《 战 略 管 理》
案
案例：
班
例 分 析 《海 尔 发 展 南京理工大 王 全 纲
2 0 0 1年1 1月
〈〈海尔发展之路〉〉案例分析
1． 如何看待海尔从“质量高于利润”到“服务高于利润”的战略转移？ 海尔从“质量高于利润”到“服务高于利润”的战略转移，是张瑞敏面对中国家电企业全面而激烈竞争的环境提出的一个海尔新的发展战略思路，它有助于海尔在二次创业中的持续发展。
“名牌战略”是贯穿海尔整个发展之路的核心战略，而“名牌战略”的核心是产品的质量。上任不久，张瑞敏发现厂里生产的76台电冰箱不合格，他让全厂职工轮流参观后当场宣布，由生产这批产品的直接责任人亲手砸毁这些冰箱。从此，全厂职工悟出一个简单而又深刻的道理：质量是企业的生命，生产劣质产品等于砸自己的饭碗。从此，“质量高于利润”成了海尔为贯彻“名牌战略”而采取的经营理念。
进入90年代中后期，中国以前所未有的态势进入世界经济体系，大量高质量、高科技的外国家电产品涌入
中国市场，而为迎接挑战，中国的家电企业也纷纷重视质量和技术。面对家电企业这种全面而又激烈的竞争，一向以质量和技术见长的海尔必须设定一个新的发展战略，经过对中国和世界经济市场作了整体研究，结论是：在未来的年代里，占有市场份额的多少将成为决定企业命运的关键，而企业服务水平的高低和产品的不断创新又在很大程度上决定了产品所能占到的市场份额。
在张瑞敏看来，“消费-服务-生产”的这一结构已成为当今世界经营秩序的基本框架，服务在其中起着沟通消费与生产的中介作用。因此，海尔
决策层提出了“服务重于利润”的战略思想，并以此制定了二次创业的核心目标：以开展星级服务成为中国家电第一品牌为中心，以市场份额的不断扩大和产品的不断创新为重点，在2000年把海尔建设成为国际化的企业和跨国集团公司。
2． 海尔的核心竞争力是什么？激烈的市场竞争对企业的核心竞争力提出了什么新的要求？
海尔今天能大步地迈向国际化之路，并日见其功，其主线仍在于抓核心竞争力机制的培育、构造、强化及其作用的发挥。“战略创新”是海尔核心竞争机制之所以能持续发
展的主导性文化特质。所谓战略创新，是核心竞争力的“创新”，核心竞争力机制的创新：
在价值定位上，从单向度的企业精神向作为价值体系的企业远景和共同视野转化 ，这种转化，集中表现在海尔卓越理念、卓越价值体系对企业核心竞争力机制形成、实力发挥上的主导作用、带动作用和整合作用上。
（1）主导作用。在海尔长期经营中形成了“要么不干，要干就争第一”的“第（唯）一”理念；“创造市场”即创造一个专属于“我”（不属于“人”）的“创新”市场理念；“卖信誉而不是卖产品”的“信誉第一”理
念；“用户总是对的”以客户需求为“真理唯一标准”的理念；高质量的产品是由高质量的人造出来的“先造人后造产品”的理念；“精细化，零缺陷”的只有好（一等）产品，没有二等品、三等品的”最佳产品理念；以及“三工并存，动态转换”的用工制度，“计点到位、计效联酬”的分配原则，“联合舰队”的组织结构，以及三大中心构筑产业平台的企业国际制度创新等等。这一系列的理念（或规则、制度），均是作为核心竞争力之理念形式——海尔追求卓越的核心价值的具体组成部分，或者说是它在各个不同领域、不同环节上的
具体转化形式。从总体上看，海尔核心价值观、核心理念在其核心竞争力机制战略创新中的主导作用机理，在实践上，形成了三个层级：“产业报国，追求卓越”这一核心价值观同企业核心竞争力是等价的，这是第一层级；在核心价值理念主导之下的第二层级便是“第一”即“唯一”理念、“创造（海尔）市场”理念等等总价值理念体系的子项；而由体现着核心价值理念（核心竞争力）的各子项理念分别主导着企业各不同领域、不同环节的运行与发展，表现出作为核心竞争力发散终端的末梢竞争力，这是第三层级。 （2）带动作用。海尔集
