组织学习对组织绩效的影响研究
摘要：总结了组织学习和组织绩效的特征，提出了绩效管理是组织学习转化为组织绩效的有效方式，并在此基础上，分析了现行绩效管理理论与组织学习的冲突，提出了组织学习提升绩效管理系统思考的对策。
关键词：组织学习；组织绩效；经营绩效；合作绩效；系统思考
一、引言
企业在任何时候都会追求组织绩效的最大化，而在现代企业中，当组织学习逐步成为组织提升的基础时，如何将组织学习的效果转化为组织绩效，成为最热门的问题。彼得·德鲁克指出，20世纪的企业．最有价值的资产是生产设备；21世纪的组织，最有价值的资产是组织内的知识以及由知识产生的生产力。在当前知识经济快速发展的情况下。企业要想巩同其市场地位，就必须不断地获取新的知识资源以增强企业的创新能力。Quinn (1992)认为现代企业的获利能力，主要都来自于知识以及服务能力，他更进一步指出大多数产品以及服务的价值，主要决定于以知识为基础的无形资产上[1]。因此，经济学家Thurow (2000)就曾经提出，微软公司的总裁比尔‧盖茨是人类史上第一次因为拥有知识而成功累积财富的最佳范例。
我们已经进入了知识的年代，在这个年代中，最重要的使命就是学习(learning)。学习远比知识的获取来得重要，因为知识必须源自于学习。然而知识是短暂的，唯有透过学习来不断的修改和更新来活化知识。学习也是一种认知，他是一种引导知识的过程。而在知识获取过程中，企业组织学习能力具有举足轻重的作用，正如Hamel(1991)认为，从知识经济和组织学习的角度来看，未来企业间基于能力的竞争很大程度上是组织学习能力的竞争[2]。因此，关于企业组织学习能力的研究引起了国内外学者的重视，特别是组织学习能力与绩效的关系成为关注的焦点。
二、组织学习
在这个知识管理以及学习型组织盛行的时代，企业的核心竞争力已从有形的技术或是制造层面转变为无形的知识层面。而如何有效的运用知识来创造企业的竞争优势，则可以由一个企业的组织学习能力来衡量。在探讨组织学习的参考文献当中，可以追溯到Simon (1953)指出所谓的组织学习是一个组织如何去调适其内部政治与技术环境的过程。而在Cyert & March (1963)的研究当中，他们将研究范围内的厂商经由环境信息搜集，来评估组织所订下的决策目标是否达成、进行组织决策目标、信息注意与搜集规则的调适，称为组织学习。换句话说，Cyert & March (1963)把所谓的组织学习视为组织为了因应环境改变而进行的主动调适。Fiol & Lyles (1985)将组织学习定义为：组织藉由较佳的知识与理解来进行组织内变动的过程。Dodgson (1993)也将组织学习视为：厂商在其本身的活动与文化当中，建立、增加以及统合其知识和例行规范。Senge (1990)在提到组织学习当中强调组织学习是不同个体学习过程的结合，并且能够不断增进且创造未来的能力。Swieringa and Wiredsma (1992)表示组织学习是组织从本身经验与他人经验中得到启发，并且修改为可行方式的一种能力。Chait (1998)指出组织学习是由经验的观点上切入，组织藉由此点去维持或是改进绩效的内部学习能力与过程。
组织学习除了包含个人层次的学习行为，也有群体和组织层次的学习(Crossan, Lane, & White, 1999) ，甚至于包含组织与组织之间的学习(Levitt & March, 1988)。在一般的研究讨论当中，组织学习假设学习行为在个人层次上面，个人经由学习可以发展与累积知识，但是个人的知识并不会等同于组织的知识。因此透过组织内个人与个人之间的交流互动，而使得知识的流通、储存与累积会开始由群体或者是组织等非个人层次发展。这种非个人层次的知识可分为外显性和内隐性的，并存在组织的结构脉络当中，也就是组织的日常规范当中(Routine)。以内部而言，组织内部的各种表格、技术、策略、规则、程序、理念、文化和知识等(Levitt & March, 1988) ，均是用来引导组织成员的行为依据。因此，组织可以藉由学习来累积和改变知识基础，并且可由执行价值性活动效
率的提升上看出，组织的能力因此而得到强化甚至于更新，得以维持所谓的竞争优势(Helleloid & Simonin, 1994)。[3]
三、组织学习对组织绩效的影响
1、组织学习和组织绩效
组织学习和组织绩效的关系可以分解为组织学习和经营绩效的关系以及组织学习与合作绩效的关系；
