非常好的人和非常差的人都引起我的注意。
——艾森特·奥卡莫托
实施人才战略
人是组织之本，不会用人的领导，只配去守机床。人是社会的人，人管人，人用人，都要很强的技术性、艺术性。在当今的社会发展中，人力资本的作用远远超过了物质资本的作用。实践证明，拥有资源优势、资本优势，未必拥有发展优势，人才是真正的战略资源。拥有人才，才拥有真正的优势。一个企业，即使它拥有雄厚的资金、先进的设备，如果没有高素质的经营管理人才，也不可能取得良好的经济效益。美国通用汽车公司的总经理斯隆说过： “把我的财产拿走，但只要把我的人才留下，5年以后，我将使被拿走的东西失而复得。”他的话极其深刻地阐明了人才在现代领导管理中的重要性。
作为一个组织，要想获得长足的发展，必须能聚才，首先要善于挖掘人才。古人语： “十剑之泽，必有芳草；十步之遥，必有俊杰。”开发人才资源，首先要立足本地，眼睛向内，大力开发使用现有人才。其次要扩大选人视野，搜集人才信息，打破地区与部门的局限，使人才资料进网入库，实行动态管理，以便在使用时充分选择，合理配置。要不断地引进人才。人才引进是最有效的人才开发的方法，人才引进要解放思想，打破各种清规戒律，不拘一格选拔人才。
智力资本是知识经济中具有决定意义的力量。因此，无论是国家还是企业，决策层都纷纷将智力资本的投入、获得与应用作为自己的战略法宝，不惜一切代价争夺和发展人才资源。智力资本成了知识经济时代企业竞争的焦点，于是众公司纷纷提出并实施自己“以人为本”、 “以智力为本”的人才战略并将其作为竞争制胜的法宝。因为人才是知识之本。在知识经济时代，企业的成败实际上取决于人本管理。怎样求才、知才、用才、育才是每个成功企业领导者必须考虑的问题。
实际上智力资本早已在我国经济的发展中发挥着重要作用。许多国有企业的振兴在很大程度上就依赖于相应厂长或经理的个人智力资本，一些点子公司、策划公司、信息咨询公司的生存与发展也主要依赖于个人的智力资本。对智力资本的大规模、实质性的开发利用是从广大企业普遍都闻到知识经济的气息时开始的。1998年3月份在武汉举行的“98湖北人才供需会”上，上市公司居然摆开了“抢人”擂台，“动手能力强”、 “硕士以上学历”是多家公司对所抢夺目标的要求。这充分表明了企业对高科技与管理人才的渴求，同时也表明了我国企业已踏向了依靠人才、依靠知识和智能来推进企业腾飞的发展道路。
不但如此，为了能使更高级的人才直接参与企业的发展与决策，使一流的先进技术与管理理念更直接、更便捷地转化为物质生产力，不少上市公司申请设立了博士后工作站，让那些最优秀的顶尖高科技与管理人才进站服务，如青岛海尔、粤美的、飞亚达、莱英达、宝钢集团、上海汽车、东方电子等等，都设立了博土后工作站，对公司的发展起到了开路先锋作
用。
此外，我们还可以通过一些企业的“人才战略”案例来更深入地了解人才资本的重要程度。
东方电子认为：人才是企业最重要的资本，谁拥有最多、最优秀的人才，谁就拥有最大的资本。他们从1982年就开始围绕创新、围绕人才的智力资本管理模式，迎接知识经济时代到来的挑战。东方电子智力资夺管理模式的核心内涵首先是解决价值尊重的问题，建立新的价值观念和价值体系。而这个价值观念和价值体系的核心就是尊重智力资本的价值。
第一个阶段(1984年)，他们在中国的改革还刚刚开始的时候，便通过薪酬政策的改革将科技人员的收入提高到普通工人的3倍，从而极大地调动了科技人员的积极性。第二阶段(1992年)，为吸引更多的专家级人才为东方服务，推进东方电子向更高层次发展，他们又推出了博土后18万元年薪的政策和一系列优先人才的薪酬福利制度，加大了分配制度改革的力度。第三个阶段(1994年)，东方电子借国家深化改革的机会，成功改造企业产权体制，全公司800名员工中774人成为股东，并于1997年成功上市，于1999年11月成为深圳股市高科技板块成分股。产权体制的改造从根本上解决了尊重人才、尊重价值这个影响企业发展的最大问题，标志着东方电子智力资本管理模式的价值体系真正建立。
东方电子人才战略进入到第三个阶段以后，一方面企业集合了上千人的本科以上学历的人才，一方面是博士后、博士、教授级的专家人才就达近百人。集聚如此众多的高素质人才，如何通过有效的组织管理建立团队合作是对东方电子一个极大的挑战。东方电子的策略是建立两个金字塔结构和一个委员会。
一是建立产品金字塔结构。他们首先建立了一个研究院，然后在研究院下面以产品领域为界限建立五个研究所，研究所下面再以单个产品为界限建立多个研究室，形成强大的集团开发能力。
二是建立金字塔人才结构。以1(博土或博土后)：8(硕士)：16(本科生)的比例为人才结构依据，在每一个产品领域都确定一个专家人才为领军人物，从而保持对技术变化的把握及每一支产品队伍的统一性。
三是建立专家技术委员会。委员会成员由各单科带头人和公司决策成员构成，主要职责为重大技术项目的资源共享与协调，从而保证各研究所的合作进行。
通过这样的一种组织体制，保证对人才队伍达到有效的管理，从而形成团队合作、集团作战的能力。
领导识人艺术
这是一个知识爆炸的年代。在这样的年代里，只有适者才能更好地生存，在社会里占据有利地位。时势给我们造就了无数的人才，他们分布在三百六十五行之中，作为一个有能力、有魄力的领导者，关键就是要从芸芸众生中寻出自己需要的“千里马”来，这是领导者成功
的关键一步。不识才，何谈择才、用才和御才。识才要讲方法讲艺术，用人不易，识才更难。
有人说人才过剩，有人却说人才太少了，或者有的领导干脆就说这年代根本就没有人才。人间并不是缺少人才，而是缺少发现人才的眼睛。出现这种情况是有多方面原因的。首先，有人没有找到自己需要的人才。但找不到需要的人才不等于没有人才，如同你在某餐厅吃了一顿很糟糕的饭菜就说这个地区没有好吃的东西，这是荒谬的。第二是找到的确实是人才，但由于种种原因却用之不当，结果收不到效果，于是便说这人才不是“人才”。一行有一行之才，非此行之才不一定非彼行之才。总之，不管承认不承认，人才到处都是，重要的是领导者应去努力地发现、识别人才，用好人才。
出色的领导一个重要的方面就在于知才，识才。不同领导者根据自己的经验与智慧去识才，尽管风格各异，但都不由自主地遵循着一定的规则，也就是识才所遵循的一定的准则。古人说中才最可贵，聪明次之，说明在识才上道德与才能兼备是最高层次的人才，仅有一技之长者相对来说次于前者。所以在选用人才上，识才必须从德和才两方面考虑，人才的选用得当有利于团体的发展、事业的发达。领导者以一己之私而对一些人才打击报复，同时任用那些不恰当的人， 这必然会给事业造成灾难。故识才必须公心为上。
‘人无完人，金无足赤”，斤斤计较，必然找不到应有的人才，故识人必须从大处着眼、长远观之，取人之所长，则天下人人得用。知人不易，因为人才有许多，每个人都有自己的特点，于种种的类型中，凭什么找出人才来，又如何从中选出谁是真才谁是庸才?知人难其实就是做领导难。
★在实践中识人
真正的人才不在“纸上谈兵”，而关键要看的是其实于能力。怎样判断一个人是空谈家还是实干家?方法不过是让谈话者去干实事。事实胜于雄辩，也可以说行动比语言更重要。
“路遥知马力，日久见人心。”领导者往往很难一时察觉某某是否有才，但直觉上领导又不忍放弃选才的机会，于是不得不抱着一种试试看的心理，但试用是要担风险的，万一试用不成，不仅没有觅到自己需要的人才，反倒把组织的秩序给打乱了。于是便有了这样一个办法，让人到下层去办事，通过对其“政绩”的考察来发现人才从而决定是否给予升迁。这确实是一种好方法。现代的多数企事业单位招聘人才大都有一个评价，能够留下来的当然是为领导所满意的被认为是人才的员工，有时领导还会从其中的特别优秀者中选出一部分委以重任。
有时，领导者没必要让所有的人都去做相类似的事情，而是在较为器重的人中让他们去做特定的事，看他们的处事技巧，从而判断其是不是人才。
★创造形势来考察人才
领导者在识才的时候有时候故弄玄虚，造出许多假象或有意设置某些困境，来观察别人的反应。这种测试往往来得很突然，使得人措手不及，于是人的素质就显现了出来。这便是
领导者的又一识人艺术，创造形势来考察人才。
处事不惊是一个人良好心理素质的体现，是作为人才的一个重要表现方面。一个全面的人才包括很多方面，而意志领导纳才艺术品质却是必不可少的。
处事不惊者勇，只有勇才敢于去应付,而领导者需要的正是这种敢拼敢闯的人才。 ★善于从复杂情况中辨别真伪
智，即智慧，指一个人的聪明才能。智能型的人才更容易判别事物的主次，找出问题的关键，从而找到解决问题的办法。
领导者要考察知晓下属能力，有时会故意把事情搞得很复杂，然后让下属去判别。有时，领导者连自己都糊涂了，也让下属去评论，这种情况领导者会在不经意间更易识得人才。
智慧之人会从扑朔迷离中判明真实情况，这种方向感有助于在实际的处事中保持清醒的头脑和敏锐的洞察力，从而看清事情的本质。这是领导者必具的才能，又是领导者选人应着重参照的一个重要因素。
有勇，诚是可嘉；有智，更为难得。要有大智大勇之才，最是不易。领导者若能识出大智大勇之才并加以任用，必然会给组织带来巨大的帮助。因为智勇双全之才，一方面有过人的智慧，在办事之前定经过一番周密的思考，对以后的行动有全面的指导；另一方面，还有敢于拼搏敢于进取创新的勇气。
★用长远眼光识才
识才固然要识大，但这还不够。往往在眼前来看，极被看重的人才能极高，其小毛病几乎可以不管。蚁穴不可谓不小，但不加注意，它可以破千里长堤。一个人有这样那样的缺点，但在关键的时候是要命的。如果只顾眼前而不从长远考虑，失之于识人是十之八九。英明的人识才更专于以小见大，以近知远，从而作出自己是用还是不用的判断。
领导内才艺术
经理人要有纳才的胸襟，敢于纳才，善于纳才，当你掌握了人才时，你就取得了一半的胜利。 “海纳百川，有容乃大。”经理人不仅要纳才，而且要纳各种人才。
上一节中，我们谈了“识人”，识人之后，当然要考虑“纳才”了。纳才绝不是简单地把能人贤士招纳到自己手下，我们所说的纳才，是要纳可纳之才，纳有用之才，这要讲究方法和艺术。任何一个经理人在纳才时都必须戒急戒躁，小心谨慎。纳对了人才，能使自己如虎添翼；但纳错了人才，就可能是作茧自缚。纳才的成功与否，直接关系到组织事业的成败，绝不可疏忽大意。但现实是人才难觅，庸人遍地皆是，于是就出现了“抢人才”的说法。既然如此，经理人采取怎样的方法和谋略才能把自己所需要的人才招纳到自己麾下呢?
