组织结构发展趋势对当代中国企业管理思想的变革启示-正略咨询 本文来自正略咨询，更多精彩案例请关注正略公众号（zlzxwx）
在科技和生产技术发展日益迅猛的今天，市场和客户需求也发生了日新月异的变化，这其中，一个突出的特点是产品数量和种类极大丰富，以淘宝网发布的网购数据为例，2010年淘宝网在线商品数达到8亿；而在2011年11月，京东商城上可供选择的笔记本电脑型号达到900个以上，男裤4000件以上，单单炒锅型号数量也超过240件，客户需求呈现出多样化、丰富化的态势。与此同时，产品的开发与更新换代速度明显加快，以Phone为例，苹果公司于2007年6月29日推出第一代产品，到2011年10月5日，升级为iPhone 4S，短短4年已经更新了四代。而引领国际潮流的服装生产商ZARA，服装款式设计到销售速度之快（宣称只需要两周的时间就可以设计开发出一款新产品并摆上货架），大大提升了其产品竞争力。与上个世纪产品与客户需求的规模化、趋同化不同，21世纪的消费以个性化、多样化、小众、变化快为主要特征，这些特征，迫使生产厂家和供货商做出改变，以适应快节奏的市场要求。
与企业外部市场的迅猛变化相适应，21世纪的企业的组织形式也发生了悄然变化，5种组织结构日益“流行”：
1、研发驱动型企业，如IT企业，科研型企业。由于研发工作的特性，多数此类企业采用了基于产品型号或研发项目课题+职能式组织结构，并将这一特性拓展到生产、销售以致整个组织；
2、销售驱动型企业，如快消品企业。由于面对为数众多的产品和客户需求，多数企业采用了产品经理模式，进而促进了后端组织结构扁平化、矩阵化；
3、基于项目制运作的企业，如工程类企业。其普遍采用项目组的运作模式，项目的成立与运作更加快速灵活；
4、基于精益生产的企业组织，由于精益生产的流程特性，也使得管理下移，贯穿于从采购到销售的横向管理链条作用大过垂直指挥；
5、网络和虚拟型企业，组织结构更加灵活，与外部合作更加紧密。
这些“流行”的组织结构的共同特点是：扁平化，弱化自上而下的直线管理，强化横向流程管理、具有明显的客户导向，组织呈现矩阵或多维架构，以更快、更好的适应外部市场和客户需求。
然而，与市场和客户需求多样化、丰富化及快速化、企业组织日益灵活化相对照，一些企业老板和管理者的管理思想却仍停留于传统的管理思想中，这种传统管理思想基于直线式组织架构，表现为严格的等级制、中央集权以及对事、对人的高度管控；这些曾经帮助企业取得了成功和辉煌的传统管理理念，在组织结构革新时，却降低了企业的管理效率，制约组织活力，甚至阻碍企业的进一步发展。
要推动企业实现管理模式的真正转变，发挥灵活型企业的组织效能，企业的老板和各级管理人员，务必应转变管理思想，树立起适应新的管理理念，这其中，有四个方面的问题需
要重点关注：一、集分权问题；二、员工自主管理；三、企业成果分享机制；四、企业文化管理。
要实现灵活型组织的真正运作，分权必不可少。为什么分权对于灵活型组织如此重要？这是由于，灵活型组织的存在，首要的原因在于满足客户的快速变化需求，活型组织的主要优点之一就是管理链条的精简、企业行动的迅速；而如果管理链条加长，信息失真的可能性也越大，决策失误的频率增多；凡事要经过层层上报、批复，快速市场反应优势的丧失几乎不可避免。因此要建立快速灵活的组织力，就要改变企业的权责体系，以前高度集中的管理权限普遍下放，更多出于业务前沿的员工掌握了业务运作的控制点。“谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。”华为的这一原则是组织发展趋势对分权管理思想要求的最好诠释。
