关于绩效考核的几点建议
这几天来我一直在寻找一个绩效考核方案以希能对各部门一年来的工作效果进行公平、
科学、全面、有效的考核，从目前来看各部门以前都或多或少做了一些绩效考核的方案，很
多方案也成为现在各部门实行的绩效考核。我曾试着能不能找到一个通用的模板将在行的各
部门的绩效考核方案进行一个汇总，以提取一个比较客观和通用的考核模板，但是不管从哪
个方面入手都觉得不能达到效果，于是对于绩效考核的工作陷入泥潭中。下面就我这些天的
工作认识和公司目前实行绩效考核存在的一些问题进行总结。
我想一个行之有效的绩效考核必须明确考核的目标和作用、层次和内容、方式和指标等。
一，绩效考核的目的和作用：
绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标
准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理和职能人员完成指定任
务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程，绩效考核的目的和作用包括以下
几个方面：
1.达成目标。绩效是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、
完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。
2.挖掘问题。绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，体现在整
个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、
再制定目标的循环，这也是一个不断发现问题、改进问题的过程。
3.促进成长。绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的
共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。
4.通过绩效管理实现公司目标。绩效管理是连接员工个体行为和组织目标之间最直接的
桥梁。
5.通过绩效管理改善公司整体运营管理。对于公司整体而言，可以作为公司整体运营管
理改善的基础。通过整体绩效管理，可以发现公司运营状况，及时了解发展战略实施过程中
存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。
6.通过绩效管理提高员工培训、职业发展规划。对于个人而言，可以作为员工培训发展、
职业规划的基础。持续的建立绩效档案，可以了解员工长期的绩效表现，因而可以针对性的
开发培训计划，提高员工绩效能力。并且作为员工职业发展过程中，选拔、轮岗、晋升的参
考依据。当然，在绩效管理中，一定要保证对员工绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，只
有全面了解员工绩效过程的表现情况，才能准确评估员工的职业发展趋势。
二，绩效考核的层级和内容：
1.公司级绩效考核：本考核是为了考察一段时间内公司所有人员和部门完成公司既定
目标的情况，借此可以清楚的评估是否能按时完成公司年度、季度、月度目标，同时也可以
作为高层管理和经营人员自我工作的测评。
2.部门级绩效考核。本考核是为了考察各部门对公司既定目标分解和达成的能力，是评
估公司年度目标和部门目标能否顺利完成的重要指标，同时可以分析部门工作的优点和不
足，对改进部门人员工作，提高工作积极性和紧迫感，提升组织的团结性都意义重大。
3.个人级绩效考核。不管怎样的工作计划，少了员工的积极参与都是不可能实现，同时
员工工作是否高效是最终评估能否达成部门目标和公司目标的基础，同时此指导对员工的考
核也可以较全面的评估员工的工作业绩、能力和态度等各方面，也可调动员工的积极性、提
高工作的有效性。
三，公司级、部门级、员工级绩效考核的关系：
评估
由于公司级、部门级、员工级工作目标存在的明显的统领和附属、分解与细化、反馈与
