背景：
宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，始创于1837年，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。宝洁公司之所以能有这样的成就，除了因为它拥有高质量的产品、优化的管理系统、优质的品牌文化、高超的营销策划之外，它还具备完善的供应链管理。
在美国，宝洁成功的秘诀在于，信息技术投资强化了企业的核心价值，比如获取零售商销售数据，并为其店铺提供实时存货和现金流信息的零售连锁系统，其目标就是帮助零售商提高销售额，进行自动补货，减少零售商的缺货损失，同时还可为他们进一步控制库存，从而达到双赢。这些技术投资符合宝洁一贯的思维。
宝洁物流在中国发展过程：
1、
1988年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业——广州宝洁有限公司，从此开始了其中中国业务发展的历程。刚开始进入中国市场时，宝洁公司在美国采用的技术投资所形成的竞争优势却无法得到充分的表现，除了沃尔玛、家乐福、上海华联等一些大型零售企业能用电子订单和宝洁交易外，太多零售商和分销商连EDI（电子数据交换）都没有。所以，宝洁公司对分销商只能采取的是典型的“推压”式管理方式，将产品直接销售给分销机构，以分销商缴纳货款为分水岭来确认产品所有权的转移，但回款难和市场覆盖差等问题让宝洁遇到了瓶颈。
1992年开始，宝洁公司采取各种方式帮助分销商分销商品，以此企图达到扩大市场覆盖率和迅速回收资金的问题。但是这种做法却使宝洁公司的产品成为了价格“标靶”，低下与动荡的价格使宝洁公司蒙受了巨大的损失。
2、
1997年，宝洁公司推出了“宝洁分销商2005计划”，使自己的分销商网络结构得到优化，借此建成一个战略性的分销商网络。宝洁的分销商除了要求具备规模、效率、专业服务和规范等特点之外，还必须具备很强的融资能力。宝洁分销商必须将宝洁公司的经营的发展提在优先发展的地位。分销商竞争力的提高，使得宝洁公司能在短短几年内建立起自己的行业标准——ebXML的国际标准。利用ebXML，宝洁公司实现了全国各大分销商的综合信息管理系统将与其系统
进行链接，达到了双方数据信息的共享，能够很好的减少双方的库存，同时能让宝洁公司做出准确的生产计划。与此同时，宝洁公司还在中国力推ECR，它一改此前经由分销商向零售商供货的方式，逐渐开始向重点零售商直接供货，这样就能减少在供应链上浪费在分销商上的资金与时间，从中从而达到为消费者提供最低成本的产品和最好的服务的目的。
从此以后，宝洁与分销、零售企业的衔接，由传统的凹透镜型组织结构转型为如今的凸透镜型——宝洁将与大客户合作的客户业务发展团队中的财务、IT、物流、市场、品类管理与销售等环节的人员综合组成“联合团队”，将“后台部门”推到“前台”直接服务客户、解决问题，以项目管理的方式密切宝洁供应链中各个合作伙伴的关系，实现共赢。
宝洁的供应链管理：
宝洁成功的物流除了得益于其完善的数据交换系统外，还得益于其完善的供应链的管理。
到目前为止，宝洁在广州、北京、上海、成都、天津、东莞及南平等地设有多家分公司及工厂，除此之外，宝洁在中国还有五个仓库：广州，北京，上海，长沙和成都。这五个仓库按地理区域供应华南，华北，华东，华中和西部的客户。完善的生产条件、运输条件和储存条件为宝洁的原料供应、商品的生产、成品的运输、商品到达仓库、发货给客户或客户到仓库提货提供了顺畅的完成基础，这一切都给宝洁成就最优质的供应链管理提供了可能。
宝供物流：
1、优势
宝洁公司与供应商之间的合作是通过第三方物流——宝供物流来完成的。它采用分类的方法，与供应链运作的具体情况相适应，详细分类并采取有针对性的策略可以实现显著的优化供应链，是基于分类的细化。通过分析不同材料的需求量、运输时间、保存时间等的不同，宝洁公司不断优化其供应链，与宝供物流密切沟通，尽可能的缩短供应链的时间，减少浪费从而缩少成本。
2、劣势
但是由于宝供物流的规模还不够适应宝洁公司的庞大商品数量，所以宝洁在与宝供物流的合作过程中，多是把其当作其供应链上一个集成的物流服务供应
商，而只是一个运输或仓储的工具，同时还得花费时间与金钱去帮助其成长与壮大。除此之外，国内还有大部分小型公司无法实现数据共有。总的来说，在国内，宝洁的物流系统还是存在很大的漏洞。
在物流领域，要想创造优势，准确、迅速地确定订单和减少库存是很重要的。宝洁公司虽然在创造它自己的数据交换库上花费大量的时间与金钱，但这些付出让其能够准确地与零售商确定订单、迅速的发货、正确地制定生产计划„„这一切奠定了它的商品能在订购—生产—运输—库存—上架的线路上畅通无阻。正确的数据交换能够让宝洁迅速的反应市场上的转变，进一步完善生产和物流，从而创造了其与零售商、分销商的共赢。
总结：
通过对宝洁公司供应链的分析，我发现中国的市场经济与国际发达国家还是有一定的差距，很多行业缺少行业标准，特别是物流企业。我们国家缺少大型的、有国际影响力的企业最重要的不是企业缺少企业文化或优质产品，而是缺少优质的物流管理。今天的中国没有任何一家可以服务于世界一流外企的物流公司，从侧面来讲，由于没有这种物流公司，就算中国本地企业能生产出领先于世界的产品，它也不能能快的抢占市场，迅速发展。所以我国市场经济要保有其发展后劲，不仅要不断有大方向的生产规划方向，更得有先进的物流管理理念的推行。
