一、填空题
1.建设行为 2.审核投资支出、研究投资减少途径 3.动态调整
4.管理理论 5.组织运行、组织行为 6.施工图设计
7.项目总体策划 8.两 9. 项目控制策划
10. 实施 11.三 12.计划的优化编制
13. 社会经济 14.策划 15.传递处理
16.法律 17.初步可行性研究 18.自有资金
19.项目建议书 20.项目实施策划 21. 决策
22.差异分析 23.前提 24.设计方
25.环境影响 26.建设市场 27.问题和建议
28.管理跨度、管理职责 29.2亿 30.承包商
31.非代理型 32.纯项目式、矩阵式 33.一
34.总承包单位 35.15日 36.工程量控制
37.管理层次 38. 近外层 39.层次性
40.计划 41.反馈 42.财务对策
43. 进度控制、成本控制、质量控制 44.载体 45.协调
46.成本要素 47.实施 48.财务评价、国民经济评价
49.目标工期 50.技术措施、合同措施 51.专业
52.计划阶段 53.合同控制 54.进度控制
55.履行 56.可调价格合同、固定价格合同、工程成本加酬金合同
57.移交阶段 58.政府 59.政府
60.风险的辨识、风险的评估 61.证据部分 62.风险回避、风险分离
63.概率分布 64.财务对策 65.风险决策
66.项目融资策划 67. 财务内部收益率（或FIRR） 68. 变更的通知
69.横向控制 70. 留置 71.实施方案 72合同条款完备 73风险准备金 74. 履行管理 75. 处理 76保留金 77工程验收鉴定书
二、判断题
1. ×（两次为限） 2.×（三个月） 3.×（竣工验收） 4 ×（2亿）
5. √ 6. × （三个月） 7. √ 8. √
9. √ 10. × （一个月） 11. × （三个月） 12. × （主动控制）
13. √ 14. √ 15. √ 16. ×（满一年）
17. √ 18. √ 19. √ 20. √
21. √ 22. × （反比例） 23. √
24.×目标是控制的灵魂，控制是目标实现的重要手段。 25. √
26.√ 27.√ 28. ×（禁止） 29. √
30.×（15日） 31. √ 32. √ 33. × （以及移交，共三个阶段）
34. √ 35. × （矩阵式） 36.×（可以） 37. √
38. ×（控制主体） 39.√ 40.×（是抽象的，无法具体化） 41. √
42.×（是一种主动控制） 43.×（竣工验收） 44.×（必然等于1）
45.×（收集相关资料） 46.√
三、名词解释
1.工程项目策划是指把项目建设意图转换成定义明确、系统清晰、目标具体且具有策略性运作思路的系统活动的过程。
2. 工程项目管理是为了使工程项目在一定的约束条件下取得成功，对项目的所有活动实施决策与计划、组织与指挥、控制与协调等一系列工作的总称。
3.工程项目是一种投资行为和建设行为相结合的投资项目。
4.项目管理是项目的管理者，在有限的资源约束下，通过项目经理和项目组织的合作，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理。
5. 投资回收期是指以项目的净收益抵偿全部投资所需的时间。
6. 工程项目建设程序是一项工程从设想、提出到决策，经过设计、施工直到投产使用的全部过程的各阶段、各环节以及各主要工作内容之间必须遵循的先后顺序。
7. 现金流入是产品销售收入、回收固定资产余值、回收流动资金三项之和。
8.工程项目的财务评价是利用项目有关的基础数据，通过编制财务报表、计算财务评价指标对项目财务进行分析，并做出评价结论。
9. 投资利润率是指项目达到设计生产能力后的一个正常生产年份的年利润总额与项目总投资的比率。
10.财务盈利能力分析是分析和预测工程项目计算期的财务盈利能力和盈利水平。
11.投资利税率是指项目达到设计生产能力后的一个正常年份的利税总额或项目生产期内的年平均利税总额与项目总投资的比率。
12.财务内部收益率是指项目在计算期内各年净现金流量的现值累计等于零时的折现率。
13.资本金利润率是指项目达到正常生产能力后的一个正常生产年份的年利润额或项目生产期内年平均利润总额与资本金的比率。
14.CM模式是指CM单位接受业主的委托，采用“Fast Track”组织方式来协调设计和进行施工管理的一种承包商模式。
15. 建设工程保修期限是指从竣工验收合格之日起，对出现的质量缺陷承担保修和赔偿责任的年限。
16.财务净现值是指按行业的基准收益率或设定的折现率，将项目计算期内各年的净现金流量折现到建设起点的现值之和。
17.国民经济评价是按照资源合理配置的原则，从国家整体考察项目的效益和费用，用货物
影子价格、影子工资、影子汇率和社会折现率等经济参数分析、计算项目对国民经济的净贡献，评价项目的经济合理性。
18.工程合同的订立是指发包人和承包人之间为了建立发承包关系，通过对工程合同具体内容进行协商而形成合意的过程。
19. 组织结构是指组织内部各构成部分和各部分间所确立的较为稳定的相互关系和联系方式。
20. 双比例单侧横道图比较法是用涂黑粗线表示工作任务实际进度的同时，标出其对应时刻完成任务的累计百分比，将该百分比与其同时刻计划完成任务的累计百分比相比较，判断工作的实际进度与计划进度之间的关系。
21. 控制期对工程项目控制PDCA（或者计划、执行、检查和处理）循环时间周期。
22. 工程项目质量控制是为达到工程项目质量要求所采取的作业技术和活动。
23. 工程项目的投资控制是投资决策阶段、设计阶段、发包阶段和实施阶段，把工程项目投资的发生控制在投资限额以内，随时纠正发生的偏差，以保证项目的投资目标的实现，以求在工程项目中能合理使用人力、物力、财力，取得较好的投资效益和社会效益。
24. 项目的结构分解是通过系统的方法将总目标和总任务所定义的项目分解开来，得到不同层次的项目单元。
25. 横道图比较法是将在项目实施中针对工作任务检查实际进度收集的信息，经整理后直接用横道线并列标于原计划的横道处，进行直观比较的方法。
26.索赔程序是指从索赔事件产生到最终处理全过程所包括的工作内容和工作步骤。
27.工程项目总承包管理是指建设单位将项目设计和施工的主要部分分包给专门从事设计和施工组织管理工作的单位，再由后者将其分包给若干设计、施工单位，并对它们进行项目管理。