招揽人才的方法和谋略
★建立人才库
作为一个领导者，应该以战略的眼光看待纳才问题，要对整个组织作长远的打算，不能只顾眼前，而忘了将来，否则事业最多只是昙花一现。就像一支足球队一样，如果仅仅满足于场上的几名年轻力壮的优秀运动员，陶醉在他们所创造的成绩当中，而忘了后备人才的培养，一旦场上的队员退役，这支球队必然会陷入低谷。成功的领导者，在“纳才”的问题上一定要高瞻远瞩，未雨绸缪，也就是说在纳才时也应该有一个“远景规划”，而不要囿于当前。显然，在远景规划中，如何纳未来之才占据着重要的一席。事业对人才的要求往往具有超前性，如果早先不做好纳才的准备，等到急着用时，已经是人才难觅了，因为此时，社会上所有的部门或者企业均四处抢夺人才，谁领先一步，谁就是最大的赢家，而领导者在纳才上一直具有一种领先性，便可以做到一步先，步步先，时刻走在行业发展的前面。
★靠真心揽才
领导者应当具备宽广的胸怀，公私分明，而不应斤斤计较，睚眦必报。尤其是在纳才过程中，必须抛弃一切个人恩怨，出于真心，以自己的诚心去感动人才，否则，就会适得其反。任何领导者，如果仅仅出于利用的心理去纳才，也许在短期内他的目标可以达到，但这绝不利于一个组织的长期发展。
在纳才过程中，许多时候可能遇到如此尴尬的局面：自己看中了某人，但此人却因为某个不是理由的理由婉拒了自己。此时的领导者，可以有很多种反应：有的主动放弃；有的大发雷霆；还有的会继续努力，以情动人。相较之下，第一种人缺乏自信，且略显骄躁；第二种则缺乏修养，不具备成大事的风度和气魄；只有最后一种人沉着冷静，有耐心、恒心，且求贤若渴，心胸广大，真正具有领导者的风范。领导者在纳才时应时刻告诫自己，自己要招
的是真正的人才，对方的能力甚至超过自己，只是没有遇到伯乐而已，自己没有理由以领导
者的姿态对待他，而对方也有拒绝自己的权力。一旦对方拒绝了自己，并非就完全失去了希望。此时，只要你以朋友的姿态和他们谈谈，并以情动人，也许就能够感动他们，使他们愿意加入你的组织。
★植得梧桐树，引得凤凰来
人人都知道，凤凰喜栖身于梧桐树上，于是有人想捕凤凰时，就从自己这方面着手，植了大片梧桐树，结果引得凤凰来此。领导者们也不妨效法一下，从企业本身下手，提高自身素质，从而引得“金凤凰”来栖身。
提高待遇是在人才招纳过程中最常见、最普遍的方法。应该说，这个问题也很普遍，但却能难倒一大批领导者们。许多经理人在招聘人才时，往往打着“物美价廉”的如意算盘，结果将选择权交到了别人手中，还让自己的竞争对手占尽了先机。何不自己先提高待遇，牢牢把握主动权呢?当今人们的思想观念转变了，许多人在选择工作时都把待遇放在厂第一位，公司提高待遇无疑对人才最具有吸引力。成功企业的经理人对人才的待遇问题，卜往往都显得很大方，不是他们愿意，而是他们清楚地知道这样做的重要性。谁在人才竞争下取得优势，谁就最有希望最后获胜。
人才的发展同企业的发展一样要求一个良好的环境，一家公司或企业在混乱不堪、人心思变的环境中不会取得很大发展。
★学会推销自己
经理人在纳才过程中也需要推销自己，把自己和组织的美好未来、目前良好的运作状况以及自己对社会的贡献一览无遗地展示在人们面前，以吸引人才的注意。看似简单的事情要做成功却不容易。也许很多领导人会对此不屑一顾，认为成绩和质量是最好的语言，当然这是无可置疑的，但仅仅靠此是无法达到宣传的目的的。成绩只能代表过去，人们对你的未来一无所知，对你的形象不了解，不敢轻举妄动，还得利用一些其他手段作辅助以更好地吸引人才。
纳才的实践方法
纳才方法有很多，在实践中易用的有以下几种具体方法。
★一次性选拔方法
这种方法较多适用于向社会公开招聘，张榜招贤，广泛网罗人才，通过层层筛选，择优录用。
★系统考核提拔
这种方法适用于组织内部提拔各项主管人员。系统考核有定期进行、全面考察、上下结合、定性与定量分析相结合和有始有终等诸多方面的特点。
“定期进行”是指时间要求。其基本精神是：了解下属不能靠突击，要坚持经常性积累。 “全面考察”是指考核内容。应当对下属的“德、能、勤、绩’’全面考核，并且要突
出“以绩为主”。德是道德品质；能是知识与能力相统一的表现；勤是劳动态度、工作积极性；绩是劳动成果、工作绩效。离了绩，德、能、勤就容易变成弹性很大的概念。当然，这里的绩，是指得到广大组织成员公认的、真正有利于组织发展和目标实现的实绩，而不是搞花架子的虚绩，更不是玩弄数字游戏的假绩。只有强调实绩，才能形成人人向上、发奋工作的风气，整个组织才会充满生机、蓬勃发展。
“上下结合”是指员工考核不单是领导者的事，还要倾听各方面意见。
‘‘定性与定量分析相结合”是指不仅要对员工作出优秀、称职、不合格等笼统的定性结论，而且要尽可能给予客观的定量的评价。例如，每一个考察项目都不仅确定优、良、中、差等几个等级，而且每个等级都有确切的标准和分数，然后加以评定，防止主观随意性。
“有始有终”是指考核后要在汇总整理资料的基础上，作出对该员工的使用结论及培养计划，如可立即提升、一年内可提升、胜任现职但不宜提升、期满不再任用、立即解职等。
系统考核选拔，有利于提高人才遴选中的科学性、准确性，防止埋没人才和任人唯亲现象，是选拔和培养人才的一项重要的基本建设，应当引起企业主要领导者的充分重视。
★模拟性考察
国外一些大企业通常采用这种方法选拔和培训高级主管人员。具体做法不尽相同，我们介绍以下两种：
首先是篮子试验法。
主试者发给被试者一篮子文件，有电报、电话记录、请示报告、上级指令等企业主管经常遇到的问题。这些文件有轻重缓急之分，有的需要亲自处理，有的可以授权下级办理，还有的必须请示上级决定，要求被试者在限定时间内处理完毕。通过试验，可以看出被试者是能够抓住关键问题从而有条不紊地处理和合理授权，还是事无巨细、一人包揽；处理问题是否果断妥当，便于下级贯彻执行，以及是否有越权之嫌，会引起上级不满等。
其次是无领导小组讨论法。
将几名被试者组成一个小组，不明确谁是召集人，让他们讨论一个特定的企业管理问题，，为了增加现场气氛，主试者根据讨论进展情况，随时发出新的信息，如竞争对手推出新措施、宏观政策导向变化、市场价格出现波动等，从中观察被试者的应变能力。在紧张的气氛和较大的压力下，有的人可能手足无措，焦躁不安；有的人则头脑清醒，应付自如。在讨论过程中，会自然形成能驾驭整个小组达成一致决议的领导者，也会发现夸夸其谈、不着边际的人、缺乏主见、随风摇摆的人，以及孤陋寡闻说不出看法的人。最终谁优谁劣，一清二楚。 领导择才的艺术
经过了识人、纳才的最初阶段，领导有了自己蓄备的人才。这是择才的前提。所谓择才就是领导按照一定的准则选择区分不同的人才，为随之而来的用才作准备。常言“择才而用”，说明择才又是任才的前提。
择才虽看起来是一个不易分辨的过程，因为随之而来的就是任人，但择才却是整个用人过程中一个重要的不可缺少的环节。它是连结识才、纳才和任人的中间桥梁。识才、纳才为领导任才奠定了—„个坚实的基础，若要任才就是“万事俱备只欠东风”，差的是择才。
领导择才不仅要从自身方面人手，还要遵循一定的准则。
“惟才是举”是择才的一贯思想，但其中诸多领导更倾心于德才兼备。此外，领导择才还应灵活地遵守规则，规则是死的而人是活的，不然为陈规旧习所束缚，选不到多少人才。世上“人无完人”，一味地求全责备，只能是因噎废食，最终也选择不了合适的人才。
领导者识才还应注意一下主观方面的因素，这些因素即是爱才之心、识才之眼和择才之胆。只有有爱才之心，才会积极地去识才和纳才，这是最大的内在驱动力。领导有爱才之心就会大胆地选择人才并加以任用。领导择才应忌武大郎开店，只选择比自己矮小的人才。
领导者通过识才知道了——个人是人才，那这人是什么样的人才?又该用到何处?这或许不是光靠识才就能做到的。要更深层次地了解人才，领导就必须在择才时独具慧眼。
另外领导者还应有择才之胆。有时选择自己满意的人才而加以任用，往往会遭到外界的反对。能不为外界压力所动摇，坚持自己的选择，领导者必须要有一定的胆量和魄力。
领导者具备了主观方面的一些因素，还必须遵循择才的一些客观准则。
★唯贤唯德
有德才兼备人才，领导就可以轻松很多，下属之间的关系在这批人的推动下也可以良好地运转。领导者用人就得用有才之人。用有才无德之人，组织内部极易发生摩擦，而用德才兼备之人，内部关系就和谐多了。
领导选择贤德之人加以任用，就外部效应而言可以树立良好的形象。一方面大量的贤德之人慕名前来，另一方面为公司带来了信誉并为群众所接受。
领导者择才而任，还应注意把贤德兼备的人才用到关键的位置上，一方面省去自己管人用人，另一方面有这些人居在重要位置则不必担心“祸起萧墙”。
★兼收并蓄
“泰山不让土壤，故能成其大；河海不择细流，故能就其深。”这段活形象地说明了要招纳任用各处的人才而对一些细小的东西不以计较。择才任才要“兼收并蓄”，即在大的方向的前提下，把人才小的不足方面暂且搁置在一边而“求同存异”。
兼收并蓄实质就是取其所长而容其所短。择才是为用人作准备，用人最讲究要“用人如器”。其实每个人都是人才，能否起到应有的作用，关键是要看领导怎么择才而用了。领导者要用好人就必须具有兼收并蓄的思想，既要选择素质高能力强的人才，也要选择在某方面有专长的人才。
★不拘——格选人才
为人办事最忌按定式而没有变通，择人也是一样。经理人选人既不能拘泥于前人所定的
规则，也不能被世俗的种种风气所束缚，同时经理人还应时时接收新思想，在必要的时候打破自己的思维方式，从一个全新的角度来选择人才。总的说来，就是要不从资历和声望等现实的条条框框来考虑。
其实要选择一个人才，途径是多方面的，完全地按照一种模式只会是作茧自缚。资历、声望和学历这些我们不得不考虑，但万事不能绝对化，最多只能把它们作为参照的一个重要方面。在此之外，领导者还要多注意，经常地从其他方面来考察一下人才。这样领导者就不会凭空地感慨人才太少了。
