员工离职的323原则
人力资源管理是一个选、育、用、留人的过程，选育用人暂且不多说，留人
实际上也是员工关系一个重要的范畴。众多的公司经过分析比较，发现员工离职
较为集中有三个时间段，即入职的第2周、三个月试用期届满及在公司工作了2
年的老员工，这就是员工离职的232原则。
第一个“2”即两周。
为什么员工到公司两周就辞职不干了？百分之百的原因是招聘时欺骗了
他，在公司工作了2周，基本的一些情况他已了解了，发现与应聘时介绍的完全
不同，于是他就不会再等了，提出辞职。笔者在做员工关系工作时负责与离职的
员工进行访谈，曾有一位入职两周的员工提出辞职，通过离职访谈得知，他的主
要离职原因是因为入职后相应的薪资福利与应聘时招聘人员介绍的有差异，当初
应聘时招聘人员介绍其入职后享有出差补贴、季度奖金等各项福利，然而真正入
职以后发现补贴少的可怜根本不够用、季度奖金并不是每个人都能享受到的等
等，与自己期望的薪资要求差距甚远，于是提出了辞职。
第二个“3”是三个月试用期。
为什么员工在试用期之内就辞职了？这有很多的原因，如招聘人员曾许
诺他到岗后什么职位、参加什么培训，享有的什么福利，将有什么发展机会等等，
然而3个月时间过去了，都没有发生。或者是在应聘时招聘人员描述的公司企业
文化如何、如何，然而三个月下来，他深入的了解了公司的企业文化，发现你给
他太夸大了。这时员工他就会重新思考，就不会在试用期过了以后还再等待或适
应下去。
第三个“2”即两年
这前面两个原因都跟招聘有关系；最后一个“2”是两年。员工在一个公
司做了两年，我们都称为老员工了。对于老员工而言，既然他在这个单位工作了
2年的时间，他从心里是认可这家公司的，是热爱他的这份工作。然而经过2年
的时间，他希望在自己目前的工作岗位上能够实现一个突破，能够得到学习新知
识新技能的机会，想要升职或者进行工作轮换了，这时若公司不能给他提供这个
机会，不能给他工作扩大化，到两年这个节骨眼上老员工也就留不住了。
如何避免出现员工离职的232现象呢？
因为第一个和第二个离职原因主要是跟招聘有关，因此，在招聘环节一
定注意，招聘人员不能一味地看重到岗率、急于希望应聘人员到岗，在其招聘时
宣导的公司基本政策出现不实或偏差的现象。招聘人员在招聘时一定要如实的告
知应聘人员其相应的薪资福利待遇，客观公正的介绍其公司的企业文化，尤其是
公司的一些特色企业文化，避免夸大其词或轻易的给予许诺。若有必要，部门还
可在招聘人员的绩效目标中设定一条关于试用期人员流失率的绩效，这样可以与
招聘到岗率相互制约，既能保证人员的到岗率，同时也能防止试用期人员的流失率。
针对最后一个离职原因，则与人力资源部员工关系的工作息息相关。作为HR的员工关系工作人员，应关注老员工的心态和想法，做到适时有效的沟通。当然，公司的员工很多，仅靠HR人员做到一对一的关注很难，这时我们可以依靠部门负责人及相应的工具。首先，当公司内部出现岗位空缺时，可以通过内部网络先予以公开招聘，让内部员工及时了解公司目前出现的岗位空缺，为其工作异动提供一个机会。其次，人力资源部每半年可做一次员工职业倾向的调查，了解员工的基本想法，针对那些有晋升意愿或岗位异动意愿的员工列为重点关注对象。在与其相关部门负责人沟通并了解其员工的以往的工作业绩后，对于确有发展的空间的员工可给予一定的考核，帮助其实现晋升或异动。若一时不能够实现的，也应与员工进行及时的沟通，帮助其寻找适合的职业发展途径。
员工离职的1331原则（针对制造性企业）
普通员工离职情况，既入职的第一天、第三天、第三个月和一年后。
1. 第一天
员工到工厂进车间，一般是报着试一试的心态来的。可能面试人员能够大概对车间的工作环境有所描述，但大部分人是会尝试的。到车间一看，可能并不是自己想象的一般美好，或者感觉很糟糕，肯定会离开。而且一般不会告诉你。
2.第三天
能够过的了一两天的人为什么第三天会离开？在这三天时间，员工会对环境有个大概了解，包括企业文化、生产管理制度、福利工资待遇等等，也可能刚进来的时候就适应不了，但又想试着适应。最后真的是不能适应。
3. 第三个月
第三个月离职的原因多半是工资待遇的问题了。基本上大部分制造企业是要压半个月或一个月工资的，也就是说在第三个月，员工可以拿工资了。这个时候，员工才知道自己实际拿的工资是多少，当和他的期望值相差比较大的时候，基本会选择离开。
4.一年