28.索赔是指在工程合同履行过程中，合同当事人一方不履行或未正确履行其义务，而使另一方收到损失，受损失的一方通过一定的合法程序向违约方提出经济或时间补偿的要求。
29.工程项目保险是指业务或承包商向专门保险机构缴纳一定的保险费，由保险公司建立保险基金，一旦发生所投保的风险事故造成财产或人身伤亡，即由保险公司用保险基金予以补偿的一种制度。
30.发包人是指在建设工程合同中委托承包人进行工程项目的勘探、设计、施工任务的建设单位。
31承包人是指在建设工程合同中负责工程项目的勘察、设计、施工任务的一方当事人。
32.风险管理是人们对潜在的意外损失进行辨识、评估，并根据具体情况采取相应的措施进行处理，即在主观上尽可能做到有备无患，或在客观上无法避免时亦能寻求切实可行的补救措施，从而减少意外损失或化解风险为我所用。
33.经济内部收益率是项目在计算期内的经济净效益流量的现值累计等于零时的折现率。
34. 工程变更是指项目实施过程中，因业主或承包商的原因引起的任务范围、工程标准等方面的变动，这种变动对合同中已确定的项目费用和进度会产生影响和变化。
35.项目合同的履行是指项目合同的双方当事人根据项目合同的规定在适当的时间、地点、以适合的方式全面完成自己所承担的义务。
36.价值工程是运用集体的智慧和有组织的活动，着重对产品进行功能分析，使之以最低的总成本，可靠地实现产品的必要功能，从而提高产品价值的一套科学的经济分析方法。
37.工程项目的投资控制是在投资决策阶段、设计阶段、发包阶段和实施阶段，把工程项目投资的发生控制在批准的投资限额以内，随时纠正发生的偏差，以保证项目投资目标的实现，以求在工程项目中能合理使用人力、物力、财力，取得较好的投资效益和社会效益。
38.风险分析是指应用各种风险分析技术，用定量、定性或两者相结合的方式处理不确定的过程，其目的是评价风险的可能影响。
39.合同转让是指合同当事人一方依法将其合同的权利和（或）义务全部或部分地转让给第三方。
40.工程设计合同是指正式进行工程的建筑、安装之前，预先确定工程的建设规模、主要设备配置、施工组织设计的合同。
四、简答
1.（1）明确项目系统的构建框架；（2）为项目决策提供保证；
（3）全面指导项目管理工作。
2.（1）建设单位自行组织的方式；（2）工程指挥部管理方式；（3）工程托管方式；
（4）工程总承包方式；（5）咨询公司管理模式。
3.（1）策划准备 （2）调查研究（3）方案的制定和选择
（4）深入研究（5）编制可行性研究报告
4.（1）工程项目构思；（2）项目目标设计；（3）项目的定义和定位；
（4）项目系统构成；（5）策划报告。
5.（1）工程项目管理是一种一次性管理；（2）工程项目管理是一种全过程的综合性管理；（3）工程项目管理是一种约束性强的控制管理。
6.（1）经济内部收益率（或EIRR）；（2）经济净现值（或ENPV）；
（3）经济外汇净现值（或ENPVf）；（4）经济换汇成本；（5）经济节汇成本。
7.（1）项目管理是一项复杂的工作；（2）项目管理具有开创性；（3）项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织；
（4）项目经理在项目管理中起着非常重要的作用。
8.（1）一次性；（2）独特性；（3）目标的明确性；（4）活动的整体性；
（5）组织的临时性和开放性； （6）开发与实施的渐进性。
9. （1）财务盈利能力分析；（2）清偿能力分析；（3）外汇效果分析；
（4）风险分析。
10.组织的建立和协调；施工项目管理规划；施工项目的目标控制；施工项目合同管理；施工项目的信息管理。
11. （1）设计文件的审查 （2）建筑许可（3）工程质量监督
（4）竣工验收管理（5）安全与环保监督管理
12. （1）合同合法性分析（2）合同完备性分析；（3）合同公平性分析；
（4）合同整体性分析；（5）合同应变性分析； （6）合同文字惟一性和准确性分析。
13. （1）生产规模指数估算法； （2）分项比例估算法；（3）资金周转率法；
（4）单位面积综合指标估算法；（5）单元指标估算法；（6）专家咨询法
14.（1）明确工程项目进度目标；(2)进行项目结构分解；（3）定义项目结构分解的各项目单元；（4）按总的进度目标逐层编制时间进度网络计划，并进行网络分析。
15. （1）现行的工程项目管理体制形成了完整的项目管理体制
（2）现行的工程项目管理体制既有利于加强工程项目建设的宏观监督管理，又有利于加强工程项目的微观监督管理。
16. （1）项目组织一次性；（2）项目组织的类型多、结构复杂；
（3）项目组织的变化较大；（4）项目组织与企业组织之间关系复杂。
17. （1）根据横道图进度计划，分别描述当前各项工作任务的计划状况；
（2）在每一工作任务的计划进度线上标出检查日期；
（3）将检查收集的实际进度数据，按比例用涂黑粗线标于计划进度线的下方；
（4）比较分析实际进度与计划进度。
18. （1）平行承发包模式； （2）工程项目总承包模式；（3）设计或施工总分包模式；（4）联合体承包模式；（5）CM模式。
19. （1）工程项目的投入管理； （2）转换过程的控制；（3）信息反馈与对比；
（4）偏差的分析；（5）采取纠偏措施。
20. （1）投入——按计划投入 （2）转换——做好转换过程的控制工作
（3）反馈——控制的基础工作（4）对比——以确定是否偏离
（5）纠正——取得控制的效果。
21. （1）组织结构是一切协调活动的前提和基础； （2）组织结构确定了正式关系与职责的形式，形成了组织的责任体系；（3）组织结构确定了一定的权力系统；（4）组织结构形成信息沟通体系。
22. （1）投资者或项目组织者与承包商的成本控制有较大的区别； （2）成本控制综合性；
（3）成本的控制与工程项目计划及其执行相关；（4）工程实际信息的把握程度将会影响成本控制的效果；（5）成本控制的周期不可太长。
23. （1）横道图比较法；（2）前锋线比较法；（3）S形曲线比较法；（4）香蕉形曲线比较法；
（5）用网络反映工程进度状况。
24. （1）勘探、设计或施工总承包合同；（2）单位工程施工承包合同；（3）工程项目总承包合同；（4）工程项目总承包管理合同；（5）BOT承包合同（或特许权协议书）。