★不求完人
人无完人，即便是再有才能的人也会有这样那样的过错。常言道， “人非圣贤，孰能无过”，若领导者只见其短而不见其长，一味地求全责备，就会不仅得不到人才，弄不好还会致使人才外流。
不求完人就是不计较其细微的错误，也不在意其自身的缺憾，更不关心其出身是否高贵，只有一点，他有才德就应得以任用。 “水至清则无鱼，人致察则无徒。”过分地强调次要的方面必然会物极必反，造成意想不到的后果。而且过分地求全责备会使领导很难划清是非，有时只见外表而看不到本质，从而导致人才的流失。
领导用人艺术
★用人以严
用人是一门艺术，就像作战时排兵布阵一样，用人得当，则大功告成；用人失当，就有满盘皆输的危险。因此对经理人来说，用人时切忌犹豫不决，当断不断。所谓用人以严，并不是说领导对下属不苟言笑，冷若冰霜，使下属整天如履薄冰，而是说经理人在用人中要做到刚柔相济，恩威并重。在平常生活中，尽量实现“柔”和‘‘恩”；在工作中，则应说到做到。用辩证法的观点说，事物总存在正反两个方面，用人艺术中的宽和严亦是如此。文艺复兴时期的思想巨匠马基雅维里曾说过，软硬之法最好是二者兼备。他认为，人作为一种有感情的高级动物，总有一种趋利避害的倾向。对于一个成功的经理人而言， “爱戴’’和‘‘恐惧’’的情感应同时存在于下属的头脑中。完全的老好人形象和专制的暴君的形象，都不应是成功的领导者在大众中树立的形象。可见对于经理人而言，在用人过程中，施威与善后也是一种宽严相济的艺术处理方法。
★用人时注意感情投资
人才是社会中的精英分子，用人者任用人才，切不可作“榨油机”，不榨干最后一滴利润绝不放手。用人如器，是说物尽其用，人尽其才，让人才充分发挥自己的才干，而不是说把人当作毫无感情的物品来使用。情感方面的需要是任何人都不可少的，人才也是如此。在生活中不经意的一次帮忙，工作中一次小小的赞扬，都可能使人产生愉悦和感激，从而在今后的工作中更加努力，更上一层楼。有些人总认为投桃报李就是以物易物，其实他只看到了二
者表面上的类似，而忽视了本质上的不同，如果是虚情假意的付出，只能招致别人的厌恶。
★竞争用人
竞争往往能激起人最大的能量，使一些看似无法做到的事变成现实。
在用人方面，也应充分运用这一规律，做到竞争优胜劣汰。竞争是一种社会现象和组织行为，客观存在于人类社会发展的始终。社会的前进离不开竞争。用人方面不仅需要竞争，而且也无法排斥竞争。用人必须改变那种只上不下，只进不出的封闭僵化体系，始终保持一种有上有下，有进有出的开放式流动体系。人若是处于这样一个流动的体系中，不仅充满了进取心，而且也感到危机感，犹如逆水行舟，不进则退，不会有丝毫的大意。一个组织中的活力，主要来自于具有开拓创新精神、永不服输的带头人才。人的才能往往是以潜能的形式存在的，没有竞争，就很难发现其潜在的能量。伯乐相马，有一个重要的方法就是让马奔跑起来，给每匹马都创造表现机会，展开竞争，让马充分地表现自己，那时千里马自然就会脱颖而出了。用人亦是此理，如果人人都坐太平椅，吃太平饭，那么天才和庸才即使有天大的差别也表现不出来。
领导育人艺术
育人非三五日之功，必须从长考虑，戒急戒躁，只有长期的潜移默化，才会终有成效。作为领导者，必须有较高的才能，同时还要有影响他人的艺术，做到以知识去提高人，以道德去感化人。
★授之以权
人才大抵有两种，一是从实践中干出来的，一是从课本中学来的。更多的知识、更多的人才是从实践中来，因此要想让自己的下属成才，除了必要的理论知识的学习以外，还必须给他们一定的任务去做，也就是说要给予他们一定的权力，放手让他们去干。下属有了一定的权力，就可以凭着自己的能力在适当的范围内去发挥，下属在做事的过程中会不断地发现问题，又会不断地寻找解决这些问题的办法，这实际就是一个循环学习的过程，而且这种学习方法是极有效率的。一段时间之后，下属所做的事町能失败，也可能成功，但他们都会有收获：失败者可以吸取经验教训，保证下次不会错；成功者可以总结成功经验，以后会把事情做得更好。
如果领导者想重点培养一个人，那么就可以特意地授之以权，譬如做一项很重要的工作等，从中就可以锻炼他的魄力和毅力。在一个很具挑战性的领域内，遇到的新问题很多而且不易轻易就解决，更重要的是，要在一个全新的领域之内打开局面极为困难。领导者通过这样的环境就可以识别人才又可以造就一个人才。
★因人施教
育人的目的在于能够在用人之后能更好地发挥他们的才能，为组织服务，因此育人就必须从需要出发，需要什么样的人才就培育什么样的人才，从教的方面来说就是要因人施教。
我们知道对一个企业来说资金是极为宝贵的，企业既要在业务上投资，为了更好地发展还不得不在人力资源开发上投资。要以最少的投入取得最大的收益，那么不得不注意的就是对人才的培养上应该根据自己的实际需要来选择培育。企业只有根据自己的需要，选择培育适当的人才，才能实现最佳的效益。
★逆境造就
逆境造就人才。在逆境中，既有重重的困难包围着自己，又没有必要的条件，但是就是由于这恶劣的境况使人激起努力奋斗的决心，从而战胜困难。
逆境可以毁掉一个人，也可以造就一个人。真金不怕火炼，逆境磨炼出来的人才才是更可贵的。领导者要考验下属，要让他们成长，可以让他们到逆境中去锻炼，从而培养坚强的意志和处理事情的能力。
★规劝育人
“听君一席话，胜读十年书”，人往往在某些时候注意不到自己该干什么，一旦有人加以指点，便幡然醒悟。
每个下属不免有这样或是那样的缺点，这是自己所不易察觉的，有时即使知道也懒于改正，但小处不注意，大处必遭殃。这时就需要领导对他们加以点拨并责令他们认真改正错误。也许就是在这些简短的言谈当中，使下属知道了自己前进的路，改正了自己的错误从而更加出色。
★以“前车之鉴”育人
一个人的能力一般来自两方面：一是从亲身实践中来，这样的知识最深切最宝贵；二是从他人的实践经验中来，包括看书、交谈、经历等知道别人是在怎么做。亲身实践而学来的知识能力固然可贵，但一个人的精力毕竟有限，不可能任何事情都去亲身实践，因此学习借鉴他人的经验就成为一种必要。
别人有成功的经验，也有失败的教训，从成功中可以借鉴具体的做法，从失败中可以吸取教训，从而使自己以后不致犯同样的错误。领导者在育人方面就应多讲前人经验的积累，用前人的事实说明下属该怎样做又不该怎样做。这样下属在工作、为人、处事方面就会少走许多弯路。
通过识人、纳入，我们有了更多的人才在身边；通过择才、任人，我们使身边的人才各司其职；通过育才，我们使这些人的能力进一步提高，但是要想使下属能够最大效率地工作，还必须加以合理地引导管理。
所谓御人就要充分地管理、激励人，用心爱护人，使他们满怀激情地投入到组织的工作中。御人可以说有两方面内容：一是以一定的规则限制约束自己的部属；二是以真诚去感化吸引自己的下属。特别是在现时代，在人才的管理上更应讲求规则与人性的结合。
在人才的统御上，不仅要讲求统一领导，此外还要分工赋权、适时监督、权力制衡，这
几点从制度方面就可以基本上确立了。从领导的感情方面来说，既要关怀爱护，又要不失权威。对人的处理上还应对症下药，根据不同的事、人，不同的情节而分别加以处理。
★统分结合
领导无权则不能领导人，这一权力或许从领导走马上任伊始就有了，但要让这一权力延续下去就不得不注意维护自己的领导地位。要做到这点，领导必须就注意组织的统一领导。
实行统一领导的好处就是下面信息能很快地传递到上面，而上面的决策又可以迅速地传到下面而得以实行。这样，下面的事情就迅速正确地得以处理。
统一领导的原则不能放弃，但可以针对不同的情况而合理地调剂统一的程度。 “统而不死，活而不乱”是统一领导的要求。领导艺术讲求有统有分，统分结合，把关键的权力掌握在手中，而其他的就下放到下属手中，这样就能做到提纲挈领、统而不死。领导既能够统御全局，又可以增强下属的主动性和创造性。在下属依据权力办事的时候，领导还必须加以适当的引导，以让他们活而不乱。
领导是对全局的领导，不是任何事情都揽人自己的手中，主次不分会使团体裹足不前。领导带领下属工作更重要的是讲协调，下级有下级应该做的工作，如果领导与下属做好自己的本职工作并相互配合，事情就好办了。而要协调好上下级的关系以及下属之间的关系，关键是要分工合理、权责明确。领导通过分权，使下属有一定的活动空间，精明的领导总是在统一领导的前提下，把大部分具体的工作让给下属去做，同时还保证使分工负责每项工作的人都有职、有权、有责，以防止分工负责的下属难以行使自己的权力，造成不必要的混乱。
分工赋权既是一种领导艺术，也是一种用人方法。它不仅是一种权力关系，也是一种人际关系，可以沟通上下级的情感，激发下属的工作热情。接与受的关系是授权人有指挥权、监督权，受权人则报告情况和完成任务。
★权力制衡
领导者保证权力的健康运行，使之为组织发展服务，也必须加强权力制衡，而不让权力滥用。
所谓权力就是影响他人并要求他人于一定事的力量。这一力量如果运用得好就会形成强大的合力，从而推动团体事业的发展；如果运用不好，则会相互抵消，使事业面临失败。没有制衡的权力就会产生扩张，最后影响整个事业。
★恩威并重
领导之中有以威严服人的，也有以宽容服人的，每个人对领导的认识不一样。二者都有自己的优势，在具体的分析中不能一概而论，盲目地任取其之一。领导最好能做到宽严相济，在对下属宽容之时又不失威严。这两者之间谁为主、谁为次，是没有定式的，要依据领导个人的性格而定。
不管恩与威孰主孰次，关键是能把二者很好结合。但有时领导却要面对这一艰难的选择：