制造企业（尤其是劳动密集型企业）对员工的素质要求一般不会太高，反言之，一般人想工作的门槛不高。对于现在的就业者，基本上是比较浮躁的。一年的时间，工作的新鲜感已经过了。很多都会考虑变换环境。
又该如何减少这种现象的出现？
1. 招聘
在招聘时一定要对员工很详细的讲解企业和生产车间的详细情况，包括企业文化、工资待遇、福利、车间环境等等，必要时可以用画册或者幻灯片的形式。给员工一个选择的机会。一定要和企业的实际情况一样，不可有夸大现象。要知道，现在的招工是双向选择，千万不要欺骗员工。同时，要选择员工，一定要能够胜任岗位要求的，不要“宁滥勿缺”，这样可能会造成恶性循环。
2. 员工到岗后的工作
这时候的主要工作应该有生产一线的管理人员来做了。要让新进人员最快融如到群体之中来。把你的新进人员介绍给你的团队认识，（不要把他晾到一边，或者随便安排一个人指导一下），欢迎他加入你的团队，最好是在集体会议的时候。要给员工创造一种友好的气氛，这是对新人的一种最大的尊重。很简单，人都有一种怯生的心理和一种排斥新进的心理，作为管理者是协调新老员工关系的纽带。如果真的员工要离开，他也会感谢你的。
3. 跟进
在新员工进入的第一天，作为管理者一定要多抽时间去跟进。去询问员工是否适应着个环境？有哪些方面需要帮助？对工作方面有什么理解？多去指导他的工作。一定要让员工感觉到你是在真的关心他帮助他。这项工作最少要持续三天。
4. 工资是员工关注的最重要的一部分
制造企业一般采取计件形式计算工整，可能有的员工因为操作技能不熟练等问题，造成工资低的情况。必须告诉员工工资低的原因，最重要的是你还要帮助员工拿到高的合理的工资。培养你的员工，提高业务技能。一方面，员工的收入上去了；一方面，员工会很真心的感谢你。
5. 员工做了一年离职是大多制造企业面临的最头痛的问题
员工离职的原因很多，可能有几百个，但让员工留下的原因只有一个（他认为是值得留下来）。如何让让员工觉得有必要留下来？很实际的东西，善待他们，善待每一位员工。如果他真的要离开，也不要怪他，真心的让他离开，他可能还会回来的。
引用几句古话：士为知己者死，女为悦己者容，马为策己者驰，神为通己者明。
员工离职的323原则
人力资源管理是一个选、育、用、留人的过程，选育用人暂且不多说，留人
实际上也是员工关系一个重要的范畴。众多的公司经过分析比较，发现员工离职
较为集中有三个时间段，即入职的第2周、三个月试用期届满及在公司工作了2
年的老员工，这就是员工离职的232原则。
第一个“2”即两周。
为什么员工到公司两周就辞职不干了？百分之百的原因是招聘时欺骗了
他，在公司工作了2周，基本的一些情况他已了解了，发现与应聘时介绍的完全
不同，于是他就不会再等了，提出辞职。笔者在做员工关系工作时负责与离职的
员工进行访谈，曾有一位入职两周的员工提出辞职，通过离职访谈得知，他的主
要离职原因是因为入职后相应的薪资福利与应聘时招聘人员介绍的有差异，当初
应聘时招聘人员介绍其入职后享有出差补贴、季度奖金等各项福利，然而真正入
职以后发现补贴少的可怜根本不够用、季度奖金并不是每个人都能享受到的等
等，与自己期望的薪资要求差距甚远，于是提出了辞职。
第二个“3”是三个月试用期。
为什么员工在试用期之内就辞职了？这有很多的原因，如招聘人员曾许
诺他到岗后什么职位、参加什么培训，享有的什么福利，将有什么发展机会等等，
然而3个月时间过去了，都没有发生。或者是在应聘时招聘人员描述的公司企业
文化如何、如何，然而三个月下来，他深入的了解了公司的企业文化，发现你给
他太夸大了。这时员工他就会重新思考，就不会在试用期过了以后还再等待或适
应下去。
第三个“2”即两年
这前面两个原因都跟招聘有关系；最后一个“2”是两年。员工在一个公
司做了两年，我们都称为老员工了。对于老员工而言，既然他在这个单位工作了
2年的时间，他从心里是认可这家公司的，是热爱他的这份工作。然而经过2年
的时间，他希望在自己目前的工作岗位上能够实现一个突破，能够得到学习新知
识新技能的机会，想要升职或者进行工作轮换了，这时若公司不能给他提供这个
机会，不能给他工作扩大化，到两年这个节骨眼上老员工也就留不住了。
如何避免出现员工离职的232现象呢？
因为第一个和第二个离职原因主要是跟招聘有关，因此，在招聘环节一
定注意，招聘人员不能一味地看重到岗率、急于希望应聘人员到岗，在其招聘时