背景：
宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，始创于1837年，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。宝洁公司之所以能有这样的成就，除了因为它拥有高质量的产品、优化的管理系统、优质的品牌文化、高超的营销策划之外，它还具备完善的供应链管理。
在美国，宝洁成功的秘诀在于，信息技术投资强化了企业的核心价值，比如获取零售商销售数据，并为其店铺提供实时存货和现金流信息的零售连锁系统，其目标就是帮助零售商提高销售额，进行自动补货，减少零售商的缺货损失，同时还可为他们进一步控制库存，从而达到双赢。这些技术投资符合宝洁一贯的思维。
宝洁物流在中国发展过程：
1、
1988年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业——广州宝洁有限公司，从此开始了其中中国业务发展的历程。刚开始进入中国市场时，宝洁公司在美国采用的技术投资所形成的竞争优势却无法得到充分的表现，除了沃尔玛、家乐福、上海华联等一些大型零售企业能用电子订单和宝洁交易外，太多零售商和分销商连EDI（电子数据交换）都没有。所以，宝洁公司对分销商只能采取的是典型的“推压”式管理方式，将产品直接销售给分销机构，以分销商缴纳货款为分水岭来确认产品所有权的转移，但回款难和市场覆盖差等问题让宝洁遇到了瓶颈。
1992年开始，宝洁公司采取各种方式帮助分销商分销商品，以此企图达到扩大市场覆盖率和迅速回收资金的问题。但是这种做法却使宝洁公司的产品成为了价格“标靶”，低下与动荡的价格使宝洁公司蒙受了巨大的损失。
2、
1997年，宝洁公司推出了“宝洁分销商2005计划”，使自己的分销商网络结构得到优化，借此建成一个战略性的分销商网络。宝洁的分销商除了要求具备规模、效率、专业服务和规范等特点之外，还必须具备很强的融资能力。宝洁分销商必须将宝洁公司的经营的发展提在优先发展的地位。分销商竞争力的提高，使得宝洁公司能在短短几年内建立起自己的行业标准——ebXML的国际标准。利用ebXML，宝洁公司实现了全国各大分销商的综合信息管理系统将与其系统
进行链接，达到了双方数据信息的共享，能够很好的减少双方的库存，同时能让宝洁公司做出准确的生产计划。与此同时，宝洁公司还在中国力推ECR，它一改此前经由分销商向零售商供货的方式，逐渐开始向重点零售商直接供货，这样就能减少在供应链上浪费在分销商上的资金与时间，从中从而达到为消费者提供最低成本的产品和最好的服务的目的。
从此以后，宝洁与分销、零售企业的衔接，由传统的凹透镜型组织结构转型为如今的凸透镜型——宝洁将与大客户合作的客户业务发展团队中的财务、IT、物流、市场、品类管理与销售等环节的人员综合组成“联合团队”，将“后台部门”推到“前台”直接服务客户、解决问题，以项目管理的方式密切宝洁供应链中各个合作伙伴的关系，实现共赢。
宝洁的供应链管理：
宝洁成功的物流除了得益于其完善的数据交换系统外，还得益于其完善的供应链的管理。
到目前为止，宝洁在广州、北京、上海、成都、天津、东莞及南平等地设有多家分公司及工厂，除此之外，宝洁在中国还有五个仓库：广州，北京，上海，长沙和成都。这五个仓库按地理区域供应华南，华北，华东，华中和西部的客户。完善的生产条件、运输条件和储存条件为宝洁的原料供应、商品的生产、成品的运输、商品到达仓库、发货给客户或客户到仓库提货提供了顺畅的完成基础，这一切都给宝洁成就最优质的供应链管理提供了可能。
宝供物流：
1、优势
宝洁公司与供应商之间的合作是通过第三方物流——宝供物流来完成的。它采用分类的方法，与供应链运作的具体情况相适应，详细分类并采取有针对性的策略可以实现显著的优化供应链，是基于分类的细化。通过分析不同材料的需求量、运输时间、保存时间等的不同，宝洁公司不断优化其供应链，与宝供物流密切沟通，尽可能的缩短供应链的时间，减少浪费从而缩少成本。
2、劣势
但是由于宝供物流的规模还不够适应宝洁公司的庞大商品数量，所以宝洁在与宝供物流的合作过程中，多是把其当作其供应链上一个集成的物流服务供应
商，而只是一个运输或仓储的工具，同时还得花费时间与金钱去帮助其成长与壮大。除此之外，国内还有大部分小型公司无法实现数据共有。总的来说，在国内，宝洁的物流系统还是存在很大的漏洞。
在物流领域，要想创造优势，准确、迅速地确定订单和减少库存是很重要的。宝洁公司虽然在创造它自己的数据交换库上花费大量的时间与金钱，但这些付出让其能够准确地与零售商确定订单、迅速的发货、正确地制定生产计划„„这一切奠定了它的商品能在订购—生产—运输—库存—上架的线路上畅通无阻。正确的数据交换能够让宝洁迅速的反应市场上的转变，进一步完善生产和物流，从而创造了其与零售商、分销商的共赢。
总结：
通过对宝洁公司供应链的分析，我发现中国的市场经济与国际发达国家还是有一定的差距，很多行业缺少行业标准，特别是物流企业。我们国家缺少大型的、有国际影响力的企业最重要的不是企业缺少企业文化或优质产品，而是缺少优质的物流管理。今天的中国没有任何一家可以服务于世界一流外企的物流公司，从侧面来讲，由于没有这种物流公司，就算中国本地企业能生产出领先于世界的产品，它也不能能快的抢占市场，迅速发展。所以我国市场经济要保有其发展后劲，不仅要不断有大方向的生产规划方向，更得有先进的物流管理理念的推行。