中国经济以非常快的速度融入世界经济，特别是中国制造业正在越来越深刻、越来越广泛地融入国际分工体系之中，中国市场成为国际市场的组成部分。但同时由于中国制造企业总的管理水平相对落后，生产的产品以及提供的服务质量问题表现得很突出：
1.1产品市场抽查合格率低
发布单位 产品 合格率 处理结果
广东省质监局 节能灯 21% 39家企业退出市场
甘肃省质监局 电热毯 25.7% 依法处理
江西监督局 家用电器 84.4% 依法处理
深圳监督局 燃气灶 89.3% 依法处理
深圳监督局 笔记本电脑 80% 依法处理
上海质监局 洗衣机 40% 依法处理
上海质监局 组合音响 76.2% 依法处理
东莞市工商局 饮水机 40% 依法处理
1.2质量管理体系未充分发挥作用
许多制造企业业管理层质量意识淡薄,质量观念落后。管理层只对奖章、证书情有独钟,却不考虑如何去创造质量政策和文化。虽然现IS09000,IS014000等管理体系在国际上运行已经比较成熟,但是目前在我国许多制造企业并没有真正地在企业内部进行很好地运作。即使有许多企业通过了质量管理体系的认证,但其中大多数也是在走形式,只是认为这些体系是进入市场的敲门砖,没有多少实际作用,对其认识不够透彻,更没有按照体系标准的要求认真实施。大多数企业的管理层都将生产、销售放到了第一位。他们关心的仅仅是企业的盈利、现金收支等指标。至于产品质量他们认为那只是质量职能部门的事,将产品质量与生产截然分割开来。当“产品质量”与
“产量”、“交货期”等发生冲突和矛盾的时候,首先考虑的是确保“产量”和“交货期”,其次才是产品质量。特别是,有些企业的最高管理层一提到加强质量管理就会想到要加大投入、耗费资金。
1.3过程质量控制缺乏，过程损失严重
在产品生产过程中,由于多种因素的影响,产品质量必然存在着波动。许多企业管理人员只注重结果、注重检验，而忽视过程管理。在我国制造企业广泛使用SPC且效果良好的只有4.8%，有9.5%的企业广泛使用SPC，但效果一般；有23.8%的企业部分使用SPC且效果良好，有47.6%的企业部分使用且效果一般。
1.4全员参与程度低
许多企业高层缺乏现代质量管理思想和管理知识，没有确立指导企业长远发展的先进的经营理念和经营战略，认为质量管理只是质量部门的事情，与生产等其他部门无关。企业员工对质量管理的参与大多只是被动的参与。全员主动关心企业，积极提高产品质量和工作质量的情况并不普遍。所谓的质量改进活动仅限于不合格品的纠正预防措施；内审、外审不合格项的纠正预防措施；客户审厂及客户投诉的纠正预防措施等。
1.5供应链质量管理薄弱
完善的供应链质量管理应包括供应商选择、供应商质量控制、供应商业绩评定和动态管理等，但在中国制造企业对供应商的质量控制很多还停留在来料检验上，持续改进推动力不足。有些已经意识到供应商管理的重要性，并开始供应商的选择与评定，但管理手段存在局限性，方法不足。
2 三星品质管理成功经验
2.1 三星质量管理思想
2.2 星的质量管理制度
2.2.1 重视基层和一线作业人员的质量管理职能
2.2.2 重视加强产品早期形成阶段的管理，把重点放在设计、样品和调整工艺阶段
2.2.3 注意生产的连续性和稳定性，保证质量稳定
2.2.4 跨企业组织质量管理协作，保证来料质量。强调供应商质量管理。
2.2.5 以QCC方式开展质量改进
2.2.6 进行全员质量教育
2.3 三星质量管理方法
2.3.1 把质量管理提高到了经营思想革命的高度，建立以质量为中心的综合管理体系，组织全员积极参与，为
提供满意的产品和服务。