评估的关系，那么在绩效考核的设计方面就必须将三者紧密的联系起来，既公司级的目标是
部门级目标的分解和细化目标，各部门必须以公司的战略目标结合部门的职责和要求等确定
本部门的工作目标，并以是否能按时高质的完成公司下达的阶段性目标作为部门工作效率评
价标准，发现差距，弥补不足，同时部门级工作的完成情况也反过来评估公司级目标制定的
科学性和有效性，以作为下年度公司发展战略目标的制定和调整的参考。同样的员工级目标
作为部门级目标的分解和细化目标，各员工必须以部门的目标结合岗位的职责和要求等确定
自身的工作目标、并以是否能按时高质的完成部门下达的阶段性目标作为自身工作效率评价
标准，发现差距，弥补不足，同时员工级工作的完成情况也反过来评估部门级目标制定的科
学性和有效性，进而作为下年度部门工作目标和公司发展战略目标和制定和调整的参考。
四，目前公司绩效考核工作存在的优点与不足分析：
优点：1.目前很多部门都制定了一套适用于自身部门的绩效考核方案，方案主要以部门
的实际工作职责和内容为出发点，有一定的科学性和有效性，同时绩效考核也被部门的人员
所了解和吸收，有良好的绩效施行基础和条件，而且由于很多方案的完成都有部门人员的参
与，使部门人员具备了任务分解和细化的能力。
2.公司高度重视绩效考核工作。公司从开始绩效考核的准备也有很长的时间了，公司领
导也很重视绩效考核的施行，认识到施行绩效考核是提高组织工作能力，增加公司凝聚力，
调动人员工作积极性，进而增强公司的行业竞争力的有效手段。从这方面来说绩效考核能受
到高层领导的强力支持。
不足：1.虽然很多部门都有了本部门的绩效考核，很多也都已实行，与此同时也不免出
现这样的问题：从部门的角度来看绩效考核是有效的，能起到激励部门人员工作的积极性，
从而达到提高工作效率的结果，若从纵向阶段性的工作效果对比来看仍有一点的可行性，不
妨假设一下，品质管理部7月份的客诉项为3次，8月份的客诉项为2次，我们可以说品质
管理部的工作有进步；但从横向的部门对比来说就没有什么可比性，无法评估出不同部门工
作的优劣，进而无法评出优秀和差劣，也就起不到后进追先进，你争我赶的局面，更有甚者
还为自己获得部门的优异成绩而沾沾自喜，全然不知其他部门的中级水平便可超越他的工作
表现，这就是集于部门着点考核存在的缺陷。
2.由于各部门的评价指标出于各自部门角度出发，有时候难免会出现不同部门重点考核
指标或者指标考核内容的构成存在冲突。比如品质管理部的工作重点是把控好整个生产流程
的质量过程，在部门绩效考核当中就必须把质量安全合格、客诉的数量和频率减低作为重点
指标；生产部门工作重点是满足生产的计划，按时完成生产任务，那么对于生产部门来说达
到生产标准是重点需要考虑的，这样的话就可能在质量上有所松懈，如此会出现不良品的增
加，若后续不良品没有得带及时的检测和返修，等到客户收货发现产品问题，发生投诉事件，
自然而然责任会落到品质管理部那里，出现矛盾冲突。
3.目前公司很多部门的工作职责不甚清晰，出现异常情况容易出现推诿、相互扯皮的现
象，部门人员的工作积极性也不是很积极，在公司整个范围内不能出现一个热烈、进取、表
扬先进、鼓励先进、追求先进的氛围，也便出现了总监巡查南岭厂时给与了“人浮于事”的
评价，而绩效考核的实行必将能有力的改善这种情况，对提高员工主动性、积极性，增加公
司的认同感、自豪感，明确自身工作的责任和价值等都大有益处。
4.公司没有专门从事绩效考核的人员。为什么公司绩效考核准备了这么长的时间仍不能
完善，在整个公司实行，就是因为没有专业的绩效人员进行连贯持续的工作统筹宣传和策划，
在这一方面确实是公司目前的软肋。绩效考核是一项专业性很强的系统性工作，它不仅包括
决定人员工资的奖励还包括员工职位的晋升、荣誉感的提升、对公司价值和文化色认同，人
员工作能力的评价、工作不能胜任员工的再培训等等一系列的工作。而且绩效考核方案实行
后资料的收集、核查、去伪存真、结果汇总和评估等都需要人员去有阶段性的跟进。
5.员工对公司整体的战略目标不清晰。明确、清晰、细化的工作任务是我们能否顺利高