（1）组织学习与经营绩效
Drucker(1992)认为企业是否可以维持其竞争优势，主要在于是否可以学习到与技术、市场、经营环境以及顾客相关的最新知识。Inkpen(1995)认为新知识的创造与取得，是促使企业维持与更新竞争优势的基础。所以，组织学习能力的强弱对于企业的竞争能力与经营绩效，都会是重要的影响因素之一。
江正信(2000)台湾上市制造业的实证研究，可以发现企业当中的组织学习对于组织经营绩效有着显著的正向关系；同时组织也要建立在不断学习的基础上，企业才能够获得竞争的优势。Drucker(1992)指出，知识是创造与维持企业竞争优势的不二法门。Fiol & Lyles(1985)，Levitt & March(1988)，Huber(1991)也都有提到加强组织的学习能力，企业便能够创造出更佳的经营绩效。
[4]
（2）组织学习与合作绩效
Hamel(1991)认为，在决定学习效果方面，学习过程比结果更为重要，而在学习过程中，组织学习能力发挥着主导作用，并提出企业的组织学习能力不同，会改变企业间“讨价还价”的相对能力，最终影响企业间的合作绩效。Simonin(1999)认为影响知识转移的关键因素是知识的模糊性，而知识的潜藏性、资源的特质性、先前经验的复杂性、成员的保护意识、文化差距、组织学习能力差距都是影响知识模糊性的因素，其中组织学习能力越强，复杂性、文化和组织差距对模糊性的影响越小，知识转移的效率才会提高，继而提高企业间的合作绩效。
2、绩效管理
有效的组织管理是实现组织绩效的手段，组织学习对组织绩效的影响是通过其对绩效管理的优化来实现的。
企业在诡谲多变的经营环境当中，是否取得竞争优势，成为该产业的领先地位，组织绩效为重要指标之一。而在现代制造型企业内，绩效被划分为经营绩效和合作绩效两类，经营绩效关注的是个人绩效的完成会使组织绩效完成，他的好坏直接影响到企业的生存，故每个企业均用尽心力去设定经营目标并且加以达成，以求经营绩效的提升。而集中体现在供应链企业间的合作绩效，基于不同企业间的互补资源(包括知识) ，可以使成员企业学习和获取企业内外部的先进知识，受到越来越多的企业重视。
无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，经营绩效和合作绩效都会得不到持续提升，组织就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。
很多企业投入了较多的精力进行绩效管理的尝试，许多管理者认为公平的评价员工的贡献，为员工薪酬发放提供基础依据，激励业绩优秀的员工、督促业绩低下的员工是进行绩效管理的主要目的。当然上述观点并没有错误，但是绩效考核就是绩效管理，绩效考核的作用就是为薪酬发放提供依据这种认识还是片面的，绩效管理不仅能促进组织绩效提升、而且还能促进管理流程和业务流程的优化，进一步推动合作绩效的提升，最终保证组织战略目标的持续实现。
（1）绩效管理促进组织经营绩效的提升
绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指
导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。在绩效考核评价环节，对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价，明确个人和部门对组织的贡献，通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效，督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。在绩效反馈面谈过程中，通过考核者与被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，促进个人得到发展；对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措；在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，被考核者承诺目标的完成。在企业正常运营情况下，部门或个人新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效，经过这样绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。