团董事局主席张瑞敏说：“理念的领先几乎决定企业的命运，可以这样讲，没有思路就没有出路。”事实上正是这样，海尔核心竞争力每一步的强化从而整个企业运行发展的每一重大成就的取得，莫不是通过其实施重大的战略创新而实现的，而这一战略创新思路的萌生、创意、设计、推出和实施，都是基于某一个理念（或“理念群”）的领先而实现的。比如说，只是因为有了“只有淡季的思想，没有淡季的市场”的领先意识，才有了1.5公斤容量、专门适合5—8月需求的小小神童洗衣机。在别人产销量下降的同时却直线上升。 （3）整合
作用。海尔在兼并中以核心价值观为主导的大文化模式的整合作用十分突出。如对黄山电视机厂的兼并过程中，吃惯了“大锅饭”的原企业职工，在传统国企充满弊端机制氛围中酿成的“客户价值意识薄弱”“发钱”观念甚强的消极价值理念，同海尔卓越价值追求之间形成强烈的落差。面对一些人闹事、罢工的严峻局面，海尔人丝毫不让步，坚定不移，组织“无限期”的海尔文化大讨论，终于使他们开始弄懂了什么是海尔的“产业报国，追求卓越”，开始弄懂了这样一个基本道理：即使是国企的“主人翁”也得听“上帝”的，我们的钱（工资）
是客户发给的，不讲求质量，不兢兢业业出好产品是没有人发给钱的。在其理念定位转到海尔价值观上来的过程中，实现了核心竞争机制的整合。
3． 如何看待海尔的多元化扩张？ 以核心能力为基础进行多元化发展，才会有较高的成功率。人们普遍认为，多元化发展的优点在于分散风险和获得范围经济。但是其前提是要以核心能力为基础，多元化经营才能发挥出这两大优势。特别是核心能力可以成为多个产业之间的关系纽带，使企业能实现真正意义上的有效益的多元化发展。海尔集团的多元化发
展就是这样一个成功的典范。1992年，海尔由单一生产冰箱，进入冰柜和空调行业。1995年7月，海尔大规模进入洗衣机行业，并把原来在电冰箱行业建立起来的企业能力扩展到整个制冷家电行业。在此基础上，海尔进入热水器、洗碗机及小家电等行业，至此其经营领域覆盖几乎全部的白色家电产品。1997年7月海尔进入黑色家电行业，生产彩电、VCD 、传真机、电话等产品。同时，海尔还向市场推出整体厨房、卫生间产品，进入家居设备行业，而且还进入生物制药行业。海尔这种快节奏、高效率的多元化扩展和获得的范围经济都是
基于其十多年累积的核心能力，即在品牌、技术、管理、销售、服务等方面形成独具优势的能力。
4． 张瑞敏有必要对海尔的组织结构再进行一次调整吗，如何看待组织变化与战略之间的关系？
海尔集团有必要根据“业务流程再造”进行组织结构调整，“业务流程再造”是指从根本上对原来的业务流程做重新思考和彻底的重新设计，把直线职能型的垂直业务流程结构转变成水平型的流程网络型结构，使每一个业务流程都有直接服务的顾客。而新流程的两大特点：扁平化与信息化，即以顾客至上为中心，流
程间互为市场，成为扁平而非直线的组织机构；而各流程成为过程连续信息畅通的市场链。
海尔集团根据国际化发展思路及时对机构进行战略性调整，对原有的职能结构和事业部进行了重新设计，把原来的职能型的结构转变成流程型网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，形成首尾相接和完整连贯的新的业务流程。海尔集团正是在流程化的基础上，通过SST 为手段，用市场链把各流程有效的咬合起来。结构的创新必然带来企业系统功能的创新，海尔的实践证明，流程后企业达到三个效果，即顾客零距离、资
金零占用，质量零缺陷，使海尔的经营进入更高的层次。
从组织结构和战略关系来说，组织结构要所先服从于组织战略，企业战略决定着组织结构类型的变化，企业不能从现有的组织结构的角度去考虑制定怎样的的战略，而是应当根据外部的环境要求去制定相应的战略，然后，再根据新制定的战略来调整原有的组织结构。
5．对于海尔进军国际市场，有何看法和建议？
进军国际市场，并非海尔一朝一夕的念头，而是海尔在发展过程中的必然趋势和必然选择，是海尔在国际