效的达到工作和自我检查的一个先行性指标，只有将公司的战略目标分解为部门的工作目标
进而分解到员工的工作目标，才能让每个人员都能朝着公司共同的目标努力奋斗。而一个模
糊的概念式的目标，不管是什么都显得空泛，没有实体感。比如：假设2011的战略目标是
销售额较2010年提高20%，客户满意度提高30%，成本下降15%，以这样的目标看似有力，
实质是没有什么可行性的，只有当我们把目标加以细化到每个部门进而到每个员工时才能发
挥效果，比如将销售提高20%加以分解：1）开阔国内市场，国内同业产品市场占有率达到
10%，2）创新销售方式，设置电子商务部，增加销售渠道，努力使全年网上销售量达到年
度销售总额的5%，3）提高销售人员的销售技巧，争取客户重接单率大于70%等等，只有
这样将目标层层分解，才能发挥出效果。
五，效考核指标方式和指标的设定
绩效考核应该是连贯性，相互衔接的，各种考核制度，评价体系都必须融入同一个绩
效考核体系中，让员工都清楚地知道每项工作存在的意义以及需要达到的目标。而由于公司
部门多、工作形式存在较大差异、日常工作内容难以量化等问题，所以在绩效的考核方式和
指标设定方面就必须有可行性、科学性、公平性和全面性。
六，关于绩效考核的几点建议：
1.明确公司战略目标，将公司战略目标分解为部门的目标和部门人员的具体工作目标；
2.明确部门的职责，界清部门工作内容，所属责任范围和区域；
3.设立绩效考核工作委员会，统筹整个绩效考核工作；
4.选用绩效考核工作经验比较丰富的人员作为绩效考核工作的执行和落实负责人；
5.高层管理人员向部门负责人宣传绩效考核的方案，并清晰明了的传达部门工作目标；
6.组织部门人员进行部门目标工作分解，使工作层层分解到每个员工身上；
7.建立绩效考核汇总、评价机制，并将考核结果与人员的晋升、薪酬、岗位相结合，并
向所有员工清楚的宣传；
8.定期进行绩效考核效果评估，对阶段性工作进行全面的审核。
七，关于绩效考核指标的选择：
绩效考核最难得环节就在于指标的选择，一个好的指标必须是相互配合和促进的，不能
与其他指标相抵触，否则会抵消指标的实效性
我之前没有从事绩效考核方面的工作，自知经验不足，能力浅薄，在关键的绩效考核方
式和指标方面没有实践经验，本应闭而不言，但是我还是想表达一下我的看法，希望能有点
帮助；
前几天我在网上寻找了很多绩效考核方面的资料，在网上的资料也是很多很杂的，当然
每种考核方式和指标设置的标准都有它本身的合理性和局限性。
综合几天来的学习，我觉得平衡计分卡是很不错的绩效考核方式，虽然它对公司战略目
标的明确性和指标选择的科学性以及指标细化的专业性有很高的要求，但是我仍然觉得公司
可以尝试着以平衡计分卡的维度作为各部门和部门人员工作的考核指标。
平衡计分卡主要包含四个维度指标，具体如下：
1）财务指标：财务指标又分为财务指标和非财务指标，财务指标可显示出部门各项工作的实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润）的改善作出贡献；非财务指标（如质量、生产时间、生产率和新产品等）的改善和提高也是实现目的的重要手段，财务指标可以考核部门降低成本、提高生产率、资产的利用效果等；
2）客户指标：此指标主要考核其他部门对本部门工作的满意程度，是作为考核部门工作的时间，质量，性能，服务和成本的主要目标；
3）内部流程：内部流程指标以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。内部流程指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。内部运营面指标涉及企业的改良/创新过程、经营过程和服务过程等；
4）学习与成长：学习与成长的目标为其他三个方面的目标提供了基础架构，是驱使上述记三个方面获得卓越成果的动力。学习和成长指标涉及员工的能力、信息系统的能力与激励相互配合等。
八，实行平衡计分卡的优点和缺点
平衡计分卡的优点：
1、由于把员工的日常工作，跟企业战略目标建立一个自然的联系，企业的战略目标的 实现就有了保障。