25.（1）索赔事件应该真实；（2）责任分析应清楚、准确、有根据；（3）充分论证事件造成承包人的实际损失；（4）索赔计算必须合理、正确；（5）文字要精练、条理要清楚、语言要中肯。
26. （1）人工、材料、机械台班消耗记录；（2）本期内工程完成状况的量度；（3）工程工地管理费及总部管理费开支的汇总、核算和分摊；（4）各分项工程以及总工程的各个费用项目核算及盈亏核算，提出工程成本核算报表。
27. （1）管理者所处的层次的高低；（2）被管理者素质的高低；（3）工作性质；（4）管理者的意识；（5）组织群体的凝聚力。
28.（1）法律体系和监督管理体系的建立；（2）市场主体的管理；（3）建筑产品价格管理；
（4）工程项目合同管理。
29. （1）人工、材料、机械台班消耗记录；（2）本期内工程完成状况的量度；（3）工程工地管理费及总部管理费开支的汇总、核算和分摊；（4）各分项工程以及总工程的各个费用项目核算及盈亏核算，提出工程成本核算报表。
30.（1）与合同相比较已经造成了实际的额外费用增加或工期损失；（2）造成费用增加或工期损失的原因不是由于承包商自身的过失所造成；（3）这种经济损失或权利损害也不是应由承包商应承担的风险所造成；（4）承包商在合同规定的期限内提交了书面的索赔意向通知和索赔报告。
31.项目总承包管理不直接进行设计和施工，没有自己的设计和施工力量，而是将承包的设计和施工任务全部分包出去，总承包单位专心致力于工程项目管理，而项目总承包有自己的设计、施工力量，直接进行设计、施工、材料和设备采购等工作。
32. （1）建设工程的主体只能是法人；（2）建设项目合同的标的仅限于建设工程；（3）建设工程合同具有国家管理的特殊性；（4）工程项目合同为要式合同。
33. （1）项目组织者的成本控制是宏观的，而承包商的成本控制则是微观的；
（2）项目组织者和承包商的控制方法不同，而且项目组织者成本控制的一些措施对承包商将产生影响。如果采用成本加酬金合同，那么承包商没有成本控制的兴趣，甚至有时为了增加自己的盈利千方百计扩大成本开支；而如果采用的是固定总价合同，那么承包商必须严格控制成本开支。所以，工程项目严密的组织体系和责任体系、责任制度是成本控制的重要手段。
34. （1）索赔的提出；（2）索赔报告的审核；（3）索赔的处理；
（4）业主审查索赔处理；（5）承包人是否接受最终索赔处理。
35. （1）成本目标必须与详细的技术要求、进度要求、工作范围、工作量等同时落实到责任者，作为业绩评价的综合尺度；（2）在分析成本数据的同时必须分析进度、效率、质量状况，才能得到反映实际的信息，才有实际意义和作用，否则容易产生信息误导；（3）不能片面强调成本目标，否则容易造成误导；（4）成本控制必须与质量控制、进度控制、合同控制同步进行。
36. （1）确定不确定性的客观存在；（2）建立初步清单；（3）确立各种风险事件并推测其结果；（4）对潜在风险进行重要性分析和判断；（5）进行风险分类；（6）建立风险目录摘要。
37.风险回避、风险预防、风险分离、风险分散、风险转移。
38. （1）调查和专家打分法； （2）层次分析法(或AHP)；（3）模糊数学法；
（4）统计和概率法；（5）敏感性分析法；（6）蒙特卡罗模拟技术。
39. （1）平等原则； （2）自愿原则；（3）公平原则；
（4）诚信原则；（5）合法原则。
40. （1）签订管理；（2）履行管理；（3）合同索赔管理；（4）目标控制；
（5）风险管理；（6）信息管理。
41. （1）采集数据；（2）完成不确定性模型；（3）对风险影响进行评价。
42. （1）财务现金流量表；（2）损益表；（3）资金来源与运用表；
（4）资产负债表；（5）财务外汇平衡表。
43. （1）投资回收期； （2）投资利润率；（3）投资利税率；（4）资本金利润率。
44. （1）掌握谈判议程，合理分配各议题的时间；（2）高起点战略；（3）注意谈判气氛；
（4）拖延和休会；（5）避实就虚；（6）分配谈判角色；（7）充分利用专家的作用。
45.（1）材料、设备的交验； （2）进度控制；（3）质量控制； （4）合同关系；（5）签证问题；（6）收付进度款。
46.（1）组织设计；（2）组织关系；（3）组织运行；（4）组织行为； （5）组织调整。
47.（1）项目组织策划；（2）项目融资策划；（3）项目控制策划；（4）项目管理策划。
48.（1）要求被检查单位提供有关工程质量的文件和资料； （2）进入被检查单位的施工现场进行检查；（3）发现影响工程质量的问题时，责令改正。
49.（1）新建项目；（2）扩建项目；（3）改建项目；（4）重建项目；（5）迁建项目；
（6）技术改进项目；（7）技术引进项目。
50.（1）根据工程项目横道图进度计划，分别描述当前各项工作任务的计划状况；
（2）在每一工作任务计划进度线的上方、下方，分别标出各主要时间工作的计划、实际完
成任务累计百分比；（3）用粗线标出实际进度线，由实际开工标起，同时反映实施过程中的连续与间断情况，间断时，将实际进度线作相应的空白；（4）对照横道图上方计划完成任务累计量与同时间的下方实际完成任务累计量，比较它们的偏差，分析对比结果。
51.（1）正确对待员工，重视人的能力建设；（2）重视沟通工作；（3）做好激励工作；
（4）及时处理各种冲突。
52.（1）合理地设置组织机构和岗位；（2）明确每个机构和岗位的目标职责和合理的授权，建立合理的责权利系统；（3）建立规章制度，明确各机构在工作中的相互关系；（4）建立信息沟通制度；（5）建立良好的组织文化；（6）及时消除工作中的不协调现象。
53.（1）进度控制；（2）成本控制；（3）质量控制；（4）合同控制；（5）风险管理；
（6）项目变更管理及项目的形象管理。
54.（1）保证； （2）抵押；（3）质押；（4）留置；（5）定金。
55.（1）组织谈判代表组；（2）收集资料；（3）分析和确定自己的谈判基础和谈判目标；
（4）分析和摸清对方情况；（5）拟定谈判方案。
56.（1）固定资产投资借款偿还期；（2）资产发债率；（3）流动比率；（4）速动比率。
四、论述题
1.（1）目的性原则；（2）集权与分权统一的原则；（3）专业分工与协调统一的原则； （4）管理跨度与层次的原则；（5）系统化的原则；（6）弹性结构的原则；（7）精简高效的原则。