是施恩这一软方法还是施威这一硬办法?当然，领导者多是想软硬方法最好二者兼备，而两者共存是难乎其难的。马基雅维里曾说： “如果一个人对两者必须有所取舍，那么被人畏惧比受人爱戴安全得多。因为人们冒犯一个自己爱戴的人比冒犯一个自己畏惧的人较少顾忌。”故最后给经理人的一个忠告就是如果不能做个完整的领导者就最好做一个严厉型的领导。 领导者用人的误区
科龙总裁王国端在回答记者问时曾表示，他的用人原则是能者上，平者让，庸者下。这是一条极普通的原则，谁都能想到，却不是每个领导者都能做到的。对用人原则的不正确理解和不恰当运用，会使企业在选择人才、使用人才上走人很多误区。由于我国的国有企业改革尚未完成，这些问题在国有企业中的表现尤为突出。
首先，企业用人的误区是盲目求高，即看重高学历，学历越高越好，而不去考虑自己企业是否真的需要这样的人才，人才放在这里会不会浪费。到现在许多企业仍然坚持“学历定终身”的做法，高学历的人才多多益善。当然，现代企业管理、技术的发展与提高使对人才的要求也日益增多，但是人的才能是否一定表现在学历上?这样做就直接产生了学历大于能力的不正常现象的出现。学历是一个人知识水平的体现，这其中包含的各种偶然性因素较多，比如记忆力、口才等等；而能力则表现在对实际业务的处理中，它是多方面因素所决定的，不像学历有一个固定的价值。如果说学历是理论集成的结果，那么能力便是理论在实践中的验证。企业管理人才的交际能力，上下协调、协作等便是在学校中无法体现的。
一个管理学理论掌握得非常熟的人并不一定就是一个好的管理者。事实上许多企业管理人员并不一定有很高的学历，有些甚至是从技术部门、业务部门一层层走上来的。
这个误区还有一个负面影响是企业通常为了吸引高学历人才而搬出了种种诱人的条件，由于引进时条件定得过高，当人才得不到充分利用时又无法再降低费用，一是物质浪费，二是想要留住人才，最后造成骑虎难下。
误区之二在于对人才户籍的过分看重。在人才流动极为普遍的今天，户籍制度已变得不太重要了。人才的大量流动，既给了企业以更广阔的选择，人力资源也得到更优化的配置。目前许多企业在选人时， “本市户口”是招聘广告上经常出现的字眼，有意无意中，把许多优秀的外地人才拒之门外，而人才却需要在流动中才能得到最充分的体现。无视流动，一味追求本地户口是一种盲目的做法。
误区之三是企业把人才技术性的能力看得过重而忽视了工作中必需的其他能力。一个中层管理者，对业务相当熟悉，如果向上不能搞好协作，向下不能得到尊重，那么他一定无法搞好工作。虽说技术能力属于重头戏，但人际交往能力、上下协作能力也是相当重要的。
另外，一个人的品德也是直接影响其工作能力的重要因素。要寻找一个合乎各类标准的人才很困难，也没有人是十全十美的。在各种各样的能力中每一个人都各有偏重，重要的是能否找到适合一个人能力特点的岗位。 “人尽其才”就应该从这里体现。给每个人以合适
的位子是资源的最佳整合，也能产生最大效益。企业的管理人才、技术人才和业务人才是相互交叉的，技术人才和业务人才也可以走上管理层。企业在用人方面的诸多情况是具体的，只有在具体的环境中才能体现人才的优势。
企业培训中的要点
当前企业间的竞争是人才的竞争，企业围绕人才的吸收、引进、招聘等展开的竞争愈演愈烈，企业间竞争的另一个重点区域——企业培训工作已为众多成功或发展较快的企业所认识、重视，而且这些企业因为在企业培训观念方面超前同行业，企业培训工作方法、技巧上先进于竞争对手，在企业培训这种特殊的竞争领域里已占有了相对优势，同时给这些企业的竞争与发展奠定了良好的基础。
企业培训工作是企业人力资源管理工作及提高人才素质的重要工作，这一点已为许多企业所认识到，然而还有一些要点也是值得众多企业所注意的。
★企业培训五个要点
企业进行良好的培训工作可以在保持企业人力资源的人员数量自然属性的稳定性的同时，还能优化人力资源的知识、年龄结构，知识和技能更新换代的频率、广度、深度。
企业进行良好的培训工作可以对新招聘的人才进行全面的培训，重点是进行企业的历史、企业文化的“洗脑教育”，使他们在较短的时间内接受全面、系统的培训，在岗位上了解企业、热爱企业。
企业进行良好的培训工作是一项投入少、人才培养准确率高的人力资源开发、利用工作。 企业给予员工的培训机会是企业另一种留住人才的技巧、方法。
企业员工外派参加培训可以促进企业与外部环境广泛接触，获取有用信息。
★企业搞好培训工作需注重的“五个结合”
与企业的发展方向、规划相结合。人力资源计划主要是依据企业发展规划而拟定的，同时它又是企业发展规划的重要组成部分。
与企业的发展实力、经济基础相结合。对员工进行知识、技能培训的想法永远是正确的，但不能脱离企业实力、经济基础，不能以增添企业负担为代价，使成本大于收益。
与企业的经营生产状况相结合。社会在发展，企业需要发展，员工的知识、技能需适应性地甚至超前地发展，员工接受培训是必要的，但要以最短时间、最小规模影响，甚至不影响企业当前经营生产任务顺利完成为前提，来开展企业培训工作。
与企业的人才引进、招聘工作相结合。一方面要立足于企业人力资源，开展企业内部人才的培训工作，另一方面要充分利用社会人才资源，采取短平快式的“拿来主义”，适度招聘、引进人才；同时要结合人才招聘、引进的难易、代价等因素，有计划地开展培训工作。
与企业员工的个人素质、潜力、个人发展意愿(发展)计划相结合。因材施教、因人而宜是教育的原则，也是企业开展培训工作所必须遵循的原则。
★企业搞好培训工作需做到的“五个优选”
优选培训时机。培训的时机要适当，滞后于社会的发展、同业竞争对手的发展、企业自身的发展、部门及其岗位工作的需要进行培训是被动的，但过于主动、超前开展培训也是不可取的。
优选培训地点。培训地点有国内、外之分，国内又有远近之分，还有企业内外之分，应综合多方面的因素选择好地点。
优选培训内容。每个人不能穷尽所有知识，并不是所有员工不懂的知识、技能都需要在有限的时间内掌握，应有轻重缓急之分，选择企业目前、近期或中期急需知识技能进行培训。
优选培训方式、类型。培训方式、类型多种多样，有脱产、不脱产、半脱产；有面授、函授、自修；有公费、自费、半公牛私。要根据企业对知识、技能的需求量、缓急程度及培训的内容、人员、时间、地点等选择不同的方式、类型。
优选受训人员。对全体员工进行培训是企业的责任，接受培训是每位员工的权利与义务，但不能搞平均主义；对于受训人员而言，受训时间有先有后；而且依据个人岗位、素质，在受训要求方面亦有深有浅。
企业培训的五个优选
员工忠诚度滑坡的表现及原因
员工对企业的忠诚度是企业管理好坏的重要条件，也关系到企业能否顺利发展的大事，但是如何认识员工的忠问题，如何使员工更加忠诚于企业，却是不少企业领导者望解决而又不得其解的一个问题。
目前，企业员工忠诚度降低甚至滑坡已经是一个不小的事实，主要表现在：
第一，跳槽频繁，流动加剧。
过去，人们习惯于终身工作在一个企业，从学校毕业走进单位大门，退休后还从这个企
业领取退休金。现在不仅年轻人换工作如同走马灯一样，一些中年人也不甘寂寞，隔一段时
间便有不同的名片。
第二，出卖情报，收受回扣。
现在企业员工在与客户往来的过程中收受回扣，索取好处，已经不是什么新鲜事了，从公款中揩油似乎已经成为一些人发财致富的捷径。
第三，多吃多占，损公肥私。
以各种名目多报销医疗费，与自己家人吃饭却用单位的名义记账，出差在外多开交通、住宿费等等。
第四，缺乏主动，责任心差。
员工将自己的个人利益与企业利益之间划分得清清楚个人利益斤斤计较，工作表现出例行公事， “做一天和撞一天钟”。企业员工忠诚度滑坡的原因是多方面的，作为企业领导对此应当有充分的认识，要理解员工，反省自己。当前引起企业员工忠诚度降低的原因主要有以下几个方面：
第一，观念变化。
随着社会的发展，人们的思想观念发生了很大的转变，人们由以单位及整个社会的利益为着眼点，转向以个人发展为主旨，这里不仅有追求个人经济利益的成分，也包括寻求更多的人生体验和实现个人的社会价值。
一些人不再满足于做企业的螺丝钉，而希望自己当老板，正所谓“宁为鸡头，不为牛后”。 以往人们将“从一而终”视为天经地义的事，而现在人们将一辈子待在一个单位里的人视作没有能耐，而注意在流动中觅机遇，于变化中求发展。
第二，管理不善。
有些企业经营状况不佳，员工看不到美好的前景；有些企业急功近利，使员工得不到应有的报酬，心理上产生极大的反感；有的企业内部管理体系不够严密，给员工造成了一些容易犯错甚至于犯罪的机会等等。
第三，急于求富。
商品经济发展加速了社会财富的积累，提高了人们的物质生活水平，也激起了人们对物质的渴望。诸多的欲望，使得金钱在人们的眼中愈加珍贵，驱使人们为此不惜触犯法网，逾越道德。
第四，法制不健全。
我国《劳动法》的立法精神与西方发达国家不同，是以保护劳动者的权益为第一要旨，这虽然体现了劳动者当家作主的特点，但也显示出有关劳动者行为约束条款的不足。忠诚，不是对领导者个人的忠诚，而应是对自己组织事业的忠诚。因此，忠诚的表现是多方面的。
首先，忠诚是效率。
管理人员忠诚于企业，是考察管理者的管理是否成功的重要标志之一，因为企业的运营
是依靠全体员工每日每时勤勤恳恳地工作来维持的。企业经营是以赢得利润为第一要义，而降低成本、增加营业额便是其基础，而这些都需要员工尽心尽力、齐心协力地努力来完成各自的工作，发挥出各自的主观能动性。
员工忠诚度
其次，忠诚是竞争力。
企业员工忠诚必然在工作上表现出高效率、高效益。在此特别应当指出的是，即使是一般员工也同样应当受到企业的尊重，他们是企业的基本成分，他们的热情最能代表企业的士气，他们的工作自觉性也最能在潜移默化中体现企业的实力。
最后，忠诚是企业发展的基石。
只有当企业具备一个团结一致、同心向上的整体，才有可能向外扩展，而不至形成腹大中空、首尾不相顾的局面。
忠诚对于企业确实极为可贵，那么我们将如何在新形势下再建忠诚呢?