2、由于企业的员工知道自己日常所做的工作，是在为实现企业的战略目标作贡献，员 工会比较有成就感、方向感；提高了员工的工作热情。
3、分解指标的过程，是一个高效的双向沟通的过程，提高了企业的凝聚力，加强了员 工对企业的认同度，也就降低了人才流失。
4、企业最高领导者，通过平衡计分卡的体系，方便地掌握自己企业内部各个部门清晰、 全面的运作状况。
5、企业绩效考评指标制定中会发现各部门、岗位的设置是否合理、工作量是否饱满。
6、平衡计分卡帮助企业管理层梳理企业流程、发现企业中存在的各种问题，改善企业 的管理水平。
平衡计分卡的缺点：
1、优秀的平衡计分卡需要有没有明确的组织战略；高层管理者必须有很强的分解和沟 通战略的能力和意愿；中高层管理者需要有指标创新的能力和意愿；
2、工作量极大。在对于战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门， 并找出恰当的指标。而落实到最后，指标可能会多达15~20个，在考核与数据收集 时、也是一个不轻的负担。
3、不适用于个人。并不是说平衡计分卡不能分解到个人层面，而是相比较于成本和收 益，没有必要把它分解到个人层面。对于个人而言，要求绩效考核易于理解，易于 操作，易于管理。而BSC并不具备这些特点。
九，总结：绩效考核是一门专业性很深的学问，它关系到组织的工作效率和人员工作的积极 主动性，这就要求考核指标的设定要有科学性、有效性、全面性。绩效考核的目标应 该是明确、清晰、可量化、可达成、行之有效的，我认为若能以全公司的战略目标作为 部门和个人工作的目标和方向，将会对组织效率的提高有非常积极的作用，不仅可以进 行横向的跨部门考核对比，也可以进行纵向的阶段（月度/季度/半年度/年度）评价。当 然每个绩效考核方案都不能不免的会存在一些不足，在此我只表达我个人的一些想 法，贻笑大方之处还请见谅。
备注：此方案并不是想推翻目前各部门所使用的各种考核方案，只是想作为一个全公司内的 各部门、各部门人员的公平的、统一标准的考核评价标准。
关于绩效考核的几点建议
这几天来我一直在寻找一个绩效考核方案以希能对各部门一年来的工作效果进行公平、
科学、全面、有效的考核，从目前来看各部门以前都或多或少做了一些绩效考核的方案，很
多方案也成为现在各部门实行的绩效考核。我曾试着能不能找到一个通用的模板将在行的各
部门的绩效考核方案进行一个汇总，以提取一个比较客观和通用的考核模板，但是不管从哪
个方面入手都觉得不能达到效果，于是对于绩效考核的工作陷入泥潭中。下面就我这些天的
工作认识和公司目前实行绩效考核存在的一些问题进行总结。
我想一个行之有效的绩效考核必须明确考核的目标和作用、层次和内容、方式和指标等。
一，绩效考核的目的和作用：
绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标
准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理和职能人员完成指定任
务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程，绩效考核的目的和作用包括以下
几个方面：
1.达成目标。绩效是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、
完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。
2.挖掘问题。绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，体现在整
个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、
再制定目标的循环，这也是一个不断发现问题、改进问题的过程。
3.促进成长。绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的
共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。