2.（1）项目组织协调，包括外部环境协调、项目参与单位之间的协调和项目参与单位内部的协调；（2）合同管理，包括合同签订和合同管理两项任务；（3）进度控制，包括方案的科学决策、计划的优化编制和实施有效控制三个方面；（4）投资控制，包括编制投资计划、审核投资支出、分析投资变化情况、研究投资减少途径和采取投资控制措施等五项。（5）质量控制，包括制定各项工作的质量要求及质量事故预防措施，各方面的质量监督与验收制度，以及各个阶段的质量处理和控制措施三方面。（6）风险管理（7）信息管理（8）环境保护
3.（1）具有明确的建设目标；（2）具有资金、时间等的限制；（3）具有一次性和不可逆性；
（4）影响的长期性；（5）投资的风险性；（6）管理的复杂性。
4. （1）项目建议书；（2）可行性研究；（3）报批可行性研究报告；（4）编制设计文件；（5）建设前期准备工作；（6）编制建设计划和建设年度计划；（7）建设实施；（8）项目投产前的准备工作；（9）竣工验收。
5. （1）资源计划作为网络的限制条件，在安排逻辑关系和工作任务时就要考虑资源的限制和资源的供应过程对工期的影响；（2）网络计划应按实际资源限制要求进行调整；（3）一些工程项目如工业建设项目，成套生产设备生产、供应、安装常常是整个项目计划的重点内容；
（4）资源计划必须作为成本管理的一个重点组成部分；（5）在制定实施方案以及技术管理
和质量控制中必须包括资源管理的内容。
6. （1）工程建设项目报建；（2）开工前审计；（3）委托建设监理；（4）工程建设项目招标；
（5）签订施工合同；（6）办理建设项目施工许可证；（7）工程施工；（8）竣工验收；（9）建设项目保修。
7. （1）两者的评价目的不同，社会评价的目的是分析工程项目对人类文明进步以及环境保护的贡献与影响，是从社会的角度衡量项目的优劣。国民经济评价是利用理想的影子价格替代市场价格，从比财务评价更为公正的角度衡量项目的优劣。
（2）两者评价结果不同，社会评价是对项目的人文环境和自然环境的现实贡献与影响的描述，其结果是将项目的可行性判断纳入更严格、更长远的标准之中。国民经济评价则是一种理想评价，评价的参数通常是理想状态下的参数，其结果是将项目的可行性判断纳入到更为理想公正的环境下进行。
（3）评价的方法和内容不同，在目前的技术条件下，社会评价由于难以量化的因素较多，只能以定性描述为主，而国民经济评价则以定量描述为主，一般不含定性描述。
8. （1）作为工程项目投资决策的依据；（2）作为编制设计任务书的依据；（3）作为筹集资金和银行申请贷款的依据；（4）作为与有关协作单位签订合同或协议的依据；（5）作为工程项目建设的基础资料；（6）作为环保部门审查项目对环境影响的依据；（7）作为项目的科研试验、机构设置、职工培训、生产组织的依据；（8）作为项目考核的依据。
9. （1）ISO 9000，《质量管理和质量保证——选择和使用指南》；
（2）ISO 9001，《质量体系——设计/开发、生产、安装和服务的质量保证模式》；
（3）ISO 9002，《质量体系——生产和安装的质量保证模式》；
（4）ISO 9003，《质量体系——最终检验和试验的质量保证模式》；
（5）ISO 9004，《质量管理和质量体系要素——指南》；
（6）ISO 10001—10020，支持性技术标准。
10.（1）保证项目结构的系统性和完整性；（2）通过结构分解，使项目的形象透明，使人们对项目一目了然，使项目的概况和组成明确、清楚；（3）用于建立目标保证体系；（4）项目结构分解是进行目标分解，建立项目组织，落实组织责任的依据；（5）项目结构分解是进行工程项目网络计划技术分析的基础，其各个项目单元是工程项目实施进度、成本、质量等控制的基础；（6）项目结构分解中的各个项目单元是工程项目报告系统的对象，是项目信息的载体。
11. 优点：由于将项目委托给企业某一部门组织，不需要设立专门的组织机构，所以项目的运转启动时间短；职责明确，职能专一，关系简单，便于协调；由于组织成员有长期的合作关系，人际关系协调容易，可以充分发挥人才的作用；项目经理无需专门的培训就容易进入状态。
缺点：不能适应大型复杂项目或涉及多个部门的项目，因而局限性较大；原组织职能和项目
工作要求差别较大时，需要较长的熟悉时间；不利于精简机构。这种组织形式一般使用与小型或单一的、专业性较强、不需要涉及许多部门的项目。
12. （1）工程项目风险管理事关工程项目各方的生死存亡。 （2）工程项目风险管理直接影响企业的经济效益； （3）工程项目风险管理有利于项目建设顺利进行，化解各方可能发生的纠纷；总之，工程项目风险管理是业主、承包商和设计、监理咨询等单位在日常经营、重大决策过程中必须认真对待的工作。它不单纯是消极避险，更有助于企业积极地避害趋利，进而在竞争中处于优势地位。
13. （1）分析问询；（2）分析财务报表；（3）绘制流程图；（4）现场考察；（5）各部门相互配合；（6）参考统计记录；（7）环境分析；（8）向外部咨询。
14（1）总论；（2）市场需求情况和拟建规模；（3）资源、原材料、燃料及公用设施情况；
（4）建厂条件和厂址方案；（5）项目设计方案；（6）环境保护；（7）生产组织、劳动定员和人员培训；（8）项目的实施计划和进度要求；（9）国民经济评价和财务评价；（10）综合评价与结论、建议。
15优点：（1）兼有职能部门制和工作队式两种组织形式的优点；（2）能有效地利用人力资源；（3）有利于人才的全面培养。
缺点：（1）双重领导，使成员接受来自横向、纵向领导的双重指令，易产生不一致的矛盾；
（2）管理要求高，协调较困难；（3）经常出现项目经理的责任与权力不统一的现象。 矩阵式组织形式主要适用于大型复杂项目；公司同时承担多个项目；当公司对人工利用率要求高时的项目。
16（1）承包范围；（2）工期；（3）中间交工工程的开工和竣工时间；（4）工程质量等级；
（5）合同价款；（6）技术资料交付时间；（7）材料和设备供应责任；（8）付款和结算；（9）竣工验收；（10）质量保修范围和期限。
五、画图说明
1联合体承包模式示意图
2 画出层次分析法（AHP）分解过程图。
3设计、施工总分包模式示意图
5工程项目总承包模式示意图
6画出工程项目的控制过程示意图。
7平行承发包模式示意图
8画出组织结构设置程序的示意图。
9AC/Agency合同结构示意图
11画出工程项目按横向分解的示意图。
12工程项目施工项目单元分解示意图
14 画出风险分析过程的示意图。
监督管理
监督管理
16 画出工程项目组织协调的近外层示意图。
