总包单位，总包单位有接受信息、评估信息、处理信息、反馈信息的权利，充分显示总包的权威，发挥总包的作用。
3.公司对项目的支持总包单位在现场发挥总包职能的好与坏，与公司对项目强大的支持平台分不开。三公司对项目的支持有以下几个方面：人力、物资设备、技术方案、资金的支持。
4.各项管理目标明确质量控制目标：确保北京市“结构长城杯”金奖(已获得)、“建筑长城杯”金奖，争创鲁班奖;文明施工目标：确保北京市安全文明样板工地(已获得);工程进度目标：2006年10月30日竣工;安全施工目标：在整个施工过程中轻伤事故频率不超过0.8%，杜绝重伤和死亡事故。项目管理培训
5.建立健全组织机构和规章制度。项目管理培训
项目部根据管理目标和工程管理内容，建立健全了组织机构及各管理保证体系，制定管理规章制度60余项，并形成了便于操作、科学可行的工作流程。
6.狠抓过程控制及制度落实项目部从施工一开始，就站在总包的角度，每周定期组织召开工程协调例会，检查生产任务的落实情况，布置新的生产任务，协调各单位存在的相关问题。
在加强调度协调的同时，项目部实行每月对各分包进行考核，其考核的主要内容是安全文明施工控制、工程质量控制、施工进度控制、组织与协调管理等方面。通过奖优罚劣，保证了协调工作执行力和有效性。
三、总包管理中安全控制的做法
项目部建立了以项目经理、书记为核心的安全管理机构，包括四名专职安全员，二名专职消防保卫及二名电工，共同管理施工现场的安全工作。
1.严格现场准入制度
2.建立培训教育制度建立三级安全教育制度;每月项目经理组织一次全员教育;每周进行一次特殊工种教育。
3.加强跟踪检查制度8名安全管理成员负责日巡检查;每周一、三、五进行专项安全检查;每周进行两次突击检查。
4.严格奖罚考核制度项目部为了严格奖罚考核制度，专门制定了《华贸中心工程安全奖罚条例》。项目安全员每天对现场进行巡视，将查出的问题通过日检表及 曝光栏的形式对其进行奖罚并要求有关人员定期整改。
四、总包管理中质量控制的做法
1.深化设计深化设计是项目部的一个非常重要的工作，也是总包能力的充分体现。本工程的深化设计分三个方面，即机电安装深化设计、钢结构深化设计、精装修深化设计。深化设计又分为三个阶段，即满足使用功能的深化设计，解决专业交叉的深化设计，在满足前两者情况下的“美学”深化设计。以机电深化设计为例：项目部设置的4人小组，历时半年多，共深化设计“0”号图纸1700余张，为施工提供了有力的依据，也取得了一定的经济效益。项目管理论坛
2.培训与教育为了保证工程施工质量，项目部分别对现场所有施工人员进行各分部分项工程方案交底、技术交底，并对施工中的重点难点以及新工艺新技术进行专项技术交底。项目推出了 “工艺卡”制度，明确工艺流程及操作要点，既实用又便捷，各工人人手一卡。
3.注重成品保护施工完毕的成品，由分包方向成品保护公司书面移交，日后如还需在此施工，分包方需抵押施工单(总包工长开具)及胸卡施工，施工完毕，经成品保护公司验收后方可离开。这项工作开展至今收效显著，未出现重大的成品损坏和恶性的偷盗事件。
4.过程控制及考核落实“三检制”及“日巡制”;开展周综合检查“评比制”;坚持月质量联检“考核制”。
总承包管理能力的高低将直接决定一个工程项目的施工成败。因此，提高总承包管理能力是企业必须面临、亟待解决的问题。在此结合华贸中心写字楼(一期)工程的建设，对施工总承包管理作一番浅述。
一、工程简介
华贸中心坐落于北京东长安街，是东CBD的标志性建筑。写字楼(一期)工程又是华贸中心的标志性建筑，由两栋塔楼及两栋裙楼组成，总建筑面积22万平方米。
二、项目总承包的组织与管理
1.工程管理的内容一个单位工程的工程建设，由开始到结束由三个面所组成，这三个面分别代表质量控制、工期控制、造价控制。