第一，更新观念。
市场经济下的企业经营者的观念应当随形势变化而变。应该抛弃以前那种把经理当官当，将企业中的人才当作自己的私人财产，以封建家长式的作风压抑员工的思想，取而代之的应该是尊重个人的基本权益，理解员工的具体需求，适应劳动力市场的供求机制，依据双向选择的原则合理地设计和实行新的员工管理体制。
第二，人尽其才。
企业尊重人才，使每个人特别是那些有专长的员工发挥所长是稳定人心的根本方法。此外，对员工进行适当的培训也是一个不应忽视的问题。
第三，企业文化。
任何一个成功的企业都由于每位员工价值观的一致，而有着和谐的企业文化氛围。在这个环境中每一个员工都感到自己的工作是有价值的，他们得到了上级和同事的尊重，自身也可以伴随着企业的发展而成长。他们发自内心地愿意使这个大家庭发展壮大。
第四，经济利益。
使员工的工作业绩与自身的经济利益挂钩是企业激励员工的重要方法，而让员工参股或者以企业股票的形式奖励员工，使他们成为企业股东的办法是一些成功企业屡试不爽的经验，既是员工又是老板将会使员工焕发更旺盛的工作积极性。
在进行人力资源管理时，我们往往重视招聘、培训、考评、薪酬等各个具体内容的操作，而忽视了其中的风险管理问题。其实，每个企业在人事管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满、技术骨干突然离职等，这些事件都会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。如何防范这些风险的发生，是我们应该研究的问题。特别是高新技术企业，由于对人的依赖更大，所以更需要重视人力资源管理中的风险管理。
风险管理是指通过风险识别、风险评估、风险驾驭、风险监控等一系列活动来防范风险的管理工作。人力资源管理中的风险管理是指在招聘、工作分析、职业计划、绩效考评、工作评估、薪金管理、福利、激励、员工培训、员工管理等各个环节中进行风险管理，防范人力资源管理中的风险发生。
★风险分类
一般我们可以按人力资源管理中的各环节内容对风险进行分类，如招聘风险、绩效考评风险、工作评估风险、薪金管理风险、员工培训风险、员工管理风险等等。对高新技术企业来讲，招聘风险、绩效考评风险、薪金管理风险、员工管理风险等显得更为重要。
另外我们也可从已知风险、预知风险、不可预知风险的角度对风险进行分类。对于已知风险和可预知风险我们要采取积极的措施进行防范。
★风险识别
要想防范风险，首先要进行风险识别。识别风险就是主动地去寻找风险。比如员工管理中，技术骨干离职可能会由以下几个方面产生：
1、待遇：是否对待遇满意。
2、工作成就感：是否有工作成就感。
3、自我发展：能否在工作中提高自己的能力。
4、人际关系：在公司是否有良好的人际关系。
5、公平感：是否感到公司对他与别人是公平的。
6、地位：是否认为他在公司的地位怀他对公司的贡献相适应。
7、信心：是否对公司的发展和个人在公司的发展充满了信心。
8、沟通：是否有机会与大家沟通、交流。
9、关心：是滞能得到公司和员工的关心。
10、 认同：是否认同企业的管理方式、企业文化、发展战略等。
11、 其他：是否有可能因为结婚、出国留学、继续深造等原因离职。
人事经理要认真了解客观情况，对可能发生的风险进行识别，这是防范风险的第一步。 ★风险驾驭
风险驾驭指解决风险评估中发现的问题，从而消除预知风险。它一般由以下几个步骤构成：
第一步：针对预知风险进行进一步调研
第二步：根据调研结果，草拟消除风险方案
第三步：将该方案与相关人员讨论，并报上级批准
第四步：实施该方案。
如人事经理可针对公平问题和沟通问题进行专项交谈或调查，找出问题的根源，并草拟相应的方案。
如解决公平问题的方案如下：
第一，在制定公司规章制度时，广泛征求员工的意见(通过调查发现，由于没有参与制度的制定，容易使员工认为制度本身不公平)；
第二，向各部门发放公司制度合订本，方便员工了解公司制度(通过调查发现，由于对某些制度的细节不很清楚，容易使员工以为制度执行不公平)；
第三，将工资晋升标准公开，使工资晋升透明化(通过调查发现，由于公司工资晋升标准不明确，容易使员工产生待遇不公平感)；
第四，增加部门间交流(通过调查发现，容易使员工认为其他部门工作轻松，而自己最辛苦，也容易产生不公平感)。
人事经理可以将上述建议与大家讨论，最后由办公例会或总经理批准通过。通过上述方案的实施，可能会增加大家的公平感，具体效果如何，还要进行调查得出结论。
★风险监控
当旧的风险消除后，可能又会出现新的风险，所以风险识别、风险评估、风险驾驭这几个环节要连续不断地进行下去，形成有效的监控机制。
在一段时间以后，要对风险进行再分析，确保对风险制定的驾驭方案能够切实有效地进行，并且要对执行中的问题进行再评估。
另外要注意总结经验，为将来的风险管理提供数据。
非常好的人和非常差的人都引起我的注意。
——艾森特·奥卡莫托
实施人才战略
人是组织之本，不会用人的领导，只配去守机床。人是社会的人，人管人，人用人，都要很强的技术性、艺术性。在当今的社会发展中，人力资本的作用远远超过了物质资本的作用。实践证明，拥有资源优势、资本优势，未必拥有发展优势，人才是真正的战略资源。拥有人才，才拥有真正的优势。一个企业，即使它拥有雄厚的资金、先进的设备，如果没有高素质的经营管理人才，也不可能取得良好的经济效益。美国通用汽车公司的总经理斯隆说过： “把我的财产拿走，但只要把我的人才留下，5年以后，我将使被拿走的东西失而复得。”他的话极其深刻地阐明了人才在现代领导管理中的重要性。
作为一个组织，要想获得长足的发展，必须能聚才，首先要善于挖掘人才。古人语： “十剑之泽，必有芳草；十步之遥，必有俊杰。”开发人才资源，首先要立足本地，眼睛向内，大力开发使用现有人才。其次要扩大选人视野，搜集人才信息，打破地区与部门的局限，使人才资料进网入库，实行动态管理，以便在使用时充分选择，合理配置。要不断地引进人才。人才引进是最有效的人才开发的方法，人才引进要解放思想，打破各种清规戒律，不拘一格选拔人才。
智力资本是知识经济中具有决定意义的力量。因此，无论是国家还是企业，决策层都纷纷将智力资本的投入、获得与应用作为自己的战略法宝，不惜一切代价争夺和发展人才资源。智力资本成了知识经济时代企业竞争的焦点，于是众公司纷纷提出并实施自己“以人为本”、 “以智力为本”的人才战略并将其作为竞争制胜的法宝。因为人才是知识之本。在知识经济时代，企业的成败实际上取决于人本管理。怎样求才、知才、用才、育才是每个成功企业领导者必须考虑的问题。
实际上智力资本早已在我国经济的发展中发挥着重要作用。许多国有企业的振兴在很大程度上就依赖于相应厂长或经理的个人智力资本，一些点子公司、策划公司、信息咨询公司的生存与发展也主要依赖于个人的智力资本。对智力资本的大规模、实质性的开发利用是从广大企业普遍都闻到知识经济的气息时开始的。1998年3月份在武汉举行的“98湖北人才供需会”上，上市公司居然摆开了“抢人”擂台，“动手能力强”、 “硕士以上学历”是多家公司对所抢夺目标的要求。这充分表明了企业对高科技与管理人才的渴求，同时也表明了我国企业已踏向了依靠人才、依靠知识和智能来推进企业腾飞的发展道路。
不但如此，为了能使更高级的人才直接参与企业的发展与决策，使一流的先进技术与管理理念更直接、更便捷地转化为物质生产力，不少上市公司申请设立了博士后工作站，让那些最优秀的顶尖高科技与管理人才进站服务，如青岛海尔、粤美的、飞亚达、莱英达、宝钢集团、上海汽车、东方电子等等，都设立了博土后工作站，对公司的发展起到了开路先锋作
用。
此外，我们还可以通过一些企业的“人才战略”案例来更深入地了解人才资本的重要程度。
东方电子认为：人才是企业最重要的资本，谁拥有最多、最优秀的人才，谁就拥有最大的资本。他们从1982年就开始围绕创新、围绕人才的智力资本管理模式，迎接知识经济时代到来的挑战。东方电子智力资夺管理模式的核心内涵首先是解决价值尊重的问题，建立新的价值观念和价值体系。而这个价值观念和价值体系的核心就是尊重智力资本的价值。
第一个阶段(1984年)，他们在中国的改革还刚刚开始的时候，便通过薪酬政策的改革将科技人员的收入提高到普通工人的3倍，从而极大地调动了科技人员的积极性。第二阶段(1992年)，为吸引更多的专家级人才为东方服务，推进东方电子向更高层次发展，他们又推出了博土后18万元年薪的政策和一系列优先人才的薪酬福利制度，加大了分配制度改革的力度。第三个阶段(1994年)，东方电子借国家深化改革的机会，成功改造企业产权体制，全公司800名员工中774人成为股东，并于1997年成功上市，于1999年11月成为深圳股市高科技板块成分股。产权体制的改造从根本上解决了尊重人才、尊重价值这个影响企业发展的最大问题，标志着东方电子智力资本管理模式的价值体系真正建立。
东方电子人才战略进入到第三个阶段以后，一方面企业集合了上千人的本科以上学历的人才，一方面是博士后、博士、教授级的专家人才就达近百人。集聚如此众多的高素质人才，如何通过有效的组织管理建立团队合作是对东方电子一个极大的挑战。东方电子的策略是建立两个金字塔结构和一个委员会。
一是建立产品金字塔结构。他们首先建立了一个研究院，然后在研究院下面以产品领域为界限建立五个研究所，研究所下面再以单个产品为界限建立多个研究室，形成强大的集团开发能力。
二是建立金字塔人才结构。以1(博土或博土后)：8(硕士)：16(本科生)的比例为人才结构依据，在每一个产品领域都确定一个专家人才为领军人物，从而保持对技术变化的把握及每一支产品队伍的统一性。
三是建立专家技术委员会。委员会成员由各单科带头人和公司决策成员构成，主要职责为重大技术项目的资源共享与协调，从而保证各研究所的合作进行。
通过这样的一种组织体制，保证对人才队伍达到有效的管理，从而形成团队合作、集团作战的能力。
领导识人艺术
这是一个知识爆炸的年代。在这样的年代里，只有适者才能更好地生存，在社会里占据有利地位。时势给我们造就了无数的人才，他们分布在三百六十五行之中，作为一个有能力、有魄力的领导者，关键就是要从芸芸众生中寻出自己需要的“千里马”来，这是领导者成功