另一方面，绩效管理通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。通过绩效管理能使内部人才得到成长，同时能吸引外部优秀人才，使人力资源能满足组织发展的需要，促进组织绩效和个人绩效的提升。
（2）绩效管理促进管理流程和业务流程优化，进而推动合作绩效的提升
企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。
在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。
（3）绩效管理保证组织战略目标的实现
企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。
年度经营目标的制定过程中要有各级管理人员的参与，让各级管理人员以及基层员工充分发表自己的看法和意见，这种做法一方面保证了公司目标可以层层向下分解，不会遇到太大的阻力，同时也使目标的完成有了群众基础，大家认为是可行的，才会努力克服困难，最终促使组织目标的实现。对于绩效管理而言，企业年度经营目标的制定与分解是比较重要的环节，这个环节工作质量对于绩效管理能否取得实效是非常关键的，绩效管理能促进和协调各个部门以及员工按着企业预定目标努力，形成合力最终促进企业经营目标的完成，从而保证企业近期发展目标以及远期目标的实现。
3、现行绩效管理与组织学习的冲突
（1）绩效指标设定基础的冲突。现行绩效管理认为对一个岗位的任职者进行绩效管理应该设定哪些关键绩效指标，往往是由它的关键职责决定的。职责也就是一个职位的比较稳定的核心特征，即任职者所要从事的核心活动。职责范围所规定的工作就用“职位描述”来界定和规范，久而久之，组织成员就会形成固守本职工作的观念，而对其他部门的工作缺乏责任，甚至应该给予的配合都不能做到。职位描述是部门分工 “本位主义” 的最直接体现。事实上，大家可能都有这样的经验：当一项工作仅由一个部门承担时，通常能够较为顺利地完成，但当这项工作涉及两个或两个以上的部门时，则会出现问题，常常不能顺利地完成。
（2）绩效评价目的的冲突。现行的绩效管理对绩效评价是这样定义的：绩效评价是工作行为的测量过程，也就是用事先制定的标准来衡量工作业绩和效能。绩效评价是一个衡量、评价组织成员工作表现的系统，可起到检查和控制的作用，并揭示组织成员工作的有效性及未来工作的潜能，从而促进员工的发展和进步。
可见现行绩效管理认为绩效评价的目的在于，通过改善组织成员绩效而改善组织的整体绩效。
而学习型组织强调通过建立共同愿景和团队学习激发组织的整体智慧，学习型组织认为系统内部的结构，以及成员和部门之间的互动是影响企业绩效的关键，学习型组织通过改变内部结构来改善绩效。学习型组织的理论研究者们通过著名的“啤酒游戏”证明了，个人绩效在很大程度上取决于个人所从属的系统，“不管多么有能力的人，如果给他一个机能失调的系统，他注定要失败。”
（3）绩效评价定位的冲突。尽管绩效评价的方法从20世纪50年代的单一的自上而下的评价，发展到现在的360度全方位评价，将他人的评价和自我评价相结合，试图更公正、更科学地对组织成员的工作给予评价和反馈，但在现行绩效管理的研究和设计中，组织成员对绩效评价的接受仍是被动的，这种被动式接受导致组织成员在自我评价时更倾向于高估自己的成绩。在360度绩效评估中各评价主体之间互相合作，使评价结果失真，同时，这种被动式接受可能使组织成员对评价结果产生抵触情绪，从而影响绩效反馈的真实性和绩效的改进。在学习型组织内，由于心智模式的转变，人们会更多地倾向于主动接受评价，而且这种评价不一定是在一个绩效期间结束后进行，也可能是在一个绩效期间，当组织成员感到组织的结构和机能有问题时，期望通过绩效评价进行组织绩效障碍的分析时，对绩效评价的要求就会被组织成员主动提出。
四、组织学习转化为组织绩效的对策
组织运作的高绩效是企业一直追求的目标，而将组织学习的效果转化为组织绩效，就需要在绩效管理中运用系统思考的办法来实现，组织学习是绩效管理系统思考的有效方法。
1、组织学习可以不断的优化和提升绩效计划