一、填空题
1.建设行为 2.审核投资支出、研究投资减少途径 3.动态调整
4.管理理论 5.组织运行、组织行为 6.施工图设计
7.项目总体策划 8.两 9. 项目控制策划
10. 实施 11.三 12.计划的优化编制
13. 社会经济 14.策划 15.传递处理
16.法律 17.初步可行性研究 18.自有资金
19.项目建议书 20.项目实施策划 21. 决策
22.差异分析 23.前提 24.设计方
25.环境影响 26.建设市场 27.问题和建议
28.管理跨度、管理职责 29.2亿 30.承包商
31.非代理型 32.纯项目式、矩阵式 33.一
34.总承包单位 35.15日 36.工程量控制
37.管理层次 38. 近外层 39.层次性
40.计划 41.反馈 42.财务对策
43. 进度控制、成本控制、质量控制 44.载体 45.协调
46.成本要素 47.实施 48.财务评价、国民经济评价
49.目标工期 50.技术措施、合同措施 51.专业
52.计划阶段 53.合同控制 54.进度控制
55.履行 56.可调价格合同、固定价格合同、工程成本加酬金合同
57.移交阶段 58.政府 59.政府
60.风险的辨识、风险的评估 61.证据部分 62.风险回避、风险分离
63.概率分布 64.财务对策 65.风险决策
66.项目融资策划 67. 财务内部收益率（或FIRR） 68. 变更的通知
69.横向控制 70. 留置 71.实施方案 72合同条款完备 73风险准备金 74. 履行管理 75. 处理 76保留金 77工程验收鉴定书
二、判断题
1. ×（两次为限） 2.×（三个月） 3.×（竣工验收） 4 ×（2亿）
5. √ 6. × （三个月） 7. √ 8. √
9. √ 10. × （一个月） 11. × （三个月） 12. × （主动控制）
13. √ 14. √ 15. √ 16. ×（满一年）
17. √ 18. √ 19. √ 20. √
21. √ 22. × （反比例） 23. √
24.×目标是控制的灵魂，控制是目标实现的重要手段。 25. √
26.√ 27.√ 28. ×（禁止） 29. √
30.×（15日） 31. √ 32. √ 33. × （以及移交，共三个阶段）
34. √ 35. × （矩阵式） 36.×（可以） 37. √
38. ×（控制主体） 39.√ 40.×（是抽象的，无法具体化） 41. √
42.×（是一种主动控制） 43.×（竣工验收） 44.×（必然等于1）
45.×（收集相关资料） 46.√
三、名词解释
1.工程项目策划是指把项目建设意图转换成定义明确、系统清晰、目标具体且具有策略性运作思路的系统活动的过程。
2. 工程项目管理是为了使工程项目在一定的约束条件下取得成功，对项目的所有活动实施决策与计划、组织与指挥、控制与协调等一系列工作的总称。
3.工程项目是一种投资行为和建设行为相结合的投资项目。
4.项目管理是项目的管理者，在有限的资源约束下，通过项目经理和项目组织的合作，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理。
5. 投资回收期是指以项目的净收益抵偿全部投资所需的时间。
6. 工程项目建设程序是一项工程从设想、提出到决策，经过设计、施工直到投产使用的全部过程的各阶段、各环节以及各主要工作内容之间必须遵循的先后顺序。
7. 现金流入是产品销售收入、回收固定资产余值、回收流动资金三项之和。
8.工程项目的财务评价是利用项目有关的基础数据，通过编制财务报表、计算财务评价指标对项目财务进行分析，并做出评价结论。
9. 投资利润率是指项目达到设计生产能力后的一个正常生产年份的年利润总额与项目总投资的比率。
10.财务盈利能力分析是分析和预测工程项目计算期的财务盈利能力和盈利水平。
11.投资利税率是指项目达到设计生产能力后的一个正常年份的利税总额或项目生产期内的年平均利税总额与项目总投资的比率。
12.财务内部收益率是指项目在计算期内各年净现金流量的现值累计等于零时的折现率。
13.资本金利润率是指项目达到正常生产能力后的一个正常生产年份的年利润额或项目生产期内年平均利润总额与资本金的比率。
14.CM模式是指CM单位接受业主的委托，采用“Fast Track”组织方式来协调设计和进行施工管理的一种承包商模式。
15. 建设工程保修期限是指从竣工验收合格之日起，对出现的质量缺陷承担保修和赔偿责任的年限。
16.财务净现值是指按行业的基准收益率或设定的折现率，将项目计算期内各年的净现金流量折现到建设起点的现值之和。
17.国民经济评价是按照资源合理配置的原则，从国家整体考察项目的效益和费用，用货物
影子价格、影子工资、影子汇率和社会折现率等经济参数分析、计算项目对国民经济的净贡献，评价项目的经济合理性。
18.工程合同的订立是指发包人和承包人之间为了建立发承包关系，通过对工程合同具体内容进行协商而形成合意的过程。
19. 组织结构是指组织内部各构成部分和各部分间所确立的较为稳定的相互关系和联系方式。
20. 双比例单侧横道图比较法是用涂黑粗线表示工作任务实际进度的同时，标出其对应时刻完成任务的累计百分比，将该百分比与其同时刻计划完成任务的累计百分比相比较，判断工作的实际进度与计划进度之间的关系。
21. 控制期对工程项目控制PDCA（或者计划、执行、检查和处理）循环时间周期。
22. 工程项目质量控制是为达到工程项目质量要求所采取的作业技术和活动。
23. 工程项目的投资控制是投资决策阶段、设计阶段、发包阶段和实施阶段，把工程项目投资的发生控制在投资限额以内，随时纠正发生的偏差，以保证项目的投资目标的实现，以求在工程项目中能合理使用人力、物力、财力，取得较好的投资效益和社会效益。
24. 项目的结构分解是通过系统的方法将总目标和总任务所定义的项目分解开来，得到不同层次的项目单元。
25. 横道图比较法是将在项目实施中针对工作任务检查实际进度收集的信息，经整理后直接用横道线并列标于原计划的横道处，进行直观比较的方法。
26.索赔程序是指从索赔事件产生到最终处理全过程所包括的工作内容和工作步骤。
27.工程项目总承包管理是指建设单位将项目设计和施工的主要部分分包给专门从事设计和施工组织管理工作的单位，再由后者将其分包给若干设计、施工单位，并对它们进行项目管理。