的关键一步。不识才，何谈择才、用才和御才。识才要讲方法讲艺术，用人不易，识才更难。
有人说人才过剩，有人却说人才太少了，或者有的领导干脆就说这年代根本就没有人才。人间并不是缺少人才，而是缺少发现人才的眼睛。出现这种情况是有多方面原因的。首先，有人没有找到自己需要的人才。但找不到需要的人才不等于没有人才，如同你在某餐厅吃了一顿很糟糕的饭菜就说这个地区没有好吃的东西，这是荒谬的。第二是找到的确实是人才，但由于种种原因却用之不当，结果收不到效果，于是便说这人才不是“人才”。一行有一行之才，非此行之才不一定非彼行之才。总之，不管承认不承认，人才到处都是，重要的是领导者应去努力地发现、识别人才，用好人才。
出色的领导一个重要的方面就在于知才，识才。不同领导者根据自己的经验与智慧去识才，尽管风格各异，但都不由自主地遵循着一定的规则，也就是识才所遵循的一定的准则。古人说中才最可贵，聪明次之，说明在识才上道德与才能兼备是最高层次的人才，仅有一技之长者相对来说次于前者。所以在选用人才上，识才必须从德和才两方面考虑，人才的选用得当有利于团体的发展、事业的发达。领导者以一己之私而对一些人才打击报复，同时任用那些不恰当的人， 这必然会给事业造成灾难。故识才必须公心为上。
‘人无完人，金无足赤”，斤斤计较，必然找不到应有的人才，故识人必须从大处着眼、长远观之，取人之所长，则天下人人得用。知人不易，因为人才有许多，每个人都有自己的特点，于种种的类型中，凭什么找出人才来，又如何从中选出谁是真才谁是庸才?知人难其实就是做领导难。
★在实践中识人
真正的人才不在“纸上谈兵”，而关键要看的是其实于能力。怎样判断一个人是空谈家还是实干家?方法不过是让谈话者去干实事。事实胜于雄辩，也可以说行动比语言更重要。
“路遥知马力，日久见人心。”领导者往往很难一时察觉某某是否有才，但直觉上领导又不忍放弃选才的机会，于是不得不抱着一种试试看的心理，但试用是要担风险的，万一试用不成，不仅没有觅到自己需要的人才，反倒把组织的秩序给打乱了。于是便有了这样一个办法，让人到下层去办事，通过对其“政绩”的考察来发现人才从而决定是否给予升迁。这确实是一种好方法。现代的多数企事业单位招聘人才大都有一个评价，能够留下来的当然是为领导所满意的被认为是人才的员工，有时领导还会从其中的特别优秀者中选出一部分委以重任。
有时，领导者没必要让所有的人都去做相类似的事情，而是在较为器重的人中让他们去做特定的事，看他们的处事技巧，从而判断其是不是人才。
★创造形势来考察人才
领导者在识才的时候有时候故弄玄虚，造出许多假象或有意设置某些困境，来观察别人的反应。这种测试往往来得很突然，使得人措手不及，于是人的素质就显现了出来。这便是
领导者的又一识人艺术，创造形势来考察人才。
处事不惊是一个人良好心理素质的体现，是作为人才的一个重要表现方面。一个全面的人才包括很多方面，而意志领导纳才艺术品质却是必不可少的。
处事不惊者勇，只有勇才敢于去应付,而领导者需要的正是这种敢拼敢闯的人才。 ★善于从复杂情况中辨别真伪
智，即智慧，指一个人的聪明才能。智能型的人才更容易判别事物的主次，找出问题的关键，从而找到解决问题的办法。
领导者要考察知晓下属能力，有时会故意把事情搞得很复杂，然后让下属去判别。有时，领导者连自己都糊涂了，也让下属去评论，这种情况领导者会在不经意间更易识得人才。
智慧之人会从扑朔迷离中判明真实情况，这种方向感有助于在实际的处事中保持清醒的头脑和敏锐的洞察力，从而看清事情的本质。这是领导者必具的才能，又是领导者选人应着重参照的一个重要因素。
有勇，诚是可嘉；有智，更为难得。要有大智大勇之才，最是不易。领导者若能识出大智大勇之才并加以任用，必然会给组织带来巨大的帮助。因为智勇双全之才，一方面有过人的智慧，在办事之前定经过一番周密的思考，对以后的行动有全面的指导；另一方面，还有敢于拼搏敢于进取创新的勇气。
★用长远眼光识才
识才固然要识大，但这还不够。往往在眼前来看，极被看重的人才能极高，其小毛病几乎可以不管。蚁穴不可谓不小，但不加注意，它可以破千里长堤。一个人有这样那样的缺点，但在关键的时候是要命的。如果只顾眼前而不从长远考虑，失之于识人是十之八九。英明的人识才更专于以小见大，以近知远，从而作出自己是用还是不用的判断。
领导内才艺术
经理人要有纳才的胸襟，敢于纳才，善于纳才，当你掌握了人才时，你就取得了一半的胜利。 “海纳百川，有容乃大。”经理人不仅要纳才，而且要纳各种人才。
上一节中，我们谈了“识人”，识人之后，当然要考虑“纳才”了。纳才绝不是简单地把能人贤士招纳到自己手下，我们所说的纳才，是要纳可纳之才，纳有用之才，这要讲究方法和艺术。任何一个经理人在纳才时都必须戒急戒躁，小心谨慎。纳对了人才，能使自己如虎添翼；但纳错了人才，就可能是作茧自缚。纳才的成功与否，直接关系到组织事业的成败，绝不可疏忽大意。但现实是人才难觅，庸人遍地皆是，于是就出现了“抢人才”的说法。既然如此，经理人采取怎样的方法和谋略才能把自己所需要的人才招纳到自己麾下呢?
招揽人才的方法和谋略
★建立人才库
作为一个领导者，应该以战略的眼光看待纳才问题，要对整个组织作长远的打算，不能只顾眼前，而忘了将来，否则事业最多只是昙花一现。就像一支足球队一样，如果仅仅满足于场上的几名年轻力壮的优秀运动员，陶醉在他们所创造的成绩当中，而忘了后备人才的培养，一旦场上的队员退役，这支球队必然会陷入低谷。成功的领导者，在“纳才”的问题上一定要高瞻远瞩，未雨绸缪，也就是说在纳才时也应该有一个“远景规划”，而不要囿于当前。显然，在远景规划中，如何纳未来之才占据着重要的一席。事业对人才的要求往往具有超前性，如果早先不做好纳才的准备，等到急着用时，已经是人才难觅了，因为此时，社会上所有的部门或者企业均四处抢夺人才，谁领先一步，谁就是最大的赢家，而领导者在纳才上一直具有一种领先性，便可以做到一步先，步步先，时刻走在行业发展的前面。
★靠真心揽才
领导者应当具备宽广的胸怀，公私分明，而不应斤斤计较，睚眦必报。尤其是在纳才过程中，必须抛弃一切个人恩怨，出于真心，以自己的诚心去感动人才，否则，就会适得其反。任何领导者，如果仅仅出于利用的心理去纳才，也许在短期内他的目标可以达到，但这绝不利于一个组织的长期发展。
在纳才过程中，许多时候可能遇到如此尴尬的局面：自己看中了某人，但此人却因为某个不是理由的理由婉拒了自己。此时的领导者，可以有很多种反应：有的主动放弃；有的大发雷霆；还有的会继续努力，以情动人。相较之下，第一种人缺乏自信，且略显骄躁；第二种则缺乏修养，不具备成大事的风度和气魄；只有最后一种人沉着冷静，有耐心、恒心，且求贤若渴，心胸广大，真正具有领导者的风范。领导者在纳才时应时刻告诫自己，自己要招
的是真正的人才，对方的能力甚至超过自己，只是没有遇到伯乐而已，自己没有理由以领导
者的姿态对待他，而对方也有拒绝自己的权力。一旦对方拒绝了自己，并非就完全失去了希望。此时，只要你以朋友的姿态和他们谈谈，并以情动人，也许就能够感动他们，使他们愿意加入你的组织。
★植得梧桐树，引得凤凰来
人人都知道，凤凰喜栖身于梧桐树上，于是有人想捕凤凰时，就从自己这方面着手，植了大片梧桐树，结果引得凤凰来此。领导者们也不妨效法一下，从企业本身下手，提高自身素质，从而引得“金凤凰”来栖身。
提高待遇是在人才招纳过程中最常见、最普遍的方法。应该说，这个问题也很普遍，但却能难倒一大批领导者们。许多经理人在招聘人才时，往往打着“物美价廉”的如意算盘，结果将选择权交到了别人手中，还让自己的竞争对手占尽了先机。何不自己先提高待遇，牢牢把握主动权呢?当今人们的思想观念转变了，许多人在选择工作时都把待遇放在厂第一位，公司提高待遇无疑对人才最具有吸引力。成功企业的经理人对人才的待遇问题，卜往往都显得很大方，不是他们愿意，而是他们清楚地知道这样做的重要性。谁在人才竞争下取得优势，谁就最有希望最后获胜。
人才的发展同企业的发展一样要求一个良好的环境，一家公司或企业在混乱不堪、人心思变的环境中不会取得很大发展。
★学会推销自己
经理人在纳才过程中也需要推销自己，把自己和组织的美好未来、目前良好的运作状况以及自己对社会的贡献一览无遗地展示在人们面前，以吸引人才的注意。看似简单的事情要做成功却不容易。也许很多领导人会对此不屑一顾，认为成绩和质量是最好的语言，当然这是无可置疑的，但仅仅靠此是无法达到宣传的目的的。成绩只能代表过去，人们对你的未来一无所知，对你的形象不了解，不敢轻举妄动，还得利用一些其他手段作辅助以更好地吸引人才。
纳才的实践方法
纳才方法有很多，在实践中易用的有以下几种具体方法。
★一次性选拔方法
这种方法较多适用于向社会公开招聘，张榜招贤，广泛网罗人才，通过层层筛选，择优录用。
★系统考核提拔
这种方法适用于组织内部提拔各项主管人员。系统考核有定期进行、全面考察、上下结合、定性与定量分析相结合和有始有终等诸多方面的特点。
“定期进行”是指时间要求。其基本精神是：了解下属不能靠突击，要坚持经常性积累。 “全面考察”是指考核内容。应当对下属的“德、能、勤、绩’’全面考核，并且要突
出“以绩为主”。德是道德品质；能是知识与能力相统一的表现；勤是劳动态度、工作积极性；绩是劳动成果、工作绩效。离了绩，德、能、勤就容易变成弹性很大的概念。当然，这里的绩，是指得到广大组织成员公认的、真正有利于组织发展和目标实现的实绩，而不是搞花架子的虚绩，更不是玩弄数字游戏的假绩。只有强调实绩，才能形成人人向上、发奋工作的风气，整个组织才会充满生机、蓬勃发展。
“上下结合”是指员工考核不单是领导者的事，还要倾听各方面意见。
‘‘定性与定量分析相结合”是指不仅要对员工作出优秀、称职、不合格等笼统的定性结论，而且要尽可能给予客观的定量的评价。例如，每一个考察项目都不仅确定优、良、中、差等几个等级，而且每个等级都有确切的标准和分数，然后加以评定，防止主观随意性。
“有始有终”是指考核后要在汇总整理资料的基础上，作出对该员工的使用结论及培养计划，如可立即提升、一年内可提升、胜任现职但不宜提升、期满不再任用、立即解职等。