组织学习可以使员工建立共同的愿景，对组织的目标有明确的认识，并且能够积极地去为实现目标而努力。组织成员的心智模式得到了改善，克服了自我防卫的封闭意识，对产品和服务具有很强的责任心和主动性，在处理和解决问题时具有系统思考的思维方式，组织的每个成员都知道自己的行为对整个团队的影响、对组织实现目标的影响，因此，我们在制订绩效计划之前，可以首先明确员工应该如何通过履行职位职责为企业做出贡献，明确企业的战略目标和年度计划。绩效考核指标的作用就是为战略目标和年度计划成功落地做出贡献。这就使得我们从企业的战略目标出发来分解绩效指标。另外，绩效指标的分解是逐级进行的，先有企业的指标，再有部门的指标，最后是岗位的指标，最终形成指标支撑体系。这是绩效管理系统思考的第一个部分，制订考核指标，形成管理者和员工双方认可的业绩合同和绩效考核表，为绩效管理打下坚实的基础，包括物质层面的基础—— 业绩合同和绩效考核指标和精神层面的基础——员工参与，员工的意见受到重视。
在这整个过程当中，组织学习始终贯穿其中，只有员工通过学习，理解了目标分解的方法，找到解决问题的办法，才能不断的优化和提升绩效计划，使绩效计划制定得更科学合理。
2、组织学习可以营造思考和上进的氛围，促进绩效辅导和实施的效果
组织学习可以营造思考和上进的氛围，是一个开放的系统，每个成员或团队在实现自己的目标时不排斥对其他成员或团队的贡献，并且能够主动了解其他成员或团队的需求，给予工作上的支持和帮助。组织成员在关注自身的绩效同时也关心其他成员的绩效，良好的组织氛围让组织成员认为组织的绩效总是大于个体绩效的总和，个体的共同进步和发展才能提高组织的绩效，如果仅仅是某一个或几个个体的发展，不但不能提高组织的整体绩效，还可能导致整体绩效的下降。因此绩效辅导与实施很容易被员工接受，并认为是理所当然的事。在辅导实施阶段，管理者要做的工作大概有以下几个方面：1、跟踪绩效指标的进展情况，随时翻阅当初制订的绩效指标，明确员工的指标完成情况是否如期初所料，正在按照正常的进展进行，如果没有，问题在哪里，应该采取什么措施干预一下，使之回到正确的轨道；2、员工在完成绩效指标的过程中，是否遇到了困难，是否需要提供帮助？当员工遇到了困难或需要帮助，管理者应及时以支持者和帮助者的身份出现在员工的面前。3、绩效管理的根本原则是“没有意外”，即员工对自己的考核结果以及所应得到的奖励或惩罚不会出现意外，为了保证这个原则，管理者应在平时做好绩效记录，记录员工的表现，包括好的表现和不好的表现，这样可以让组织学习的效果发挥得更有效。
这个阶段是营造组织学习氛围和将组织学习的效果转化为组织绩效的关键阶段，并且能形成不断循环提升的良好转化通道。
3、组织学习是绩效考核与反馈持续进行的有效手段
组织学习可以使形成扁平的组织结构和淡化部门之间的界限，使得沟通的渠道缩短了，贯穿整个绩效管理过程的沟通和协调活动得以快速实现，组织成员能够及时得到反馈，从而不断改善绩效。系统化的操作方式是，“考核+反馈”，也就是说，衡量管理者绩效考核工作做得好与不好的标志，不是打分划等，而是绩效面谈，管理者在给员工打完分之后，应与员工进行高效的绩效面谈。针对员工上一绩效周期内员工好的表现和不好的表现进行反馈，而组织学习形成的良好的氛围可以帮助员工正确认识自己的优势和不足，找到学习的方向，进而可以持续改进绩效。
4、组织学习可以为绩效诊断与提高提供更好的手段和方式
组织学习可以让员工以共同愿景为基础，团队学习为特征，形成一种扁平化的横向网络系统，它强调“学习＋激励”的管理方式。可以帮助组织成员在绩效管理系统的最后一个环节诊断和提高中不断改善绩效，因此，管理者能够更加准确的做两个诊断工作：针对员工绩效的诊断和针对绩效管理体系的诊断。通过对员工绩效的诊断，发现员工在知识、技能、经验方面的不足，并制定改进计划，使组织成员更聪明地工作，帮助员工通过学习获得提升，不断提高群体智商，使组织成员活出生命的意义，自我超越，不断创新。
五、小结
对应多变的环境，组织变革如火如涂的在进行，而组织学习是近年来提及甚多的一项。组织学习己是目前面对动态环境，维持竞争力的不二法则。虽然广泛推行，组织多一窝蜂跟进，而真正成效如何？各个企业要根据实际的情况进行合理的转化与应用，从而达到提升经营绩效和合作绩效的目的。
参考文献：
[1]Quinn, J.B. (1992). Intelligent Enterprise. A Knowledge and Service Based Paradigm for Industry. NY：The Free Press.