2.3.2 实行全过程质量管理，在设计、试制、生产、销售和服务的全过程中实行系统的质量管理。
2.3.3 倡导各部门和全员参与。强调企业的所有部门都有责任保证产品质量。
2.3.4 将全面质量管理延伸到对供应商的指导和控制，通过对供应商的质量管理指导，实现与供应商共同繁荣和发展。
2.4 标准品质生产方式（SQM）
通过对工程能力(Cp=Capability of Process)的分析，制定工程适用的散布管理、重点管理、基本遵守三级管理制度；
通过对工程能力进行改善,为生产均一品质产品(6 SIGMA产品)的生产方式,根据标准作业书的作业,重点管理,散布管理,
基本遵守,工序条件管理,计量及测量器的可信度确保等进行的活动。
2.5 广泛的质量改善活动
2.5.1 提案改善制度
三星组织了改善提案委员会，改善提案活动每月进行，所有员工都可以对产品质量和生产效率提出改善建议，有实施且改善效果好的提案予以奖励。根据提案的贡献程度规定奖励的大小，即使很小的改善也予以基本奖励。提高了员工问题意识、品质意识和改善意识。
2.5.2 QC小组活动
QC小组活动全称为质量控制圈（Quality Control Cycle），简称QCC，是由一线员工围绕企业的经营目标和现场存在的问题组成小组，以改进质量、降低消耗、提高效益为目的，遵循PDCA循环、运用质量管理的方法和工具持续开展课题改善的全员性活动。
持续开展的小集团活动几乎覆盖到企业经营的方方面面，使员工在岗位操作之外有机会发挥聪明才智、参与企业经营，更重要的是，长期的小集团活动使日本员工掌握了用心观察变化、运用数字和管理工具进行衡量、分析并解决问题的能力。
三星以班组为单位，组建QCC圈进行活动，对产品品质、生产效率、成本等进行改善，各公司每年对QCC进行评价，对优秀QCC小组进行表彰奖励。优秀QCC小组参加三星集团每年举行的发表表彰大会。对优秀QC小组给予嘉奖。
2.5.3 六西格玛
3 如何建立精益质量管理体系
3.1 塑造优秀的企业质量文化
3.2 完善精益质量管理体系
ISO9001质量管理体系标准凝聚了全面质量管理的基本理论原则和主要方法，其突出特点是要求企业根据标准建立起文件化、规范化 的质量管理体系，并作为公司的法规严格遵守。
3.2.1 完善质量管理体系的持续改进
除过ISO9001中规定的管理评审、外审、内审、不合格品及客诉的纠正预防措施外
A. 建立改善提案制度并有效运营
B. 开展QC小组活动，对制程品质、生产性、成本、安全等进行改善
C. 建立品质可视化管理，使人人了解品质现况，人人关心、管理、改善品质。
D. 逐步开展六西格玛活动，改善痼疾不良，解决品质痼疾问题。3.2.2 实行质量目标管理
涉及产品、过程、体系的持续改进是基本要求，将这几方面的持续改进作为每个员工的目标进行管理。
制定企业质量目标营造企业最高主管的领导下进行，目标必须具体化、定量化，并具有挑战性。企业在制定公司质量目标的基础上，将公司的质量目标进行分解，分解到公司的各部门、各基层单位以至个人。形成质量目标体系过程，通过定期的质量会议，各部门对质量目标的完成情况进行分析总结，找出差距。针对本期的重大品质问题和未完成的质量目标进行原因分析和纠正预防措施。或制定QCC课题，进行改善活动。对于分解的关键指标，要纳入绩效考核中去。 3.2.3 提高质量的预防管理能力
A 进行品质可视化管理
B 进行失效模式和效果分析（FMEA）
C 对测量系统进行分析（MSA）
3.2.4 强化供应链质量管理
3.2.5 强化品质异常管理体系
3.3 导入改善提案制度并实施
3.4 导入QCC活动
3.5 导入六西格玛