市场上做大做强之后顺势而为的结果，海尔进军国际市场的目的不仅仅是出口创汇，而是成为国际化的海尔，创出中国的世界名牌。
15年来，在创世界名牌思想指导下，通过产品经营、资本运营和国际化战略，海尔迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的企业。 海尔的国际化的目标是“三个三分之一”，即最终实现国内生产国内销售1/3，国内生产海外销售1/3，海外建厂海外销售1/3。为了实现这一目标，海尔的国际市场开拓应遵循以下两个战略：
国际市场开发战略“先难后易”，
即坚持打海尔品牌出口，产品先进入发达国家市场，创出名牌后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家市场。 国际化品牌战略开发出国际化的知名品牌。海尔通过“先难后易”出口，凭高质量让用户对海尔品牌达到“认知”的目的；通过“三位一体”实现扎根，最后通过“超前满足当地消费者的需求”，在当地实现融资融智，创造本土化的名牌。“创牌”是海尔出口的目的。
美国海尔就是本土化海尔的一个范例，它的设计中心设在洛杉矶，营销中心设在纽约，生产制造中心设在美国南卡州。
海尔国际化的原则是“先有市场后有工厂”。要在海外设厂，首先要开发当地市场，使品牌出口达到在当地设厂的盈亏平衡点。即市场的竞争力是海外建厂的前提。在美国当地建一个冰箱厂的盈亏平衡点是产量30万台左右，海尔去年出口美国的冰箱已达到50多万台，已远远超出平衡点。
在管理方向转移方面，海尔认为传统企业的金字塔式的管理体制已经不适应市场发展的需要，海尔在管理机制上把金字塔扳倒，使企业的主要目标由过去的利润最大化转向以顾客为中心，以市场为中心。为了贯
彻这一观念，海尔推行了内部“市场链”。市场链的具体做法就是“SST”机制，即索酬，索赔，跳闸。上下道工序、各个部门之间都是市场关系，每个人的利益直接与市场效果挂钩，调动了员工积极性，大大增强了企业内部的活力与创造力。
《 战 略 管 理》
案
案例：
班
例 分 析 《海 尔 发 展 南京理工大 王 全 纲
2 0 0 1年1 1月
〈〈海尔发展之路〉〉案例分析
1． 如何看待海尔从“质量高于利润”到“服务高于利润”的战略转移？ 海尔从“质量高于利润”到“服务高于利润”的战略转移，是张瑞敏面对中国家电企业全面而激烈竞争的环境提出的一个海尔新的发展战略思路，它有助于海尔在二次创业中的持续发展。
“名牌战略”是贯穿海尔整个发展之路的核心战略，而“名牌战略”的核心是产品的质量。上任不久，张瑞敏发现厂里生产的76台电冰箱不合格，他让全厂职工轮流参观后当场宣布，由生产这批产品的直接责任人亲手砸毁这些冰箱。从此，全厂职工悟出一个简单而又深刻的道理：质量是企业的生命，生产劣质产品等于砸自己的饭碗。从此，“质量高于利润”成了海尔为贯彻“名牌战略”而采取的经营理念。
进入90年代中后期，中国以前所未有的态势进入世界经济体系，大量高质量、高科技的外国家电产品涌入
中国市场，而为迎接挑战，中国的家电企业也纷纷重视质量和技术。面对家电企业这种全面而又激烈的竞争，一向以质量和技术见长的海尔必须设定一个新的发展战略，经过对中国和世界经济市场作了整体研究，结论是：在未来的年代里，占有市场份额的多少将成为决定企业命运的关键，而企业服务水平的高低和产品的不断创新又在很大程度上决定了产品所能占到的市场份额。
在张瑞敏看来，“消费-服务-生产”的这一结构已成为当今世界经营秩序的基本框架，服务在其中起着沟通消费与生产的中介作用。因此，海尔
决策层提出了“服务重于利润”的战略思想，并以此制定了二次创业的核心目标：以开展星级服务成为中国家电第一品牌为中心，以市场份额的不断扩大和产品的不断创新为重点，在2000年把海尔建设成为国际化的企业和跨国集团公司。
2． 海尔的核心竞争力是什么？激烈的市场竞争对企业的核心竞争力提出了什么新的要求？