[2]HAMEL G．Competition for Competence and Inter-partner Learning within International Strategic Alliances[J]．Strategic Management Journal，1991，12(1)：83—103．
[3]汪昭芬（2000）. 组织学习、知识创造、知识蕴蓄与创新绩效之关联性研究，科技制造业、一 般制造业及服务业之实证. 国立成功大学企业管理所硕士论文。
[4] 江正信，高阶经营团队与企业策略决策模式，组织学习倾向，创新能力及经营绩效之关系研究， 国立成功大学企业管理研究所硕士论文，1989.
[5]迈克尔·科伦索．团队业绩改善策略——如何加快团队发展与提高团队业绩．北京：经济管理出版社，2003.
组织学习对组织绩效的影响研究
摘要：总结了组织学习和组织绩效的特征，提出了绩效管理是组织学习转化为组织绩效的有效方式，并在此基础上，分析了现行绩效管理理论与组织学习的冲突，提出了组织学习提升绩效管理系统思考的对策。
关键词：组织学习；组织绩效；经营绩效；合作绩效；系统思考
一、引言
企业在任何时候都会追求组织绩效的最大化，而在现代企业中，当组织学习逐步成为组织提升的基础时，如何将组织学习的效果转化为组织绩效，成为最热门的问题。彼得·德鲁克指出，20世纪的企业．最有价值的资产是生产设备；21世纪的组织，最有价值的资产是组织内的知识以及由知识产生的生产力。在当前知识经济快速发展的情况下。企业要想巩同其市场地位，就必须不断地获取新的知识资源以增强企业的创新能力。Quinn (1992)认为现代企业的获利能力，主要都来自于知识以及服务能力，他更进一步指出大多数产品以及服务的价值，主要决定于以知识为基础的无形资产上[1]。因此，经济学家Thurow (2000)就曾经提出，微软公司的总裁比尔‧盖茨是人类史上第一次因为拥有知识而成功累积财富的最佳范例。
我们已经进入了知识的年代，在这个年代中，最重要的使命就是学习(learning)。学习远比知识的获取来得重要，因为知识必须源自于学习。然而知识是短暂的，唯有透过学习来不断的修改和更新来活化知识。学习也是一种认知，他是一种引导知识的过程。而在知识获取过程中，企业组织学习能力具有举足轻重的作用，正如Hamel(1991)认为，从知识经济和组织学习的角度来看，未来企业间基于能力的竞争很大程度上是组织学习能力的竞争[2]。因此，关于企业组织学习能力的研究引起了国内外学者的重视，特别是组织学习能力与绩效的关系成为关注的焦点。
二、组织学习
在这个知识管理以及学习型组织盛行的时代，企业的核心竞争力已从有形的技术或是制造层面转变为无形的知识层面。而如何有效的运用知识来创造企业的竞争优势，则可以由一个企业的组织学习能力来衡量。在探讨组织学习的参考文献当中，可以追溯到Simon (1953)指出所谓的组织学习是一个组织如何去调适其内部政治与技术环境的过程。而在Cyert & March (1963)的研究当中，他们将研究范围内的厂商经由环境信息搜集，来评估组织所订下的决策目标是否达成、进行组织决策目标、信息注意与搜集规则的调适，称为组织学习。换句话说，Cyert & March (1963)把所谓的组织学习视为组织为了因应环境改变而进行的主动调适。Fiol & Lyles (1985)将组织学习定义为：组织藉由较佳的知识与理解来进行组织内变动的过程。Dodgson (1993)也将组织学习视为：厂商在其本身的活动与文化当中，建立、增加以及统合其知识和例行规范。Senge (1990)在提到组织学习当中强调组织学习是不同个体学习过程的结合，并且能够不断增进且创造未来的能力。Swieringa and Wiredsma (1992)表示组织学习是组织从本身经验与他人经验中得到启发，并且修改为可行方式的一种能力。Chait (1998)指出组织学习是由经验的观点上切入，组织藉由此点去维持或是改进绩效的内部学习能力与过程。
组织学习除了包含个人层次的学习行为，也有群体和组织层次的学习(Crossan, Lane, & White, 1999) ，甚至于包含组织与组织之间的学习(Levitt & March, 1988)。在一般的研究讨论当中，组织学习假设学习行为在个人层次上面，个人经由学习可以发展与累积知识，但是个人的知识并不会等同于组织的知识。因此透过组织内个人与个人之间的交流互动，而使得知识的流通、储存与累积会开始由群体或者是组织等非个人层次发展。这种非个人层次的知识可分为外显性和内隐性的，并存在组织的结构脉络当中，也就是组织的日常规范当中(Routine)。以内部而言，组织内部的各种表格、技术、策略、规则、程序、理念、文化和知识等(Levitt & March, 1988) ，均是用来引导组织成员的行为依据。因此，组织可以藉由学习来累积和改变知识基础，并且可由执行价值性活动效