28.索赔是指在工程合同履行过程中，合同当事人一方不履行或未正确履行其义务，而使另一方收到损失，受损失的一方通过一定的合法程序向违约方提出经济或时间补偿的要求。
29.工程项目保险是指业务或承包商向专门保险机构缴纳一定的保险费，由保险公司建立保险基金，一旦发生所投保的风险事故造成财产或人身伤亡，即由保险公司用保险基金予以补偿的一种制度。
30.发包人是指在建设工程合同中委托承包人进行工程项目的勘探、设计、施工任务的建设单位。
31承包人是指在建设工程合同中负责工程项目的勘察、设计、施工任务的一方当事人。
32.风险管理是人们对潜在的意外损失进行辨识、评估，并根据具体情况采取相应的措施进行处理，即在主观上尽可能做到有备无患，或在客观上无法避免时亦能寻求切实可行的补救措施，从而减少意外损失或化解风险为我所用。
33.经济内部收益率是项目在计算期内的经济净效益流量的现值累计等于零时的折现率。
34. 工程变更是指项目实施过程中，因业主或承包商的原因引起的任务范围、工程标准等方面的变动，这种变动对合同中已确定的项目费用和进度会产生影响和变化。
35.项目合同的履行是指项目合同的双方当事人根据项目合同的规定在适当的时间、地点、以适合的方式全面完成自己所承担的义务。
36.价值工程是运用集体的智慧和有组织的活动，着重对产品进行功能分析，使之以最低的总成本，可靠地实现产品的必要功能，从而提高产品价值的一套科学的经济分析方法。
37.工程项目的投资控制是在投资决策阶段、设计阶段、发包阶段和实施阶段，把工程项目投资的发生控制在批准的投资限额以内，随时纠正发生的偏差，以保证项目投资目标的实现，以求在工程项目中能合理使用人力、物力、财力，取得较好的投资效益和社会效益。
38.风险分析是指应用各种风险分析技术，用定量、定性或两者相结合的方式处理不确定的过程，其目的是评价风险的可能影响。
39.合同转让是指合同当事人一方依法将其合同的权利和（或）义务全部或部分地转让给第三方。
40.工程设计合同是指正式进行工程的建筑、安装之前，预先确定工程的建设规模、主要设备配置、施工组织设计的合同。
四、简答
1.（1）明确项目系统的构建框架；（2）为项目决策提供保证；
（3）全面指导项目管理工作。
2.（1）建设单位自行组织的方式；（2）工程指挥部管理方式；（3）工程托管方式；
（4）工程总承包方式；（5）咨询公司管理模式。
3.（1）策划准备 （2）调查研究（3）方案的制定和选择
（4）深入研究（5）编制可行性研究报告
4.（1）工程项目构思；（2）项目目标设计；（3）项目的定义和定位；
（4）项目系统构成；（5）策划报告。
5.（1）工程项目管理是一种一次性管理；（2）工程项目管理是一种全过程的综合性管理；（3）工程项目管理是一种约束性强的控制管理。
6.（1）经济内部收益率（或EIRR）；（2）经济净现值（或ENPV）；
（3）经济外汇净现值（或ENPVf）；（4）经济换汇成本；（5）经济节汇成本。
7.（1）项目管理是一项复杂的工作；（2）项目管理具有开创性；（3）项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织；
（4）项目经理在项目管理中起着非常重要的作用。
8.（1）一次性；（2）独特性；（3）目标的明确性；（4）活动的整体性；
（5）组织的临时性和开放性； （6）开发与实施的渐进性。
9. （1）财务盈利能力分析；（2）清偿能力分析；（3）外汇效果分析；
（4）风险分析。
10.组织的建立和协调；施工项目管理规划；施工项目的目标控制；施工项目合同管理；施工项目的信息管理。
11. （1）设计文件的审查 （2）建筑许可（3）工程质量监督
（4）竣工验收管理（5）安全与环保监督管理
12. （1）合同合法性分析（2）合同完备性分析；（3）合同公平性分析；
（4）合同整体性分析；（5）合同应变性分析； （6）合同文字惟一性和准确性分析。
13. （1）生产规模指数估算法； （2）分项比例估算法；（3）资金周转率法；
（4）单位面积综合指标估算法；（5）单元指标估算法；（6）专家咨询法
14.（1）明确工程项目进度目标；(2)进行项目结构分解；（3）定义项目结构分解的各项目单元；（4）按总的进度目标逐层编制时间进度网络计划，并进行网络分析。
15. （1）现行的工程项目管理体制形成了完整的项目管理体制
（2）现行的工程项目管理体制既有利于加强工程项目建设的宏观监督管理，又有利于加强工程项目的微观监督管理。
16. （1）项目组织一次性；（2）项目组织的类型多、结构复杂；
（3）项目组织的变化较大；（4）项目组织与企业组织之间关系复杂。
17. （1）根据横道图进度计划，分别描述当前各项工作任务的计划状况；
（2）在每一工作任务的计划进度线上标出检查日期；
（3）将检查收集的实际进度数据，按比例用涂黑粗线标于计划进度线的下方；
（4）比较分析实际进度与计划进度。
18. （1）平行承发包模式； （2）工程项目总承包模式；（3）设计或施工总分包模式；（4）联合体承包模式；（5）CM模式。
19. （1）工程项目的投入管理； （2）转换过程的控制；（3）信息反馈与对比；
（4）偏差的分析；（5）采取纠偏措施。
20. （1）投入——按计划投入 （2）转换——做好转换过程的控制工作
（3）反馈——控制的基础工作（4）对比——以确定是否偏离
（5）纠正——取得控制的效果。
21. （1）组织结构是一切协调活动的前提和基础； （2）组织结构确定了正式关系与职责的形式，形成了组织的责任体系；（3）组织结构确定了一定的权力系统；（4）组织结构形成信息沟通体系。
22. （1）投资者或项目组织者与承包商的成本控制有较大的区别； （2）成本控制综合性；
（3）成本的控制与工程项目计划及其执行相关；（4）工程实际信息的把握程度将会影响成本控制的效果；（5）成本控制的周期不可太长。
23. （1）横道图比较法；（2）前锋线比较法；（3）S形曲线比较法；（4）香蕉形曲线比较法；
（5）用网络反映工程进度状况。
24. （1）勘探、设计或施工总承包合同；（2）单位工程施工承包合同；（3）工程项目总承包合同；（4）工程项目总承包管理合同；（5）BOT承包合同（或特许权协议书）。