4.通过绩效管理实现公司目标。绩效管理是连接员工个体行为和组织目标之间最直接的
桥梁。
5.通过绩效管理改善公司整体运营管理。对于公司整体而言，可以作为公司整体运营管
理改善的基础。通过整体绩效管理，可以发现公司运营状况，及时了解发展战略实施过程中
存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。
6.通过绩效管理提高员工培训、职业发展规划。对于个人而言，可以作为员工培训发展、
职业规划的基础。持续的建立绩效档案，可以了解员工长期的绩效表现，因而可以针对性的
开发培训计划，提高员工绩效能力。并且作为员工职业发展过程中，选拔、轮岗、晋升的参
考依据。当然，在绩效管理中，一定要保证对员工绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，只
有全面了解员工绩效过程的表现情况，才能准确评估员工的职业发展趋势。
二，绩效考核的层级和内容：
1.公司级绩效考核：本考核是为了考察一段时间内公司所有人员和部门完成公司既定
目标的情况，借此可以清楚的评估是否能按时完成公司年度、季度、月度目标，同时也可以
作为高层管理和经营人员自我工作的测评。
2.部门级绩效考核。本考核是为了考察各部门对公司既定目标分解和达成的能力，是评
估公司年度目标和部门目标能否顺利完成的重要指标，同时可以分析部门工作的优点和不
足，对改进部门人员工作，提高工作积极性和紧迫感，提升组织的团结性都意义重大。
3.个人级绩效考核。不管怎样的工作计划，少了员工的积极参与都是不可能实现，同时
员工工作是否高效是最终评估能否达成部门目标和公司目标的基础，同时此指导对员工的考
核也可以较全面的评估员工的工作业绩、能力和态度等各方面，也可调动员工的积极性、提
高工作的有效性。
三，公司级、部门级、员工级绩效考核的关系：
评估
由于公司级、部门级、员工级工作目标存在的明显的统领和附属、分解与细化、反馈与
评估的关系，那么在绩效考核的设计方面就必须将三者紧密的联系起来，既公司级的目标是
部门级目标的分解和细化目标，各部门必须以公司的战略目标结合部门的职责和要求等确定
本部门的工作目标，并以是否能按时高质的完成公司下达的阶段性目标作为部门工作效率评
价标准，发现差距，弥补不足，同时部门级工作的完成情况也反过来评估公司级目标制定的
科学性和有效性，以作为下年度公司发展战略目标的制定和调整的参考。同样的员工级目标
作为部门级目标的分解和细化目标，各员工必须以部门的目标结合岗位的职责和要求等确定
自身的工作目标、并以是否能按时高质的完成部门下达的阶段性目标作为自身工作效率评价
标准，发现差距，弥补不足，同时员工级工作的完成情况也反过来评估部门级目标制定的科
学性和有效性，进而作为下年度部门工作目标和公司发展战略目标和制定和调整的参考。
四，目前公司绩效考核工作存在的优点与不足分析：
优点：1.目前很多部门都制定了一套适用于自身部门的绩效考核方案，方案主要以部门
的实际工作职责和内容为出发点，有一定的科学性和有效性，同时绩效考核也被部门的人员
所了解和吸收，有良好的绩效施行基础和条件，而且由于很多方案的完成都有部门人员的参
与，使部门人员具备了任务分解和细化的能力。
2.公司高度重视绩效考核工作。公司从开始绩效考核的准备也有很长的时间了，公司领
导也很重视绩效考核的施行，认识到施行绩效考核是提高组织工作能力，增加公司凝聚力，
调动人员工作积极性，进而增强公司的行业竞争力的有效手段。从这方面来说绩效考核能受
到高层领导的强力支持。
不足：1.虽然很多部门都有了本部门的绩效考核，很多也都已实行，与此同时也不免出
现这样的问题：从部门的角度来看绩效考核是有效的，能起到激励部门人员工作的积极性，
从而达到提高工作效率的结果，若从纵向阶段性的工作效果对比来看仍有一点的可行性，不
妨假设一下，品质管理部7月份的客诉项为3次，8月份的客诉项为2次，我们可以说品质
管理部的工作有进步；但从横向的部门对比来说就没有什么可比性，无法评估出不同部门工