宣导的公司基本政策出现不实或偏差的现象。招聘人员在招聘时一定要如实的告
知应聘人员其相应的薪资福利待遇，客观公正的介绍其公司的企业文化，尤其是
公司的一些特色企业文化，避免夸大其词或轻易的给予许诺。若有必要，部门还
可在招聘人员的绩效目标中设定一条关于试用期人员流失率的绩效，这样可以与
招聘到岗率相互制约，既能保证人员的到岗率，同时也能防止试用期人员的流失率。
针对最后一个离职原因，则与人力资源部员工关系的工作息息相关。作为HR的员工关系工作人员，应关注老员工的心态和想法，做到适时有效的沟通。当然，公司的员工很多，仅靠HR人员做到一对一的关注很难，这时我们可以依靠部门负责人及相应的工具。首先，当公司内部出现岗位空缺时，可以通过内部网络先予以公开招聘，让内部员工及时了解公司目前出现的岗位空缺，为其工作异动提供一个机会。其次，人力资源部每半年可做一次员工职业倾向的调查，了解员工的基本想法，针对那些有晋升意愿或岗位异动意愿的员工列为重点关注对象。在与其相关部门负责人沟通并了解其员工的以往的工作业绩后，对于确有发展的空间的员工可给予一定的考核，帮助其实现晋升或异动。若一时不能够实现的，也应与员工进行及时的沟通，帮助其寻找适合的职业发展途径。
员工离职的1331原则（针对制造性企业）
普通员工离职情况，既入职的第一天、第三天、第三个月和一年后。
1. 第一天
员工到工厂进车间，一般是报着试一试的心态来的。可能面试人员能够大概对车间的工作环境有所描述，但大部分人是会尝试的。到车间一看，可能并不是自己想象的一般美好，或者感觉很糟糕，肯定会离开。而且一般不会告诉你。
2.第三天
能够过的了一两天的人为什么第三天会离开？在这三天时间，员工会对环境有个大概了解，包括企业文化、生产管理制度、福利工资待遇等等，也可能刚进来的时候就适应不了，但又想试着适应。最后真的是不能适应。
3. 第三个月
第三个月离职的原因多半是工资待遇的问题了。基本上大部分制造企业是要压半个月或一个月工资的，也就是说在第三个月，员工可以拿工资了。这个时候，员工才知道自己实际拿的工资是多少，当和他的期望值相差比较大的时候，基本会选择离开。
4.一年
制造企业（尤其是劳动密集型企业）对员工的素质要求一般不会太高，反言之，一般人想工作的门槛不高。对于现在的就业者，基本上是比较浮躁的。一年的时间，工作的新鲜感已经过了。很多都会考虑变换环境。
又该如何减少这种现象的出现？
1. 招聘
在招聘时一定要对员工很详细的讲解企业和生产车间的详细情况，包括企业文化、工资待遇、福利、车间环境等等，必要时可以用画册或者幻灯片的形式。给员工一个选择的机会。一定要和企业的实际情况一样，不可有夸大现象。要知道，现在的招工是双向选择，千万不要欺骗员工。同时，要选择员工，一定要能够胜任岗位要求的，不要“宁滥勿缺”，这样可能会造成恶性循环。
2. 员工到岗后的工作
这时候的主要工作应该有生产一线的管理人员来做了。要让新进人员最快融如到群体之中来。把你的新进人员介绍给你的团队认识，（不要把他晾到一边，或者随便安排一个人指导一下），欢迎他加入你的团队，最好是在集体会议的时候。要给员工创造一种友好的气氛，这是对新人的一种最大的尊重。很简单，人都有一种怯生的心理和一种排斥新进的心理，作为管理者是协调新老员工关系的纽带。如果真的员工要离开，他也会感谢你的。
3. 跟进
在新员工进入的第一天，作为管理者一定要多抽时间去跟进。去询问员工是否适应着个环境？有哪些方面需要帮助？对工作方面有什么理解？多去指导他的工作。一定要让员工感觉到你是在真的关心他帮助他。这项工作最少要持续三天。
4. 工资是员工关注的最重要的一部分
制造企业一般采取计件形式计算工整，可能有的员工因为操作技能不熟练等问题，造成工资低的情况。必须告诉员工工资低的原因，最重要的是你还要帮助员工拿到高的合理的工资。培养你的员工，提高业务技能。一方面，员工的收入上去了；一方面，员工会很真心的感谢你。
5. 员工做了一年离职是大多制造企业面临的最头痛的问题
员工离职的原因很多，可能有几百个，但让员工留下的原因只有一个（他认为是值得留下来）。如何让让员工觉得有必要留下来？很实际的东西，善待他们，善待每一位员工。如果他真的要离开，也不要怪他，真心的让他离开，他可能还会回来的。
引用几句古话：士为知己者死，女为悦己者容，马为策己者驰，神为通己者明。