25.（1）索赔事件应该真实；（2）责任分析应清楚、准确、有根据；（3）充分论证事件造成承包人的实际损失；（4）索赔计算必须合理、正确；（5）文字要精练、条理要清楚、语言要中肯。
26. （1）人工、材料、机械台班消耗记录；（2）本期内工程完成状况的量度；（3）工程工地管理费及总部管理费开支的汇总、核算和分摊；（4）各分项工程以及总工程的各个费用项目核算及盈亏核算，提出工程成本核算报表。
27. （1）管理者所处的层次的高低；（2）被管理者素质的高低；（3）工作性质；（4）管理者的意识；（5）组织群体的凝聚力。
28.（1）法律体系和监督管理体系的建立；（2）市场主体的管理；（3）建筑产品价格管理；
（4）工程项目合同管理。
29. （1）人工、材料、机械台班消耗记录；（2）本期内工程完成状况的量度；（3）工程工地管理费及总部管理费开支的汇总、核算和分摊；（4）各分项工程以及总工程的各个费用项目核算及盈亏核算，提出工程成本核算报表。
30.（1）与合同相比较已经造成了实际的额外费用增加或工期损失；（2）造成费用增加或工期损失的原因不是由于承包商自身的过失所造成；（3）这种经济损失或权利损害也不是应由承包商应承担的风险所造成；（4）承包商在合同规定的期限内提交了书面的索赔意向通知和索赔报告。
31.项目总承包管理不直接进行设计和施工，没有自己的设计和施工力量，而是将承包的设计和施工任务全部分包出去，总承包单位专心致力于工程项目管理，而项目总承包有自己的设计、施工力量，直接进行设计、施工、材料和设备采购等工作。
32. （1）建设工程的主体只能是法人；（2）建设项目合同的标的仅限于建设工程；（3）建设工程合同具有国家管理的特殊性；（4）工程项目合同为要式合同。
33. （1）项目组织者的成本控制是宏观的，而承包商的成本控制则是微观的；
（2）项目组织者和承包商的控制方法不同，而且项目组织者成本控制的一些措施对承包商将产生影响。如果采用成本加酬金合同，那么承包商没有成本控制的兴趣，甚至有时为了增加自己的盈利千方百计扩大成本开支；而如果采用的是固定总价合同，那么承包商必须严格控制成本开支。所以，工程项目严密的组织体系和责任体系、责任制度是成本控制的重要手段。
34. （1）索赔的提出；（2）索赔报告的审核；（3）索赔的处理；
（4）业主审查索赔处理；（5）承包人是否接受最终索赔处理。
35. （1）成本目标必须与详细的技术要求、进度要求、工作范围、工作量等同时落实到责任者，作为业绩评价的综合尺度；（2）在分析成本数据的同时必须分析进度、效率、质量状况，才能得到反映实际的信息，才有实际意义和作用，否则容易产生信息误导；（3）不能片面强调成本目标，否则容易造成误导；（4）成本控制必须与质量控制、进度控制、合同控制同步进行。
36. （1）确定不确定性的客观存在；（2）建立初步清单；（3）确立各种风险事件并推测其结果；（4）对潜在风险进行重要性分析和判断；（5）进行风险分类；（6）建立风险目录摘要。
37.风险回避、风险预防、风险分离、风险分散、风险转移。
38. （1）调查和专家打分法； （2）层次分析法(或AHP)；（3）模糊数学法；
（4）统计和概率法；（5）敏感性分析法；（6）蒙特卡罗模拟技术。
39. （1）平等原则； （2）自愿原则；（3）公平原则；
（4）诚信原则；（5）合法原则。
40. （1）签订管理；（2）履行管理；（3）合同索赔管理；（4）目标控制；
（5）风险管理；（6）信息管理。
41. （1）采集数据；（2）完成不确定性模型；（3）对风险影响进行评价。
42. （1）财务现金流量表；（2）损益表；（3）资金来源与运用表；
（4）资产负债表；（5）财务外汇平衡表。
43. （1）投资回收期； （2）投资利润率；（3）投资利税率；（4）资本金利润率。
44. （1）掌握谈判议程，合理分配各议题的时间；（2）高起点战略；（3）注意谈判气氛；
（4）拖延和休会；（5）避实就虚；（6）分配谈判角色；（7）充分利用专家的作用。
45.（1）材料、设备的交验； （2）进度控制；（3）质量控制； （4）合同关系；（5）签证问题；（6）收付进度款。
46.（1）组织设计；（2）组织关系；（3）组织运行；（4）组织行为； （5）组织调整。
47.（1）项目组织策划；（2）项目融资策划；（3）项目控制策划；（4）项目管理策划。
48.（1）要求被检查单位提供有关工程质量的文件和资料； （2）进入被检查单位的施工现场进行检查；（3）发现影响工程质量的问题时，责令改正。
49.（1）新建项目；（2）扩建项目；（3）改建项目；（4）重建项目；（5）迁建项目；
（6）技术改进项目；（7）技术引进项目。
50.（1）根据工程项目横道图进度计划，分别描述当前各项工作任务的计划状况；
（2）在每一工作任务计划进度线的上方、下方，分别标出各主要时间工作的计划、实际完
成任务累计百分比；（3）用粗线标出实际进度线，由实际开工标起，同时反映实施过程中的连续与间断情况，间断时，将实际进度线作相应的空白；（4）对照横道图上方计划完成任务累计量与同时间的下方实际完成任务累计量，比较它们的偏差，分析对比结果。
51.（1）正确对待员工，重视人的能力建设；（2）重视沟通工作；（3）做好激励工作；
（4）及时处理各种冲突。
52.（1）合理地设置组织机构和岗位；（2）明确每个机构和岗位的目标职责和合理的授权，建立合理的责权利系统；（3）建立规章制度，明确各机构在工作中的相互关系；（4）建立信息沟通制度；（5）建立良好的组织文化；（6）及时消除工作中的不协调现象。
53.（1）进度控制；（2）成本控制；（3）质量控制；（4）合同控制；（5）风险管理；
（6）项目变更管理及项目的形象管理。
54.（1）保证； （2）抵押；（3）质押；（4）留置；（5）定金。
55.（1）组织谈判代表组；（2）收集资料；（3）分析和确定自己的谈判基础和谈判目标；
（4）分析和摸清对方情况；（5）拟定谈判方案。
56.（1）固定资产投资借款偿还期；（2）资产发债率；（3）流动比率；（4）速动比率。
四、论述题
1.（1）目的性原则；（2）集权与分权统一的原则；（3）专业分工与协调统一的原则； （4）管理跨度与层次的原则；（5）系统化的原则；（6）弹性结构的原则；（7）精简高效的原则。