作的优劣，进而无法评出优秀和差劣，也就起不到后进追先进，你争我赶的局面，更有甚者
还为自己获得部门的优异成绩而沾沾自喜，全然不知其他部门的中级水平便可超越他的工作
表现，这就是集于部门着点考核存在的缺陷。
2.由于各部门的评价指标出于各自部门角度出发，有时候难免会出现不同部门重点考核
指标或者指标考核内容的构成存在冲突。比如品质管理部的工作重点是把控好整个生产流程
的质量过程，在部门绩效考核当中就必须把质量安全合格、客诉的数量和频率减低作为重点
指标；生产部门工作重点是满足生产的计划，按时完成生产任务，那么对于生产部门来说达
到生产标准是重点需要考虑的，这样的话就可能在质量上有所松懈，如此会出现不良品的增
加，若后续不良品没有得带及时的检测和返修，等到客户收货发现产品问题，发生投诉事件，
自然而然责任会落到品质管理部那里，出现矛盾冲突。
3.目前公司很多部门的工作职责不甚清晰，出现异常情况容易出现推诿、相互扯皮的现
象，部门人员的工作积极性也不是很积极，在公司整个范围内不能出现一个热烈、进取、表
扬先进、鼓励先进、追求先进的氛围，也便出现了总监巡查南岭厂时给与了“人浮于事”的
评价，而绩效考核的实行必将能有力的改善这种情况，对提高员工主动性、积极性，增加公
司的认同感、自豪感，明确自身工作的责任和价值等都大有益处。
4.公司没有专门从事绩效考核的人员。为什么公司绩效考核准备了这么长的时间仍不能
完善，在整个公司实行，就是因为没有专业的绩效人员进行连贯持续的工作统筹宣传和策划，
在这一方面确实是公司目前的软肋。绩效考核是一项专业性很强的系统性工作，它不仅包括
决定人员工资的奖励还包括员工职位的晋升、荣誉感的提升、对公司价值和文化色认同，人
员工作能力的评价、工作不能胜任员工的再培训等等一系列的工作。而且绩效考核方案实行
后资料的收集、核查、去伪存真、结果汇总和评估等都需要人员去有阶段性的跟进。
5.员工对公司整体的战略目标不清晰。明确、清晰、细化的工作任务是我们能否顺利高
效的达到工作和自我检查的一个先行性指标，只有将公司的战略目标分解为部门的工作目标
进而分解到员工的工作目标，才能让每个人员都能朝着公司共同的目标努力奋斗。而一个模
糊的概念式的目标，不管是什么都显得空泛，没有实体感。比如：假设2011的战略目标是
销售额较2010年提高20%，客户满意度提高30%，成本下降15%，以这样的目标看似有力，
实质是没有什么可行性的，只有当我们把目标加以细化到每个部门进而到每个员工时才能发
挥效果，比如将销售提高20%加以分解：1）开阔国内市场，国内同业产品市场占有率达到
10%，2）创新销售方式，设置电子商务部，增加销售渠道，努力使全年网上销售量达到年
度销售总额的5%，3）提高销售人员的销售技巧，争取客户重接单率大于70%等等，只有
这样将目标层层分解，才能发挥出效果。
五，效考核指标方式和指标的设定
绩效考核应该是连贯性，相互衔接的，各种考核制度，评价体系都必须融入同一个绩
效考核体系中，让员工都清楚地知道每项工作存在的意义以及需要达到的目标。而由于公司
部门多、工作形式存在较大差异、日常工作内容难以量化等问题，所以在绩效的考核方式和
指标设定方面就必须有可行性、科学性、公平性和全面性。
六，关于绩效考核的几点建议：
1.明确公司战略目标，将公司战略目标分解为部门的目标和部门人员的具体工作目标；
2.明确部门的职责，界清部门工作内容，所属责任范围和区域；
3.设立绩效考核工作委员会，统筹整个绩效考核工作；
4.选用绩效考核工作经验比较丰富的人员作为绩效考核工作的执行和落实负责人；
5.高层管理人员向部门负责人宣传绩效考核的方案，并清晰明了的传达部门工作目标；
6.组织部门人员进行部门目标工作分解，使工作层层分解到每个员工身上；
7.建立绩效考核汇总、评价机制，并将考核结果与人员的晋升、薪酬、岗位相结合，并
向所有员工清楚的宣传；
8.定期进行绩效考核效果评估，对阶段性工作进行全面的审核。
七，关于绩效考核指标的选择：
绩效考核最难得环节就在于指标的选择，一个好的指标必须是相互配合和促进的，不能