率的提升上看出，组织的能力因此而得到强化甚至于更新，得以维持所谓的竞争优势(Helleloid & Simonin, 1994)。[3]
三、组织学习对组织绩效的影响
1、组织学习和组织绩效
组织学习和组织绩效的关系可以分解为组织学习和经营绩效的关系以及组织学习与合作绩效的关系；
（1）组织学习与经营绩效
Drucker(1992)认为企业是否可以维持其竞争优势，主要在于是否可以学习到与技术、市场、经营环境以及顾客相关的最新知识。Inkpen(1995)认为新知识的创造与取得，是促使企业维持与更新竞争优势的基础。所以，组织学习能力的强弱对于企业的竞争能力与经营绩效，都会是重要的影响因素之一。
江正信(2000)台湾上市制造业的实证研究，可以发现企业当中的组织学习对于组织经营绩效有着显著的正向关系；同时组织也要建立在不断学习的基础上，企业才能够获得竞争的优势。Drucker(1992)指出，知识是创造与维持企业竞争优势的不二法门。Fiol & Lyles(1985)，Levitt & March(1988)，Huber(1991)也都有提到加强组织的学习能力，企业便能够创造出更佳的经营绩效。
[4]
（2）组织学习与合作绩效
Hamel(1991)认为，在决定学习效果方面，学习过程比结果更为重要，而在学习过程中，组织学习能力发挥着主导作用，并提出企业的组织学习能力不同，会改变企业间“讨价还价”的相对能力，最终影响企业间的合作绩效。Simonin(1999)认为影响知识转移的关键因素是知识的模糊性，而知识的潜藏性、资源的特质性、先前经验的复杂性、成员的保护意识、文化差距、组织学习能力差距都是影响知识模糊性的因素，其中组织学习能力越强，复杂性、文化和组织差距对模糊性的影响越小，知识转移的效率才会提高，继而提高企业间的合作绩效。
2、绩效管理
有效的组织管理是实现组织绩效的手段，组织学习对组织绩效的影响是通过其对绩效管理的优化来实现的。
企业在诡谲多变的经营环境当中，是否取得竞争优势，成为该产业的领先地位，组织绩效为重要指标之一。而在现代制造型企业内，绩效被划分为经营绩效和合作绩效两类，经营绩效关注的是个人绩效的完成会使组织绩效完成，他的好坏直接影响到企业的生存，故每个企业均用尽心力去设定经营目标并且加以达成，以求经营绩效的提升。而集中体现在供应链企业间的合作绩效，基于不同企业间的互补资源(包括知识) ，可以使成员企业学习和获取企业内外部的先进知识，受到越来越多的企业重视。
无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，经营绩效和合作绩效都会得不到持续提升，组织就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。
很多企业投入了较多的精力进行绩效管理的尝试，许多管理者认为公平的评价员工的贡献，为员工薪酬发放提供基础依据，激励业绩优秀的员工、督促业绩低下的员工是进行绩效管理的主要目的。当然上述观点并没有错误，但是绩效考核就是绩效管理，绩效考核的作用就是为薪酬发放提供依据这种认识还是片面的，绩效管理不仅能促进组织绩效提升、而且还能促进管理流程和业务流程的优化，进一步推动合作绩效的提升，最终保证组织战略目标的持续实现。
（1）绩效管理促进组织经营绩效的提升
绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指
导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。在绩效考核评价环节，对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价，明确个人和部门对组织的贡献，通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效，督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。在绩效反馈面谈过程中，通过考核者与被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，促进个人得到发展；对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措；在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，被考核者承诺目标的完成。在企业正常运营情况下，部门或个人新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效，经过这样绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。