由三个面所围成的立体空间代表安全控制。三维坐标中的x轴代表合同管理，y轴代表信息管理，z轴代表组织与协调。这样，整个工程的管理就由“四控、两管、一协调”所组成。“四控”是工程管理的核心内容，其中的“安全控制”又是工程管理的“心脏”，包括安全的质量，安全的工期，安全的造价及安全的施工生产四方面的内容。
2.总包管理的角色实施施工总承包管理的项目中，施工总承包单位是施工建设的主角，是“导航站”。业主、监理、设计、甲指分包、甲供材料、自有分包等，这些单位开展工作必须经由总包单位，总包单位有接受信息、评估信息、处理信息、反馈信息的权利，充分显示总包的权威，发挥总包的作用。
3.公司对项目的支持总包单位在现场发挥总包职能的好与坏，与公司对项目强大的支持平台分不开。三公司对项目的支持有以下几个方面：人力、物资设备、技术方案、资金的支持。
4.各项管理目标明确质量控制目标：确保北京市“结构长城杯”金奖(已获得)、“建筑长城杯”金奖，争创鲁班奖;文明施工目标：确保北京市安全文明样板工地(已获得);工程进度目标：2006年10月30日竣工;安全施工目标：在整个施工过程中轻伤事故频率不超过0.8%，杜绝重伤和死亡事故。项目管理培训
5.建立健全组织机构和规章制度。项目管理培训
项目部根据管理目标和工程管理内容，建立健全了组织机构及各管理保证体系，制定管理规章制度60余项，并形成了便于操作、科学可行的工作流程。
6.狠抓过程控制及制度落实项目部从施工一开始，就站在总包的角度，每周定期组织召开工程协调例会，检查生产任务的落实情况，布置新的生产任务，协调各单位存在的相关问题。
在加强调度协调的同时，项目部实行每月对各分包进行考核，其考核的主要内容是安全文明施工控制、工程质量控制、施工进度控制、组织与协调管理等方面。通过奖优罚劣，保证了协调工作执行力和有效性。
三、总包管理中安全控制的做法
项目部建立了以项目经理、书记为核心的安全管理机构，包括四名专职安全员，二名专职消防保卫及二名电工，共同管理施工现场的安全工作。
1.严格现场准入制度
2.建立培训教育制度建立三级安全教育制度;每月项目经理组织一次全员教育;每周进行一次特殊工种教育。
3.加强跟踪检查制度8名安全管理成员负责日巡检查;每周一、三、五进行专项安全检查;每周进行两次突击检查。
4.严格奖罚考核制度项目部为了严格奖罚考核制度，专门制定了《华贸中心工程安全奖罚条例》。项目安全员每天对现场进行巡视，将查出的问题通过日检表及 曝光栏的形式对其进行奖罚并要求有关人员定期整改。
四、总包管理中质量控制的做法
1.深化设计深化设计是项目部的一个非常重要的工作，也是总包能力的充分体现。本工程的深化设计分三个方面，即机电安装深化设计、钢结构深化设计、精装修深化设计。深化设计又分为三个阶段，即满足使用功能的深化设计，解决专业交叉的深化设计，在满足前两者情况下的“美学”深化设计。以机电深化设计为例：项目部设置的4人小组，历时半年多，共深化设计“0”号图纸1700余张，为施工提供了有力的依据，也取得了一定的经济效益。项目管理论坛
2.培训与教育为了保证工程施工质量，项目部分别对现场所有施工人员进行各分部分项工程方案交底、技术交底，并对施工中的重点难点以及新工艺新技术进行专项技术交底。项目推出了 “工艺卡”制度，明确工艺流程及操作要点，既实用又便捷，各工人人手一卡。
3.注重成品保护施工完毕的成品，由分包方向成品保护公司书面移交，日后如还需在此施工，分包方需抵押施工单(总包工长开具)及胸卡施工，施工完毕，经成品保护公司验收后方可离开。这项工作开展至今收效显著，未出现重大的成品损坏和恶性的偷盗事件。
4.过程控制及考核落实“三检制”及“日巡制”;开展周综合检查“评比制”;坚持月质量联检“考核制”。