与其他指标相抵触，否则会抵消指标的实效性
我之前没有从事绩效考核方面的工作，自知经验不足，能力浅薄，在关键的绩效考核方
式和指标方面没有实践经验，本应闭而不言，但是我还是想表达一下我的看法，希望能有点
帮助；
前几天我在网上寻找了很多绩效考核方面的资料，在网上的资料也是很多很杂的，当然
每种考核方式和指标设置的标准都有它本身的合理性和局限性。
综合几天来的学习，我觉得平衡计分卡是很不错的绩效考核方式，虽然它对公司战略目
标的明确性和指标选择的科学性以及指标细化的专业性有很高的要求，但是我仍然觉得公司
可以尝试着以平衡计分卡的维度作为各部门和部门人员工作的考核指标。
平衡计分卡主要包含四个维度指标，具体如下：
1）财务指标：财务指标又分为财务指标和非财务指标，财务指标可显示出部门各项工作的实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润）的改善作出贡献；非财务指标（如质量、生产时间、生产率和新产品等）的改善和提高也是实现目的的重要手段，财务指标可以考核部门降低成本、提高生产率、资产的利用效果等；
2）客户指标：此指标主要考核其他部门对本部门工作的满意程度，是作为考核部门工作的时间，质量，性能，服务和成本的主要目标；
3）内部流程：内部流程指标以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。内部流程指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。内部运营面指标涉及企业的改良/创新过程、经营过程和服务过程等；
4）学习与成长：学习与成长的目标为其他三个方面的目标提供了基础架构，是驱使上述记三个方面获得卓越成果的动力。学习和成长指标涉及员工的能力、信息系统的能力与激励相互配合等。
八，实行平衡计分卡的优点和缺点
平衡计分卡的优点：
1、由于把员工的日常工作，跟企业战略目标建立一个自然的联系，企业的战略目标的 实现就有了保障。
2、由于企业的员工知道自己日常所做的工作，是在为实现企业的战略目标作贡献，员 工会比较有成就感、方向感；提高了员工的工作热情。
3、分解指标的过程，是一个高效的双向沟通的过程，提高了企业的凝聚力，加强了员 工对企业的认同度，也就降低了人才流失。
4、企业最高领导者，通过平衡计分卡的体系，方便地掌握自己企业内部各个部门清晰、 全面的运作状况。
5、企业绩效考评指标制定中会发现各部门、岗位的设置是否合理、工作量是否饱满。
6、平衡计分卡帮助企业管理层梳理企业流程、发现企业中存在的各种问题，改善企业 的管理水平。
平衡计分卡的缺点：
1、优秀的平衡计分卡需要有没有明确的组织战略；高层管理者必须有很强的分解和沟 通战略的能力和意愿；中高层管理者需要有指标创新的能力和意愿；
2、工作量极大。在对于战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门， 并找出恰当的指标。而落实到最后，指标可能会多达15~20个，在考核与数据收集 时、也是一个不轻的负担。
3、不适用于个人。并不是说平衡计分卡不能分解到个人层面，而是相比较于成本和收 益，没有必要把它分解到个人层面。对于个人而言，要求绩效考核易于理解，易于 操作，易于管理。而BSC并不具备这些特点。
九，总结：绩效考核是一门专业性很深的学问，它关系到组织的工作效率和人员工作的积极 主动性，这就要求考核指标的设定要有科学性、有效性、全面性。绩效考核的目标应 该是明确、清晰、可量化、可达成、行之有效的，我认为若能以全公司的战略目标作为 部门和个人工作的目标和方向，将会对组织效率的提高有非常积极的作用，不仅可以进 行横向的跨部门考核对比，也可以进行纵向的阶段（月度/季度/半年度/年度）评价。当 然每个绩效考核方案都不能不免的会存在一些不足，在此我只表达我个人的一些想 法，贻笑大方之处还请见谅。
备注：此方案并不是想推翻目前各部门所使用的各种考核方案，只是想作为一个全公司内的 各部门、各部门人员的公平的、统一标准的考核评价标准。