在西方式企业，实现分权或许不是一个问题，但在中国，企业实现有效分权，却尤为困难。为什么单单中国的企业老板不舍放权？究其原因，主要有三：一是传统的集权思维的影响。从历史的角度来看，中国的组织，特别是国家管理方式，早早就采用了集权的管理模式，两千年的王朝统治，虽然历经朝代更迭，却始终如一沿袭着中央集权的方式。受历史传统的影响，不少中国老板在企业管理伊始，就在思想里埋下了集权的基因；中国老板集权的观念根深蒂固，难以一时改变。二是出于对企业失控的担心，目前中国不在少数的企业管理基础仍很薄弱，缺乏企业内控的制度设计与组织保障，企业所有者为规避风险，自然倾向于集权的管理方式。第三个原因，不得不说，为数不少的老板和管理者还不能很好得掌握分权模式下如何更加行之有效的员工管理方式，因此本能得从思想上抵触、惧怕分权。
要建立起适应灵活型组织的有效分权管理体制，除了积极构筑企业管理基础，做好流程、制度的科学设计，建立起有效的内控制度来预防企业各种经营管理风险，对于老板和高层管理人员而言，更应学会掌握分权管理模式下的企业管理方式。
与分权模式管理相适配的管理方式中，不同于以往传统管理方式，也是老板和企业管理人员最该掌握的，是员工的自主管理。在传统的直线职能制下，管理人员可以通过对员工的监督、监控、行政命令来实现统一的组织目标；而在分权管理模式下，组织目标的实现不再是自上而下，而是基于横向业务流程，并更加强调客户导向，这些都意味着组织中的成员对内外部客户命令的遵循大过上级领导的行政命令，在这种情况下，能保证员工按照组织意图工作的可行之路就是推行员工的自我管理，使员工奋斗的目标与企业保持一致，实现了双方的共同发展。
对于员工自我管理，很容易出现的一个误区是员工自主管理等同于绩效考核或组织目标的分解落实与考核，以为有了组织目标的分解落实，辅以相应的沟通辅导以及必要的激励就实现了员工自发自觉的工作，然而实际却不是这样简单。绩效管理，或组织目标的分解落实、考核激励可以看成是是员工自我管理的主体，然而要真正实现员工自我管理，还需要更为广泛的系统建设，这包括：更具有内在激励性组织目标、愿景设定，企业与员工长期关系的建立，正确对待工作中错误的观念，与工作职责相匹配的资源建设等一系列机制、措施，这些机制与措施的存在与组织目标的分解落实、绩效管理一起，共同构成了不同于传统单纯依靠监督、管控的管理方式，最终达到“„„不是因为有人叫他去做什么，不是说服他去做什么，而是因为他的任务的客观需要要求他这样做。他作为一个自由的人而做事”的管理境界。
作为员工自主管理的有力支撑，企业成果分享机制的建立对于推进灵活型组织发展和员工管理也尤为重要。一项针对美国1000家大型企业新酬实践的调查表明，比照与15年前，采用利润分享这一薪酬方式在员工薪酬结构中的比例大幅提升，到2002年为止，71%的被调查企业采用了利润分享的员工激励方式；而且，与利润分享相近似的企业成果分享机制，如收益分享计划，小组激励计划同样得到了很广泛的应用，而员工持股计划更是被微软、沃尔玛等企业普遍采用。企业成果分享机制的建立与普及，进一步加强了员工的自主管理，也推动灵活型组织绩效的持续提升。
除了以上提到的分权管理体制、员工自主管理机制以及企业成果分享机制，被更多数灵活型组织日益重视和加强的管理方式还包括企业文化管理。既然在灵活型组织中，单纯的行政命令和监督监控不能有效督导员工行动，而制度、流程也不足以激发员工内在的工作动力，能有效实现员工管理的，就是企业文化。通过愿景设立、价值观传导、规范行为塑造、工作氛围打造和企业文化传播，实现对员工的感召、聚拢、激励和行为改进，使员工发展目标与企业发展目标高度一致，在帮助员工实现自我发展、自我价值的同时，推动企业更大发展。
21世纪刚刚过去第一个十年，中国的企业迈出市场化转型也不过短短20年，可即使是这样，灵活型组织的发展趋势已不可阻挡，在可以预见的未来，企业组织还会进一步灵活化，柔性化，企业间、企业与客户的联系也更紧密。在这种潮流下，果断抛弃传统的基于直线职能制、等级制和中央集权的管理方式，转变为分权式、员工自主管理式、成果分享式以及企业文化管理式的管理思想就尤为重要，有了这样的指导思想，才会建立起与组织变革相配套的管理体系，增强企业竞争力，把握新的市场机遇，推动企业更大的发展。