系统考核选拔，有利于提高人才遴选中的科学性、准确性，防止埋没人才和任人唯亲现象，是选拔和培养人才的一项重要的基本建设，应当引起企业主要领导者的充分重视。
★模拟性考察
国外一些大企业通常采用这种方法选拔和培训高级主管人员。具体做法不尽相同，我们介绍以下两种：
首先是篮子试验法。
主试者发给被试者一篮子文件，有电报、电话记录、请示报告、上级指令等企业主管经常遇到的问题。这些文件有轻重缓急之分，有的需要亲自处理，有的可以授权下级办理，还有的必须请示上级决定，要求被试者在限定时间内处理完毕。通过试验，可以看出被试者是能够抓住关键问题从而有条不紊地处理和合理授权，还是事无巨细、一人包揽；处理问题是否果断妥当，便于下级贯彻执行，以及是否有越权之嫌，会引起上级不满等。
其次是无领导小组讨论法。
将几名被试者组成一个小组，不明确谁是召集人，让他们讨论一个特定的企业管理问题，，为了增加现场气氛，主试者根据讨论进展情况，随时发出新的信息，如竞争对手推出新措施、宏观政策导向变化、市场价格出现波动等，从中观察被试者的应变能力。在紧张的气氛和较大的压力下，有的人可能手足无措，焦躁不安；有的人则头脑清醒，应付自如。在讨论过程中，会自然形成能驾驭整个小组达成一致决议的领导者，也会发现夸夸其谈、不着边际的人、缺乏主见、随风摇摆的人，以及孤陋寡闻说不出看法的人。最终谁优谁劣，一清二楚。 领导择才的艺术
经过了识人、纳才的最初阶段，领导有了自己蓄备的人才。这是择才的前提。所谓择才就是领导按照一定的准则选择区分不同的人才，为随之而来的用才作准备。常言“择才而用”，说明择才又是任才的前提。
择才虽看起来是一个不易分辨的过程，因为随之而来的就是任人，但择才却是整个用人过程中一个重要的不可缺少的环节。它是连结识才、纳才和任人的中间桥梁。识才、纳才为领导任才奠定了—„个坚实的基础，若要任才就是“万事俱备只欠东风”，差的是择才。
领导择才不仅要从自身方面人手，还要遵循一定的准则。
“惟才是举”是择才的一贯思想，但其中诸多领导更倾心于德才兼备。此外，领导择才还应灵活地遵守规则，规则是死的而人是活的，不然为陈规旧习所束缚，选不到多少人才。世上“人无完人”，一味地求全责备，只能是因噎废食，最终也选择不了合适的人才。
领导者识才还应注意一下主观方面的因素，这些因素即是爱才之心、识才之眼和择才之胆。只有有爱才之心，才会积极地去识才和纳才，这是最大的内在驱动力。领导有爱才之心就会大胆地选择人才并加以任用。领导择才应忌武大郎开店，只选择比自己矮小的人才。
领导者通过识才知道了——个人是人才，那这人是什么样的人才?又该用到何处?这或许不是光靠识才就能做到的。要更深层次地了解人才，领导就必须在择才时独具慧眼。
另外领导者还应有择才之胆。有时选择自己满意的人才而加以任用，往往会遭到外界的反对。能不为外界压力所动摇，坚持自己的选择，领导者必须要有一定的胆量和魄力。
领导者具备了主观方面的一些因素，还必须遵循择才的一些客观准则。
★唯贤唯德
有德才兼备人才，领导就可以轻松很多，下属之间的关系在这批人的推动下也可以良好地运转。领导者用人就得用有才之人。用有才无德之人，组织内部极易发生摩擦，而用德才兼备之人，内部关系就和谐多了。
领导选择贤德之人加以任用，就外部效应而言可以树立良好的形象。一方面大量的贤德之人慕名前来，另一方面为公司带来了信誉并为群众所接受。
领导者择才而任，还应注意把贤德兼备的人才用到关键的位置上，一方面省去自己管人用人，另一方面有这些人居在重要位置则不必担心“祸起萧墙”。
★兼收并蓄
“泰山不让土壤，故能成其大；河海不择细流，故能就其深。”这段活形象地说明了要招纳任用各处的人才而对一些细小的东西不以计较。择才任才要“兼收并蓄”，即在大的方向的前提下，把人才小的不足方面暂且搁置在一边而“求同存异”。
兼收并蓄实质就是取其所长而容其所短。择才是为用人作准备，用人最讲究要“用人如器”。其实每个人都是人才，能否起到应有的作用，关键是要看领导怎么择才而用了。领导者要用好人就必须具有兼收并蓄的思想，既要选择素质高能力强的人才，也要选择在某方面有专长的人才。
★不拘——格选人才
为人办事最忌按定式而没有变通，择人也是一样。经理人选人既不能拘泥于前人所定的
规则，也不能被世俗的种种风气所束缚，同时经理人还应时时接收新思想，在必要的时候打破自己的思维方式，从一个全新的角度来选择人才。总的说来，就是要不从资历和声望等现实的条条框框来考虑。
其实要选择一个人才，途径是多方面的，完全地按照一种模式只会是作茧自缚。资历、声望和学历这些我们不得不考虑，但万事不能绝对化，最多只能把它们作为参照的一个重要方面。在此之外，领导者还要多注意，经常地从其他方面来考察一下人才。这样领导者就不会凭空地感慨人才太少了。
★不求完人
人无完人，即便是再有才能的人也会有这样那样的过错。常言道， “人非圣贤，孰能无过”，若领导者只见其短而不见其长，一味地求全责备，就会不仅得不到人才，弄不好还会致使人才外流。
不求完人就是不计较其细微的错误，也不在意其自身的缺憾，更不关心其出身是否高贵，只有一点，他有才德就应得以任用。 “水至清则无鱼，人致察则无徒。”过分地强调次要的方面必然会物极必反，造成意想不到的后果。而且过分地求全责备会使领导很难划清是非，有时只见外表而看不到本质，从而导致人才的流失。
领导用人艺术
★用人以严
用人是一门艺术，就像作战时排兵布阵一样，用人得当，则大功告成；用人失当，就有满盘皆输的危险。因此对经理人来说，用人时切忌犹豫不决，当断不断。所谓用人以严，并不是说领导对下属不苟言笑，冷若冰霜，使下属整天如履薄冰，而是说经理人在用人中要做到刚柔相济，恩威并重。在平常生活中，尽量实现“柔”和‘‘恩”；在工作中，则应说到做到。用辩证法的观点说，事物总存在正反两个方面，用人艺术中的宽和严亦是如此。文艺复兴时期的思想巨匠马基雅维里曾说过，软硬之法最好是二者兼备。他认为，人作为一种有感情的高级动物，总有一种趋利避害的倾向。对于一个成功的经理人而言， “爱戴’’和‘‘恐惧’’的情感应同时存在于下属的头脑中。完全的老好人形象和专制的暴君的形象，都不应是成功的领导者在大众中树立的形象。可见对于经理人而言，在用人过程中，施威与善后也是一种宽严相济的艺术处理方法。
★用人时注意感情投资
人才是社会中的精英分子，用人者任用人才，切不可作“榨油机”，不榨干最后一滴利润绝不放手。用人如器，是说物尽其用，人尽其才，让人才充分发挥自己的才干，而不是说把人当作毫无感情的物品来使用。情感方面的需要是任何人都不可少的，人才也是如此。在生活中不经意的一次帮忙，工作中一次小小的赞扬，都可能使人产生愉悦和感激，从而在今后的工作中更加努力，更上一层楼。有些人总认为投桃报李就是以物易物，其实他只看到了二
者表面上的类似，而忽视了本质上的不同，如果是虚情假意的付出，只能招致别人的厌恶。
★竞争用人
竞争往往能激起人最大的能量，使一些看似无法做到的事变成现实。
在用人方面，也应充分运用这一规律，做到竞争优胜劣汰。竞争是一种社会现象和组织行为，客观存在于人类社会发展的始终。社会的前进离不开竞争。用人方面不仅需要竞争，而且也无法排斥竞争。用人必须改变那种只上不下，只进不出的封闭僵化体系，始终保持一种有上有下，有进有出的开放式流动体系。人若是处于这样一个流动的体系中，不仅充满了进取心，而且也感到危机感，犹如逆水行舟，不进则退，不会有丝毫的大意。一个组织中的活力，主要来自于具有开拓创新精神、永不服输的带头人才。人的才能往往是以潜能的形式存在的，没有竞争，就很难发现其潜在的能量。伯乐相马，有一个重要的方法就是让马奔跑起来，给每匹马都创造表现机会，展开竞争，让马充分地表现自己，那时千里马自然就会脱颖而出了。用人亦是此理，如果人人都坐太平椅，吃太平饭，那么天才和庸才即使有天大的差别也表现不出来。
领导育人艺术
育人非三五日之功，必须从长考虑，戒急戒躁，只有长期的潜移默化，才会终有成效。作为领导者，必须有较高的才能，同时还要有影响他人的艺术，做到以知识去提高人，以道德去感化人。
★授之以权
人才大抵有两种，一是从实践中干出来的，一是从课本中学来的。更多的知识、更多的人才是从实践中来，因此要想让自己的下属成才，除了必要的理论知识的学习以外，还必须给他们一定的任务去做，也就是说要给予他们一定的权力，放手让他们去干。下属有了一定的权力，就可以凭着自己的能力在适当的范围内去发挥，下属在做事的过程中会不断地发现问题，又会不断地寻找解决这些问题的办法，这实际就是一个循环学习的过程，而且这种学习方法是极有效率的。一段时间之后，下属所做的事町能失败，也可能成功，但他们都会有收获：失败者可以吸取经验教训，保证下次不会错；成功者可以总结成功经验，以后会把事情做得更好。
如果领导者想重点培养一个人，那么就可以特意地授之以权，譬如做一项很重要的工作等，从中就可以锻炼他的魄力和毅力。在一个很具挑战性的领域内，遇到的新问题很多而且不易轻易就解决，更重要的是，要在一个全新的领域之内打开局面极为困难。领导者通过这样的环境就可以识别人才又可以造就一个人才。
★因人施教
育人的目的在于能够在用人之后能更好地发挥他们的才能，为组织服务，因此育人就必须从需要出发，需要什么样的人才就培育什么样的人才，从教的方面来说就是要因人施教。
我们知道对一个企业来说资金是极为宝贵的，企业既要在业务上投资，为了更好地发展还不得不在人力资源开发上投资。要以最少的投入取得最大的收益，那么不得不注意的就是对人才的培养上应该根据自己的实际需要来选择培育。企业只有根据自己的需要，选择培育适当的人才，才能实现最佳的效益。
★逆境造就
逆境造就人才。在逆境中，既有重重的困难包围着自己，又没有必要的条件，但是就是由于这恶劣的境况使人激起努力奋斗的决心，从而战胜困难。
逆境可以毁掉一个人，也可以造就一个人。真金不怕火炼，逆境磨炼出来的人才才是更可贵的。领导者要考验下属，要让他们成长，可以让他们到逆境中去锻炼，从而培养坚强的意志和处理事情的能力。
★规劝育人
“听君一席话，胜读十年书”，人往往在某些时候注意不到自己该干什么，一旦有人加以指点，便幡然醒悟。