另一方面，绩效管理通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。通过绩效管理能使内部人才得到成长，同时能吸引外部优秀人才，使人力资源能满足组织发展的需要，促进组织绩效和个人绩效的提升。
（2）绩效管理促进管理流程和业务流程优化，进而推动合作绩效的提升
企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。
在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。
（3）绩效管理保证组织战略目标的实现
企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。
年度经营目标的制定过程中要有各级管理人员的参与，让各级管理人员以及基层员工充分发表自己的看法和意见，这种做法一方面保证了公司目标可以层层向下分解，不会遇到太大的阻力，同时也使目标的完成有了群众基础，大家认为是可行的，才会努力克服困难，最终促使组织目标的实现。对于绩效管理而言，企业年度经营目标的制定与分解是比较重要的环节，这个环节工作质量对于绩效管理能否取得实效是非常关键的，绩效管理能促进和协调各个部门以及员工按着企业预定目标努力，形成合力最终促进企业经营目标的完成，从而保证企业近期发展目标以及远期目标的实现。
3、现行绩效管理与组织学习的冲突
（1）绩效指标设定基础的冲突。现行绩效管理认为对一个岗位的任职者进行绩效管理应该设定哪些关键绩效指标，往往是由它的关键职责决定的。职责也就是一个职位的比较稳定的核心特征，即任职者所要从事的核心活动。职责范围所规定的工作就用“职位描述”来界定和规范，久而久之，组织成员就会形成固守本职工作的观念，而对其他部门的工作缺乏责任，甚至应该给予的配合都不能做到。职位描述是部门分工 “本位主义” 的最直接体现。事实上，大家可能都有这样的经验：当一项工作仅由一个部门承担时，通常能够较为顺利地完成，但当这项工作涉及两个或两个以上的部门时，则会出现问题，常常不能顺利地完成。
（2）绩效评价目的的冲突。现行的绩效管理对绩效评价是这样定义的：绩效评价是工作行为的测量过程，也就是用事先制定的标准来衡量工作业绩和效能。绩效评价是一个衡量、评价组织成员工作表现的系统，可起到检查和控制的作用，并揭示组织成员工作的有效性及未来工作的潜能，从而促进员工的发展和进步。
可见现行绩效管理认为绩效评价的目的在于，通过改善组织成员绩效而改善组织的整体绩效。
而学习型组织强调通过建立共同愿景和团队学习激发组织的整体智慧，学习型组织认为系统内部的结构，以及成员和部门之间的互动是影响企业绩效的关键，学习型组织通过改变内部结构来改善绩效。学习型组织的理论研究者们通过著名的“啤酒游戏”证明了，个人绩效在很大程度上取决于个人所从属的系统，“不管多么有能力的人，如果给他一个机能失调的系统，他注定要失败。”
（3）绩效评价定位的冲突。尽管绩效评价的方法从20世纪50年代的单一的自上而下的评价，发展到现在的360度全方位评价，将他人的评价和自我评价相结合，试图更公正、更科学地对组织成员的工作给予评价和反馈，但在现行绩效管理的研究和设计中，组织成员对绩效评价的接受仍是被动的，这种被动式接受导致组织成员在自我评价时更倾向于高估自己的成绩。在360度绩效评估中各评价主体之间互相合作，使评价结果失真，同时，这种被动式接受可能使组织成员对评价结果产生抵触情绪，从而影响绩效反馈的真实性和绩效的改进。在学习型组织内，由于心智模式的转变，人们会更多地倾向于主动接受评价，而且这种评价不一定是在一个绩效期间结束后进行，也可能是在一个绩效期间，当组织成员感到组织的结构和机能有问题时，期望通过绩效评价进行组织绩效障碍的分析时，对绩效评价的要求就会被组织成员主动提出。
四、组织学习转化为组织绩效的对策