海尔今天能大步地迈向国际化之路，并日见其功，其主线仍在于抓核心竞争力机制的培育、构造、强化及其作用的发挥。“战略创新”是海尔核心竞争机制之所以能持续发
展的主导性文化特质。所谓战略创新，是核心竞争力的“创新”，核心竞争力机制的创新：
在价值定位上，从单向度的企业精神向作为价值体系的企业远景和共同视野转化 ，这种转化，集中表现在海尔卓越理念、卓越价值体系对企业核心竞争力机制形成、实力发挥上的主导作用、带动作用和整合作用上。
（1）主导作用。在海尔长期经营中形成了“要么不干，要干就争第一”的“第（唯）一”理念；“创造市场”即创造一个专属于“我”（不属于“人”）的“创新”市场理念；“卖信誉而不是卖产品”的“信誉第一”理
念；“用户总是对的”以客户需求为“真理唯一标准”的理念；高质量的产品是由高质量的人造出来的“先造人后造产品”的理念；“精细化，零缺陷”的只有好（一等）产品，没有二等品、三等品的”最佳产品理念；以及“三工并存，动态转换”的用工制度，“计点到位、计效联酬”的分配原则，“联合舰队”的组织结构，以及三大中心构筑产业平台的企业国际制度创新等等。这一系列的理念（或规则、制度），均是作为核心竞争力之理念形式——海尔追求卓越的核心价值的具体组成部分，或者说是它在各个不同领域、不同环节上的
具体转化形式。从总体上看，海尔核心价值观、核心理念在其核心竞争力机制战略创新中的主导作用机理，在实践上，形成了三个层级：“产业报国，追求卓越”这一核心价值观同企业核心竞争力是等价的，这是第一层级；在核心价值理念主导之下的第二层级便是“第一”即“唯一”理念、“创造（海尔）市场”理念等等总价值理念体系的子项；而由体现着核心价值理念（核心竞争力）的各子项理念分别主导着企业各不同领域、不同环节的运行与发展，表现出作为核心竞争力发散终端的末梢竞争力，这是第三层级。 （2）带动作用。海尔集
团董事局主席张瑞敏说：“理念的领先几乎决定企业的命运，可以这样讲，没有思路就没有出路。”事实上正是这样，海尔核心竞争力每一步的强化从而整个企业运行发展的每一重大成就的取得，莫不是通过其实施重大的战略创新而实现的，而这一战略创新思路的萌生、创意、设计、推出和实施，都是基于某一个理念（或“理念群”）的领先而实现的。比如说，只是因为有了“只有淡季的思想，没有淡季的市场”的领先意识，才有了1.5公斤容量、专门适合5—8月需求的小小神童洗衣机。在别人产销量下降的同时却直线上升。 （3）整合
作用。海尔在兼并中以核心价值观为主导的大文化模式的整合作用十分突出。如对黄山电视机厂的兼并过程中，吃惯了“大锅饭”的原企业职工，在传统国企充满弊端机制氛围中酿成的“客户价值意识薄弱”“发钱”观念甚强的消极价值理念，同海尔卓越价值追求之间形成强烈的落差。面对一些人闹事、罢工的严峻局面，海尔人丝毫不让步，坚定不移，组织“无限期”的海尔文化大讨论，终于使他们开始弄懂了什么是海尔的“产业报国，追求卓越”，开始弄懂了这样一个基本道理：即使是国企的“主人翁”也得听“上帝”的，我们的钱（工资）
是客户发给的，不讲求质量，不兢兢业业出好产品是没有人发给钱的。在其理念定位转到海尔价值观上来的过程中，实现了核心竞争机制的整合。
3． 如何看待海尔的多元化扩张？ 以核心能力为基础进行多元化发展，才会有较高的成功率。人们普遍认为，多元化发展的优点在于分散风险和获得范围经济。但是其前提是要以核心能力为基础，多元化经营才能发挥出这两大优势。特别是核心能力可以成为多个产业之间的关系纽带，使企业能实现真正意义上的有效益的多元化发展。海尔集团的多元化发
展就是这样一个成功的典范。1992年，海尔由单一生产冰箱，进入冰柜和空调行业。1995年7月，海尔大规模进入洗衣机行业，并把原来在电冰箱行业建立起来的企业能力扩展到整个制冷家电行业。在此基础上，海尔进入热水器、洗碗机及小家电等行业，至此其经营领域覆盖几乎全部的白色家电产品。1997年7月海尔进入黑色家电行业，生产彩电、VCD 、传真机、电话等产品。同时，海尔还向市场推出整体厨房、卫生间产品，进入家居设备行业，而且还进入生物制药行业。海尔这种快节奏、高效率的多元化扩展和获得的范围经济都是