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在科技和生产技术发展日益迅猛的今天，市场和客户需求也发生了日新月异的变化，这其中，一个突出的特点是产品数量和种类极大丰富，以淘宝网发布的网购数据为例，2010年淘宝网在线商品数达到8亿；而在2011年11月，京东商城上可供选择的笔记本电脑型号达到900个以上，男裤4000件以上，单单炒锅型号数量也超过240件，客户需求呈现出多样化、丰富化的态势。与此同时，产品的开发与更新换代速度明显加快，以Phone为例，苹果公司于2007年6月29日推出第一代产品，到2011年10月5日，升级为iPhone 4S，短短4年已经更新了四代。而引领国际潮流的服装生产商ZARA，服装款式设计到销售速度之快（宣称只需要两周的时间就可以设计开发出一款新产品并摆上货架），大大提升了其产品竞争力。与上个世纪产品与客户需求的规模化、趋同化不同，21世纪的消费以个性化、多样化、小众、变化快为主要特征，这些特征，迫使生产厂家和供货商做出改变，以适应快节奏的市场要求。
与企业外部市场的迅猛变化相适应，21世纪的企业的组织形式也发生了悄然变化，5种组织结构日益“流行”：
1、研发驱动型企业，如IT企业，科研型企业。由于研发工作的特性，多数此类企业采用了基于产品型号或研发项目课题+职能式组织结构，并将这一特性拓展到生产、销售以致整个组织；
2、销售驱动型企业，如快消品企业。由于面对为数众多的产品和客户需求，多数企业采用了产品经理模式，进而促进了后端组织结构扁平化、矩阵化；
3、基于项目制运作的企业，如工程类企业。其普遍采用项目组的运作模式，项目的成立与运作更加快速灵活；
4、基于精益生产的企业组织，由于精益生产的流程特性，也使得管理下移，贯穿于从采购到销售的横向管理链条作用大过垂直指挥；
5、网络和虚拟型企业，组织结构更加灵活，与外部合作更加紧密。
这些“流行”的组织结构的共同特点是：扁平化，弱化自上而下的直线管理，强化横向流程管理、具有明显的客户导向，组织呈现矩阵或多维架构，以更快、更好的适应外部市场和客户需求。
然而，与市场和客户需求多样化、丰富化及快速化、企业组织日益灵活化相对照，一些企业老板和管理者的管理思想却仍停留于传统的管理思想中，这种传统管理思想基于直线式组织架构，表现为严格的等级制、中央集权以及对事、对人的高度管控；这些曾经帮助企业取得了成功和辉煌的传统管理理念，在组织结构革新时，却降低了企业的管理效率，制约组织活力，甚至阻碍企业的进一步发展。
要推动企业实现管理模式的真正转变，发挥灵活型企业的组织效能，企业的老板和各级管理人员，务必应转变管理思想，树立起适应新的管理理念，这其中，有四个方面的问题需
要重点关注：一、集分权问题；二、员工自主管理；三、企业成果分享机制；四、企业文化管理。
要实现灵活型组织的真正运作，分权必不可少。为什么分权对于灵活型组织如此重要？这是由于，灵活型组织的存在，首要的原因在于满足客户的快速变化需求，活型组织的主要优点之一就是管理链条的精简、企业行动的迅速；而如果管理链条加长，信息失真的可能性也越大，决策失误的频率增多；凡事要经过层层上报、批复，快速市场反应优势的丧失几乎不可避免。因此要建立快速灵活的组织力，就要改变企业的权责体系，以前高度集中的管理权限普遍下放，更多出于业务前沿的员工掌握了业务运作的控制点。“谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。”华为的这一原则是组织发展趋势对分权管理思想要求的最好诠释。