组织运作的高绩效是企业一直追求的目标，而将组织学习的效果转化为组织绩效，就需要在绩效管理中运用系统思考的办法来实现，组织学习是绩效管理系统思考的有效方法。
1、组织学习可以不断的优化和提升绩效计划
组织学习可以使员工建立共同的愿景，对组织的目标有明确的认识，并且能够积极地去为实现目标而努力。组织成员的心智模式得到了改善，克服了自我防卫的封闭意识，对产品和服务具有很强的责任心和主动性，在处理和解决问题时具有系统思考的思维方式，组织的每个成员都知道自己的行为对整个团队的影响、对组织实现目标的影响，因此，我们在制订绩效计划之前，可以首先明确员工应该如何通过履行职位职责为企业做出贡献，明确企业的战略目标和年度计划。绩效考核指标的作用就是为战略目标和年度计划成功落地做出贡献。这就使得我们从企业的战略目标出发来分解绩效指标。另外，绩效指标的分解是逐级进行的，先有企业的指标，再有部门的指标，最后是岗位的指标，最终形成指标支撑体系。这是绩效管理系统思考的第一个部分，制订考核指标，形成管理者和员工双方认可的业绩合同和绩效考核表，为绩效管理打下坚实的基础，包括物质层面的基础—— 业绩合同和绩效考核指标和精神层面的基础——员工参与，员工的意见受到重视。
在这整个过程当中，组织学习始终贯穿其中，只有员工通过学习，理解了目标分解的方法，找到解决问题的办法，才能不断的优化和提升绩效计划，使绩效计划制定得更科学合理。
2、组织学习可以营造思考和上进的氛围，促进绩效辅导和实施的效果
组织学习可以营造思考和上进的氛围，是一个开放的系统，每个成员或团队在实现自己的目标时不排斥对其他成员或团队的贡献，并且能够主动了解其他成员或团队的需求，给予工作上的支持和帮助。组织成员在关注自身的绩效同时也关心其他成员的绩效，良好的组织氛围让组织成员认为组织的绩效总是大于个体绩效的总和，个体的共同进步和发展才能提高组织的绩效，如果仅仅是某一个或几个个体的发展，不但不能提高组织的整体绩效，还可能导致整体绩效的下降。因此绩效辅导与实施很容易被员工接受，并认为是理所当然的事。在辅导实施阶段，管理者要做的工作大概有以下几个方面：1、跟踪绩效指标的进展情况，随时翻阅当初制订的绩效指标，明确员工的指标完成情况是否如期初所料，正在按照正常的进展进行，如果没有，问题在哪里，应该采取什么措施干预一下，使之回到正确的轨道；2、员工在完成绩效指标的过程中，是否遇到了困难，是否需要提供帮助？当员工遇到了困难或需要帮助，管理者应及时以支持者和帮助者的身份出现在员工的面前。3、绩效管理的根本原则是“没有意外”，即员工对自己的考核结果以及所应得到的奖励或惩罚不会出现意外，为了保证这个原则，管理者应在平时做好绩效记录，记录员工的表现，包括好的表现和不好的表现，这样可以让组织学习的效果发挥得更有效。
这个阶段是营造组织学习氛围和将组织学习的效果转化为组织绩效的关键阶段，并且能形成不断循环提升的良好转化通道。
3、组织学习是绩效考核与反馈持续进行的有效手段
组织学习可以使形成扁平的组织结构和淡化部门之间的界限，使得沟通的渠道缩短了，贯穿整个绩效管理过程的沟通和协调活动得以快速实现，组织成员能够及时得到反馈，从而不断改善绩效。系统化的操作方式是，“考核+反馈”，也就是说，衡量管理者绩效考核工作做得好与不好的标志，不是打分划等，而是绩效面谈，管理者在给员工打完分之后，应与员工进行高效的绩效面谈。针对员工上一绩效周期内员工好的表现和不好的表现进行反馈，而组织学习形成的良好的氛围可以帮助员工正确认识自己的优势和不足，找到学习的方向，进而可以持续改进绩效。
4、组织学习可以为绩效诊断与提高提供更好的手段和方式
组织学习可以让员工以共同愿景为基础，团队学习为特征，形成一种扁平化的横向网络系统，它强调“学习＋激励”的管理方式。可以帮助组织成员在绩效管理系统的最后一个环节诊断和提高中不断改善绩效，因此，管理者能够更加准确的做两个诊断工作：针对员工绩效的诊断和针对绩效管理体系的诊断。通过对员工绩效的诊断，发现员工在知识、技能、经验方面的不足，并制定改进计划，使组织成员更聪明地工作，帮助员工通过学习获得提升，不断提高群体智商，使组织成员活出生命的意义，自我超越，不断创新。
五、小结
对应多变的环境，组织变革如火如涂的在进行，而组织学习是近年来提及甚多的一项。组织学习己是目前面对动态环境，维持竞争力的不二法则。虽然广泛推行，组织多一窝蜂跟进，而真正成效如何？各个企业要根据实际的情况进行合理的转化与应用，从而达到提升经营绩效和合作绩效的目的。
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