基于其十多年累积的核心能力，即在品牌、技术、管理、销售、服务等方面形成独具优势的能力。
4． 张瑞敏有必要对海尔的组织结构再进行一次调整吗，如何看待组织变化与战略之间的关系？
海尔集团有必要根据“业务流程再造”进行组织结构调整，“业务流程再造”是指从根本上对原来的业务流程做重新思考和彻底的重新设计，把直线职能型的垂直业务流程结构转变成水平型的流程网络型结构，使每一个业务流程都有直接服务的顾客。而新流程的两大特点：扁平化与信息化，即以顾客至上为中心，流
程间互为市场，成为扁平而非直线的组织机构；而各流程成为过程连续信息畅通的市场链。
海尔集团根据国际化发展思路及时对机构进行战略性调整，对原有的职能结构和事业部进行了重新设计，把原来的职能型的结构转变成流程型网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，形成首尾相接和完整连贯的新的业务流程。海尔集团正是在流程化的基础上，通过SST 为手段，用市场链把各流程有效的咬合起来。结构的创新必然带来企业系统功能的创新，海尔的实践证明，流程后企业达到三个效果，即顾客零距离、资
金零占用，质量零缺陷，使海尔的经营进入更高的层次。
从组织结构和战略关系来说，组织结构要所先服从于组织战略，企业战略决定着组织结构类型的变化，企业不能从现有的组织结构的角度去考虑制定怎样的的战略，而是应当根据外部的环境要求去制定相应的战略，然后，再根据新制定的战略来调整原有的组织结构。
5．对于海尔进军国际市场，有何看法和建议？
进军国际市场，并非海尔一朝一夕的念头，而是海尔在发展过程中的必然趋势和必然选择，是海尔在国际
市场上做大做强之后顺势而为的结果，海尔进军国际市场的目的不仅仅是出口创汇，而是成为国际化的海尔，创出中国的世界名牌。
15年来，在创世界名牌思想指导下，通过产品经营、资本运营和国际化战略，海尔迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的企业。 海尔的国际化的目标是“三个三分之一”，即最终实现国内生产国内销售1/3，国内生产海外销售1/3，海外建厂海外销售1/3。为了实现这一目标，海尔的国际市场开拓应遵循以下两个战略：
国际市场开发战略“先难后易”，
即坚持打海尔品牌出口，产品先进入发达国家市场，创出名牌后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家市场。 国际化品牌战略开发出国际化的知名品牌。海尔通过“先难后易”出口，凭高质量让用户对海尔品牌达到“认知”的目的；通过“三位一体”实现扎根，最后通过“超前满足当地消费者的需求”，在当地实现融资融智，创造本土化的名牌。“创牌”是海尔出口的目的。
美国海尔就是本土化海尔的一个范例，它的设计中心设在洛杉矶，营销中心设在纽约，生产制造中心设在美国南卡州。
海尔国际化的原则是“先有市场后有工厂”。要在海外设厂，首先要开发当地市场，使品牌出口达到在当地设厂的盈亏平衡点。即市场的竞争力是海外建厂的前提。在美国当地建一个冰箱厂的盈亏平衡点是产量30万台左右，海尔去年出口美国的冰箱已达到50多万台，已远远超出平衡点。
在管理方向转移方面，海尔认为传统企业的金字塔式的管理体制已经不适应市场发展的需要，海尔在管理机制上把金字塔扳倒，使企业的主要目标由过去的利润最大化转向以顾客为中心，以市场为中心。为了贯
彻这一观念，海尔推行了内部“市场链”。市场链的具体做法就是“SST”机制，即索酬，索赔，跳闸。上下道工序、各个部门之间都是市场关系，每个人的利益直接与市场效果挂钩，调动了员工积极性，大大增强了企业内部的活力与创造力。