中国经济以非常快的速度融入世界经济，特别是中国制造业正在越来越深刻、越来越广泛地融入国际分工体系之中，中国市场成为国际市场的组成部分。但同时由于中国制造企业总的管理水平相对落后，生产的产品以及提供的服务质量问题表现得很突出：
1.1产品市场抽查合格率低
发布单位 产品 合格率 处理结果
广东省质监局 节能灯 21% 39家企业退出市场
甘肃省质监局 电热毯 25.7% 依法处理
江西监督局 家用电器 84.4% 依法处理
深圳监督局 燃气灶 89.3% 依法处理
深圳监督局 笔记本电脑 80% 依法处理
上海质监局 洗衣机 40% 依法处理
上海质监局 组合音响 76.2% 依法处理
东莞市工商局 饮水机 40% 依法处理
1.2质量管理体系未充分发挥作用
许多制造企业业管理层质量意识淡薄,质量观念落后。管理层只对奖章、证书情有独钟,却不考虑如何去创造质量政策和文化。虽然现IS09000,IS014000等管理体系在国际上运行已经比较成熟,但是目前在我国许多制造企业并没有真正地在企业内部进行很好地运作。即使有许多企业通过了质量管理体系的认证,但其中大多数也是在走形式,只是认为这些体系是进入市场的敲门砖,没有多少实际作用,对其认识不够透彻,更没有按照体系标准的要求认真实施。大多数企业的管理层都将生产、销售放到了第一位。他们关心的仅仅是企业的盈利、现金收支等指标。至于产品质量他们认为那只是质量职能部门的事,将产品质量与生产截然分割开来。当“产品质量”与
“产量”、“交货期”等发生冲突和矛盾的时候,首先考虑的是确保“产量”和“交货期”,其次才是产品质量。特别是,有些企业的最高管理层一提到加强质量管理就会想到要加大投入、耗费资金。
1.3过程质量控制缺乏，过程损失严重
在产品生产过程中,由于多种因素的影响,产品质量必然存在着波动。许多企业管理人员只注重结果、注重检验，而忽视过程管理。在我国制造企业广泛使用SPC且效果良好的只有4.8%，有9.5%的企业广泛使用SPC，但效果一般；有23.8%的企业部分使用SPC且效果良好，有47.6%的企业部分使用且效果一般。
1.4全员参与程度低
许多企业高层缺乏现代质量管理思想和管理知识，没有确立指导企业长远发展的先进的经营理念和经营战略，认为质量管理只是质量部门的事情，与生产等其他部门无关。企业员工对质量管理的参与大多只是被动的参与。全员主动关心企业，积极提高产品质量和工作质量的情况并不普遍。所谓的质量改进活动仅限于不合格品的纠正预防措施；内审、外审不合格项的纠正预防措施；客户审厂及客户投诉的纠正预防措施等。
1.5供应链质量管理薄弱
完善的供应链质量管理应包括供应商选择、供应商质量控制、供应商业绩评定和动态管理等，但在中国制造企业对供应商的质量控制很多还停留在来料检验上，持续改进推动力不足。有些已经意识到供应商管理的重要性，并开始供应商的选择与评定，但管理手段存在局限性，方法不足。
2 三星品质管理成功经验
2.1 三星质量管理思想
2.2 星的质量管理制度
2.2.1 重视基层和一线作业人员的质量管理职能
2.2.2 重视加强产品早期形成阶段的管理，把重点放在设计、样品和调整工艺阶段
2.2.3 注意生产的连续性和稳定性，保证质量稳定
2.2.4 跨企业组织质量管理协作，保证来料质量。强调供应商质量管理。
2.2.5 以QCC方式开展质量改进
2.2.6 进行全员质量教育
2.3 三星质量管理方法
2.3.1 把质量管理提高到了经营思想革命的高度，建立以质量为中心的综合管理体系，组织全员积极参与，为
提供满意的产品和服务。