在西方式企业，实现分权或许不是一个问题，但在中国，企业实现有效分权，却尤为困难。为什么单单中国的企业老板不舍放权？究其原因，主要有三：一是传统的集权思维的影响。从历史的角度来看，中国的组织，特别是国家管理方式，早早就采用了集权的管理模式，两千年的王朝统治，虽然历经朝代更迭，却始终如一沿袭着中央集权的方式。受历史传统的影响，不少中国老板在企业管理伊始，就在思想里埋下了集权的基因；中国老板集权的观念根深蒂固，难以一时改变。二是出于对企业失控的担心，目前中国不在少数的企业管理基础仍很薄弱，缺乏企业内控的制度设计与组织保障，企业所有者为规避风险，自然倾向于集权的管理方式。第三个原因，不得不说，为数不少的老板和管理者还不能很好得掌握分权模式下如何更加行之有效的员工管理方式，因此本能得从思想上抵触、惧怕分权。
要建立起适应灵活型组织的有效分权管理体制，除了积极构筑企业管理基础，做好流程、制度的科学设计，建立起有效的内控制度来预防企业各种经营管理风险，对于老板和高层管理人员而言，更应学会掌握分权管理模式下的企业管理方式。
与分权模式管理相适配的管理方式中，不同于以往传统管理方式，也是老板和企业管理人员最该掌握的，是员工的自主管理。在传统的直线职能制下，管理人员可以通过对员工的监督、监控、行政命令来实现统一的组织目标；而在分权管理模式下，组织目标的实现不再是自上而下，而是基于横向业务流程，并更加强调客户导向，这些都意味着组织中的成员对内外部客户命令的遵循大过上级领导的行政命令，在这种情况下，能保证员工按照组织意图工作的可行之路就是推行员工的自我管理，使员工奋斗的目标与企业保持一致，实现了双方的共同发展。
对于员工自我管理，很容易出现的一个误区是员工自主管理等同于绩效考核或组织目标的分解落实与考核，以为有了组织目标的分解落实，辅以相应的沟通辅导以及必要的激励就实现了员工自发自觉的工作，然而实际却不是这样简单。绩效管理，或组织目标的分解落实、考核激励可以看成是是员工自我管理的主体，然而要真正实现员工自我管理，还需要更为广泛的系统建设，这包括：更具有内在激励性组织目标、愿景设定，企业与员工长期关系的建立，正确对待工作中错误的观念，与工作职责相匹配的资源建设等一系列机制、措施，这些机制与措施的存在与组织目标的分解落实、绩效管理一起，共同构成了不同于传统单纯依靠监督、管控的管理方式，最终达到“„„不是因为有人叫他去做什么，不是说服他去做什么，而是因为他的任务的客观需要要求他这样做。他作为一个自由的人而做事”的管理境界。
作为员工自主管理的有力支撑，企业成果分享机制的建立对于推进灵活型组织发展和员工管理也尤为重要。一项针对美国1000家大型企业新酬实践的调查表明，比照与15年前，采用利润分享这一薪酬方式在员工薪酬结构中的比例大幅提升，到2002年为止，71%的被调查企业采用了利润分享的员工激励方式；而且，与利润分享相近似的企业成果分享机制，如收益分享计划，小组激励计划同样得到了很广泛的应用，而员工持股计划更是被微软、沃尔玛等企业普遍采用。企业成果分享机制的建立与普及，进一步加强了员工的自主管理，也推动灵活型组织绩效的持续提升。
除了以上提到的分权管理体制、员工自主管理机制以及企业成果分享机制，被更多数灵活型组织日益重视和加强的管理方式还包括企业文化管理。既然在灵活型组织中，单纯的行政命令和监督监控不能有效督导员工行动，而制度、流程也不足以激发员工内在的工作动力，能有效实现员工管理的，就是企业文化。通过愿景设立、价值观传导、规范行为塑造、工作氛围打造和企业文化传播，实现对员工的感召、聚拢、激励和行为改进，使员工发展目标与企业发展目标高度一致，在帮助员工实现自我发展、自我价值的同时，推动企业更大发展。
21世纪刚刚过去第一个十年，中国的企业迈出市场化转型也不过短短20年，可即使是这样，灵活型组织的发展趋势已不可阻挡，在可以预见的未来，企业组织还会进一步灵活化，柔性化，企业间、企业与客户的联系也更紧密。在这种潮流下，果断抛弃传统的基于直线职能制、等级制和中央集权的管理方式，转变为分权式、员工自主管理式、成果分享式以及企业文化管理式的管理思想就尤为重要，有了这样的指导思想，才会建立起与组织变革相配套的管理体系，增强企业竞争力，把握新的市场机遇，推动企业更大的发展。