2.（1）项目组织协调，包括外部环境协调、项目参与单位之间的协调和项目参与单位内部的协调；（2）合同管理，包括合同签订和合同管理两项任务；（3）进度控制，包括方案的科学决策、计划的优化编制和实施有效控制三个方面；（4）投资控制，包括编制投资计划、审核投资支出、分析投资变化情况、研究投资减少途径和采取投资控制措施等五项。（5）质量控制，包括制定各项工作的质量要求及质量事故预防措施，各方面的质量监督与验收制度，以及各个阶段的质量处理和控制措施三方面。（6）风险管理（7）信息管理（8）环境保护
3.（1）具有明确的建设目标；（2）具有资金、时间等的限制；（3）具有一次性和不可逆性；
（4）影响的长期性；（5）投资的风险性；（6）管理的复杂性。
4. （1）项目建议书；（2）可行性研究；（3）报批可行性研究报告；（4）编制设计文件；（5）建设前期准备工作；（6）编制建设计划和建设年度计划；（7）建设实施；（8）项目投产前的准备工作；（9）竣工验收。
5. （1）资源计划作为网络的限制条件，在安排逻辑关系和工作任务时就要考虑资源的限制和资源的供应过程对工期的影响；（2）网络计划应按实际资源限制要求进行调整；（3）一些工程项目如工业建设项目，成套生产设备生产、供应、安装常常是整个项目计划的重点内容；
（4）资源计划必须作为成本管理的一个重点组成部分；（5）在制定实施方案以及技术管理
和质量控制中必须包括资源管理的内容。
6. （1）工程建设项目报建；（2）开工前审计；（3）委托建设监理；（4）工程建设项目招标；
（5）签订施工合同；（6）办理建设项目施工许可证；（7）工程施工；（8）竣工验收；（9）建设项目保修。
7. （1）两者的评价目的不同，社会评价的目的是分析工程项目对人类文明进步以及环境保护的贡献与影响，是从社会的角度衡量项目的优劣。国民经济评价是利用理想的影子价格替代市场价格，从比财务评价更为公正的角度衡量项目的优劣。
（2）两者评价结果不同，社会评价是对项目的人文环境和自然环境的现实贡献与影响的描述，其结果是将项目的可行性判断纳入更严格、更长远的标准之中。国民经济评价则是一种理想评价，评价的参数通常是理想状态下的参数，其结果是将项目的可行性判断纳入到更为理想公正的环境下进行。
（3）评价的方法和内容不同，在目前的技术条件下，社会评价由于难以量化的因素较多，只能以定性描述为主，而国民经济评价则以定量描述为主，一般不含定性描述。
8. （1）作为工程项目投资决策的依据；（2）作为编制设计任务书的依据；（3）作为筹集资金和银行申请贷款的依据；（4）作为与有关协作单位签订合同或协议的依据；（5）作为工程项目建设的基础资料；（6）作为环保部门审查项目对环境影响的依据；（7）作为项目的科研试验、机构设置、职工培训、生产组织的依据；（8）作为项目考核的依据。
9. （1）ISO 9000，《质量管理和质量保证——选择和使用指南》；
（2）ISO 9001，《质量体系——设计/开发、生产、安装和服务的质量保证模式》；
（3）ISO 9002，《质量体系——生产和安装的质量保证模式》；
（4）ISO 9003，《质量体系——最终检验和试验的质量保证模式》；
（5）ISO 9004，《质量管理和质量体系要素——指南》；
（6）ISO 10001—10020，支持性技术标准。
10.（1）保证项目结构的系统性和完整性；（2）通过结构分解，使项目的形象透明，使人们对项目一目了然，使项目的概况和组成明确、清楚；（3）用于建立目标保证体系；（4）项目结构分解是进行目标分解，建立项目组织，落实组织责任的依据；（5）项目结构分解是进行工程项目网络计划技术分析的基础，其各个项目单元是工程项目实施进度、成本、质量等控制的基础；（6）项目结构分解中的各个项目单元是工程项目报告系统的对象，是项目信息的载体。
11. 优点：由于将项目委托给企业某一部门组织，不需要设立专门的组织机构，所以项目的运转启动时间短；职责明确，职能专一，关系简单，便于协调；由于组织成员有长期的合作关系，人际关系协调容易，可以充分发挥人才的作用；项目经理无需专门的培训就容易进入状态。
缺点：不能适应大型复杂项目或涉及多个部门的项目，因而局限性较大；原组织职能和项目
工作要求差别较大时，需要较长的熟悉时间；不利于精简机构。这种组织形式一般使用与小型或单一的、专业性较强、不需要涉及许多部门的项目。
12. （1）工程项目风险管理事关工程项目各方的生死存亡。 （2）工程项目风险管理直接影响企业的经济效益； （3）工程项目风险管理有利于项目建设顺利进行，化解各方可能发生的纠纷；总之，工程项目风险管理是业主、承包商和设计、监理咨询等单位在日常经营、重大决策过程中必须认真对待的工作。它不单纯是消极避险，更有助于企业积极地避害趋利，进而在竞争中处于优势地位。
13. （1）分析问询；（2）分析财务报表；（3）绘制流程图；（4）现场考察；（5）各部门相互配合；（6）参考统计记录；（7）环境分析；（8）向外部咨询。
14（1）总论；（2）市场需求情况和拟建规模；（3）资源、原材料、燃料及公用设施情况；
（4）建厂条件和厂址方案；（5）项目设计方案；（6）环境保护；（7）生产组织、劳动定员和人员培训；（8）项目的实施计划和进度要求；（9）国民经济评价和财务评价；（10）综合评价与结论、建议。
15优点：（1）兼有职能部门制和工作队式两种组织形式的优点；（2）能有效地利用人力资源；（3）有利于人才的全面培养。
缺点：（1）双重领导，使成员接受来自横向、纵向领导的双重指令，易产生不一致的矛盾；
（2）管理要求高，协调较困难；（3）经常出现项目经理的责任与权力不统一的现象。 矩阵式组织形式主要适用于大型复杂项目；公司同时承担多个项目；当公司对人工利用率要求高时的项目。
16（1）承包范围；（2）工期；（3）中间交工工程的开工和竣工时间；（4）工程质量等级；
（5）合同价款；（6）技术资料交付时间；（7）材料和设备供应责任；（8）付款和结算；（9）竣工验收；（10）质量保修范围和期限。
五、画图说明
1联合体承包模式示意图
2 画出层次分析法（AHP）分解过程图。
3设计、施工总分包模式示意图
5工程项目总承包模式示意图
6画出工程项目的控制过程示意图。
7平行承发包模式示意图
8画出组织结构设置程序的示意图。
9AC/Agency合同结构示意图
11画出工程项目按横向分解的示意图。
12工程项目施工项目单元分解示意图
14 画出风险分析过程的示意图。
监督管理
监督管理
16 画出工程项目组织协调的近外层示意图。