2.3.2 实行全过程质量管理，在设计、试制、生产、销售和服务的全过程中实行系统的质量管理。
2.3.3 倡导各部门和全员参与。强调企业的所有部门都有责任保证产品质量。
2.3.4 将全面质量管理延伸到对供应商的指导和控制，通过对供应商的质量管理指导，实现与供应商共同繁荣和发展。
2.4 标准品质生产方式（SQM）
通过对工程能力(Cp=Capability of Process)的分析，制定工程适用的散布管理、重点管理、基本遵守三级管理制度；
通过对工程能力进行改善,为生产均一品质产品(6 SIGMA产品)的生产方式,根据标准作业书的作业,重点管理,散布管理,
基本遵守,工序条件管理,计量及测量器的可信度确保等进行的活动。
2.5 广泛的质量改善活动
2.5.1 提案改善制度
三星组织了改善提案委员会，改善提案活动每月进行，所有员工都可以对产品质量和生产效率提出改善建议，有实施且改善效果好的提案予以奖励。根据提案的贡献程度规定奖励的大小，即使很小的改善也予以基本奖励。提高了员工问题意识、品质意识和改善意识。
2.5.2 QC小组活动
QC小组活动全称为质量控制圈（Quality Control Cycle），简称QCC，是由一线员工围绕企业的经营目标和现场存在的问题组成小组，以改进质量、降低消耗、提高效益为目的，遵循PDCA循环、运用质量管理的方法和工具持续开展课题改善的全员性活动。
持续开展的小集团活动几乎覆盖到企业经营的方方面面，使员工在岗位操作之外有机会发挥聪明才智、参与企业经营，更重要的是，长期的小集团活动使日本员工掌握了用心观察变化、运用数字和管理工具进行衡量、分析并解决问题的能力。
三星以班组为单位，组建QCC圈进行活动，对产品品质、生产效率、成本等进行改善，各公司每年对QCC进行评价，对优秀QCC小组进行表彰奖励。优秀QCC小组参加三星集团每年举行的发表表彰大会。对优秀QC小组给予嘉奖。
2.5.3 六西格玛
3 如何建立精益质量管理体系
3.1 塑造优秀的企业质量文化
3.2 完善精益质量管理体系
ISO9001质量管理体系标准凝聚了全面质量管理的基本理论原则和主要方法，其突出特点是要求企业根据标准建立起文件化、规范化 的质量管理体系，并作为公司的法规严格遵守。
3.2.1 完善质量管理体系的持续改进
除过ISO9001中规定的管理评审、外审、内审、不合格品及客诉的纠正预防措施外
A. 建立改善提案制度并有效运营
B. 开展QC小组活动，对制程品质、生产性、成本、安全等进行改善
C. 建立品质可视化管理，使人人了解品质现况，人人关心、管理、改善品质。
D. 逐步开展六西格玛活动，改善痼疾不良，解决品质痼疾问题。3.2.2 实行质量目标管理
涉及产品、过程、体系的持续改进是基本要求，将这几方面的持续改进作为每个员工的目标进行管理。
制定企业质量目标营造企业最高主管的领导下进行，目标必须具体化、定量化，并具有挑战性。企业在制定公司质量目标的基础上，将公司的质量目标进行分解，分解到公司的各部门、各基层单位以至个人。形成质量目标体系过程，通过定期的质量会议，各部门对质量目标的完成情况进行分析总结，找出差距。针对本期的重大品质问题和未完成的质量目标进行原因分析和纠正预防措施。或制定QCC课题，进行改善活动。对于分解的关键指标，要纳入绩效考核中去。 3.2.3 提高质量的预防管理能力
A 进行品质可视化管理
B 进行失效模式和效果分析（FMEA）
C 对测量系统进行分析（MSA）
3.2.4 强化供应链质量管理
3.2.5 强化品质异常管理体系
3.3 导入改善提案制度并实施
3.4 导入QCC活动
3.5 导入六西格玛