每个下属不免有这样或是那样的缺点，这是自己所不易察觉的，有时即使知道也懒于改正，但小处不注意，大处必遭殃。这时就需要领导对他们加以点拨并责令他们认真改正错误。也许就是在这些简短的言谈当中，使下属知道了自己前进的路，改正了自己的错误从而更加出色。
★以“前车之鉴”育人
一个人的能力一般来自两方面：一是从亲身实践中来，这样的知识最深切最宝贵；二是从他人的实践经验中来，包括看书、交谈、经历等知道别人是在怎么做。亲身实践而学来的知识能力固然可贵，但一个人的精力毕竟有限，不可能任何事情都去亲身实践，因此学习借鉴他人的经验就成为一种必要。
别人有成功的经验，也有失败的教训，从成功中可以借鉴具体的做法，从失败中可以吸取教训，从而使自己以后不致犯同样的错误。领导者在育人方面就应多讲前人经验的积累，用前人的事实说明下属该怎样做又不该怎样做。这样下属在工作、为人、处事方面就会少走许多弯路。
通过识人、纳入，我们有了更多的人才在身边；通过择才、任人，我们使身边的人才各司其职；通过育才，我们使这些人的能力进一步提高，但是要想使下属能够最大效率地工作，还必须加以合理地引导管理。
所谓御人就要充分地管理、激励人，用心爱护人，使他们满怀激情地投入到组织的工作中。御人可以说有两方面内容：一是以一定的规则限制约束自己的部属；二是以真诚去感化吸引自己的下属。特别是在现时代，在人才的管理上更应讲求规则与人性的结合。
在人才的统御上，不仅要讲求统一领导，此外还要分工赋权、适时监督、权力制衡，这
几点从制度方面就可以基本上确立了。从领导的感情方面来说，既要关怀爱护，又要不失权威。对人的处理上还应对症下药，根据不同的事、人，不同的情节而分别加以处理。
★统分结合
领导无权则不能领导人，这一权力或许从领导走马上任伊始就有了，但要让这一权力延续下去就不得不注意维护自己的领导地位。要做到这点，领导必须就注意组织的统一领导。
实行统一领导的好处就是下面信息能很快地传递到上面，而上面的决策又可以迅速地传到下面而得以实行。这样，下面的事情就迅速正确地得以处理。
统一领导的原则不能放弃，但可以针对不同的情况而合理地调剂统一的程度。 “统而不死，活而不乱”是统一领导的要求。领导艺术讲求有统有分，统分结合，把关键的权力掌握在手中，而其他的就下放到下属手中，这样就能做到提纲挈领、统而不死。领导既能够统御全局，又可以增强下属的主动性和创造性。在下属依据权力办事的时候，领导还必须加以适当的引导，以让他们活而不乱。
领导是对全局的领导，不是任何事情都揽人自己的手中，主次不分会使团体裹足不前。领导带领下属工作更重要的是讲协调，下级有下级应该做的工作，如果领导与下属做好自己的本职工作并相互配合，事情就好办了。而要协调好上下级的关系以及下属之间的关系，关键是要分工合理、权责明确。领导通过分权，使下属有一定的活动空间，精明的领导总是在统一领导的前提下，把大部分具体的工作让给下属去做，同时还保证使分工负责每项工作的人都有职、有权、有责，以防止分工负责的下属难以行使自己的权力，造成不必要的混乱。
分工赋权既是一种领导艺术，也是一种用人方法。它不仅是一种权力关系，也是一种人际关系，可以沟通上下级的情感，激发下属的工作热情。接与受的关系是授权人有指挥权、监督权，受权人则报告情况和完成任务。
★权力制衡
领导者保证权力的健康运行，使之为组织发展服务，也必须加强权力制衡，而不让权力滥用。
所谓权力就是影响他人并要求他人于一定事的力量。这一力量如果运用得好就会形成强大的合力，从而推动团体事业的发展；如果运用不好，则会相互抵消，使事业面临失败。没有制衡的权力就会产生扩张，最后影响整个事业。
★恩威并重
领导之中有以威严服人的，也有以宽容服人的，每个人对领导的认识不一样。二者都有自己的优势，在具体的分析中不能一概而论，盲目地任取其之一。领导最好能做到宽严相济，在对下属宽容之时又不失威严。这两者之间谁为主、谁为次，是没有定式的，要依据领导个人的性格而定。
不管恩与威孰主孰次，关键是能把二者很好结合。但有时领导却要面对这一艰难的选择：
是施恩这一软方法还是施威这一硬办法?当然，领导者多是想软硬方法最好二者兼备，而两者共存是难乎其难的。马基雅维里曾说： “如果一个人对两者必须有所取舍，那么被人畏惧比受人爱戴安全得多。因为人们冒犯一个自己爱戴的人比冒犯一个自己畏惧的人较少顾忌。”故最后给经理人的一个忠告就是如果不能做个完整的领导者就最好做一个严厉型的领导。 领导者用人的误区
科龙总裁王国端在回答记者问时曾表示，他的用人原则是能者上，平者让，庸者下。这是一条极普通的原则，谁都能想到，却不是每个领导者都能做到的。对用人原则的不正确理解和不恰当运用，会使企业在选择人才、使用人才上走人很多误区。由于我国的国有企业改革尚未完成，这些问题在国有企业中的表现尤为突出。
首先，企业用人的误区是盲目求高，即看重高学历，学历越高越好，而不去考虑自己企业是否真的需要这样的人才，人才放在这里会不会浪费。到现在许多企业仍然坚持“学历定终身”的做法，高学历的人才多多益善。当然，现代企业管理、技术的发展与提高使对人才的要求也日益增多，但是人的才能是否一定表现在学历上?这样做就直接产生了学历大于能力的不正常现象的出现。学历是一个人知识水平的体现，这其中包含的各种偶然性因素较多，比如记忆力、口才等等；而能力则表现在对实际业务的处理中，它是多方面因素所决定的，不像学历有一个固定的价值。如果说学历是理论集成的结果，那么能力便是理论在实践中的验证。企业管理人才的交际能力，上下协调、协作等便是在学校中无法体现的。
一个管理学理论掌握得非常熟的人并不一定就是一个好的管理者。事实上许多企业管理人员并不一定有很高的学历，有些甚至是从技术部门、业务部门一层层走上来的。
这个误区还有一个负面影响是企业通常为了吸引高学历人才而搬出了种种诱人的条件，由于引进时条件定得过高，当人才得不到充分利用时又无法再降低费用，一是物质浪费，二是想要留住人才，最后造成骑虎难下。
误区之二在于对人才户籍的过分看重。在人才流动极为普遍的今天，户籍制度已变得不太重要了。人才的大量流动，既给了企业以更广阔的选择，人力资源也得到更优化的配置。目前许多企业在选人时， “本市户口”是招聘广告上经常出现的字眼，有意无意中，把许多优秀的外地人才拒之门外，而人才却需要在流动中才能得到最充分的体现。无视流动，一味追求本地户口是一种盲目的做法。
误区之三是企业把人才技术性的能力看得过重而忽视了工作中必需的其他能力。一个中层管理者，对业务相当熟悉，如果向上不能搞好协作，向下不能得到尊重，那么他一定无法搞好工作。虽说技术能力属于重头戏，但人际交往能力、上下协作能力也是相当重要的。
另外，一个人的品德也是直接影响其工作能力的重要因素。要寻找一个合乎各类标准的人才很困难，也没有人是十全十美的。在各种各样的能力中每一个人都各有偏重，重要的是能否找到适合一个人能力特点的岗位。 “人尽其才”就应该从这里体现。给每个人以合适
的位子是资源的最佳整合，也能产生最大效益。企业的管理人才、技术人才和业务人才是相互交叉的，技术人才和业务人才也可以走上管理层。企业在用人方面的诸多情况是具体的，只有在具体的环境中才能体现人才的优势。
企业培训中的要点
当前企业间的竞争是人才的竞争，企业围绕人才的吸收、引进、招聘等展开的竞争愈演愈烈，企业间竞争的另一个重点区域——企业培训工作已为众多成功或发展较快的企业所认识、重视，而且这些企业因为在企业培训观念方面超前同行业，企业培训工作方法、技巧上先进于竞争对手，在企业培训这种特殊的竞争领域里已占有了相对优势，同时给这些企业的竞争与发展奠定了良好的基础。
企业培训工作是企业人力资源管理工作及提高人才素质的重要工作，这一点已为许多企业所认识到，然而还有一些要点也是值得众多企业所注意的。
★企业培训五个要点
企业进行良好的培训工作可以在保持企业人力资源的人员数量自然属性的稳定性的同时，还能优化人力资源的知识、年龄结构，知识和技能更新换代的频率、广度、深度。
企业进行良好的培训工作可以对新招聘的人才进行全面的培训，重点是进行企业的历史、企业文化的“洗脑教育”，使他们在较短的时间内接受全面、系统的培训，在岗位上了解企业、热爱企业。
企业进行良好的培训工作是一项投入少、人才培养准确率高的人力资源开发、利用工作。 企业给予员工的培训机会是企业另一种留住人才的技巧、方法。
企业员工外派参加培训可以促进企业与外部环境广泛接触，获取有用信息。
★企业搞好培训工作需注重的“五个结合”
与企业的发展方向、规划相结合。人力资源计划主要是依据企业发展规划而拟定的，同时它又是企业发展规划的重要组成部分。
与企业的发展实力、经济基础相结合。对员工进行知识、技能培训的想法永远是正确的，但不能脱离企业实力、经济基础，不能以增添企业负担为代价，使成本大于收益。
与企业的经营生产状况相结合。社会在发展，企业需要发展，员工的知识、技能需适应性地甚至超前地发展，员工接受培训是必要的，但要以最短时间、最小规模影响，甚至不影响企业当前经营生产任务顺利完成为前提，来开展企业培训工作。
与企业的人才引进、招聘工作相结合。一方面要立足于企业人力资源，开展企业内部人才的培训工作，另一方面要充分利用社会人才资源，采取短平快式的“拿来主义”，适度招聘、引进人才；同时要结合人才招聘、引进的难易、代价等因素，有计划地开展培训工作。
与企业员工的个人素质、潜力、个人发展意愿(发展)计划相结合。因材施教、因人而宜是教育的原则，也是企业开展培训工作所必须遵循的原则。
★企业搞好培训工作需做到的“五个优选”
优选培训时机。培训的时机要适当，滞后于社会的发展、同业竞争对手的发展、企业自身的发展、部门及其岗位工作的需要进行培训是被动的，但过于主动、超前开展培训也是不可取的。
优选培训地点。培训地点有国内、外之分，国内又有远近之分，还有企业内外之分，应综合多方面的因素选择好地点。
优选培训内容。每个人不能穷尽所有知识，并不是所有员工不懂的知识、技能都需要在有限的时间内掌握，应有轻重缓急之分，选择企业目前、近期或中期急需知识技能进行培训。
优选培训方式、类型。培训方式、类型多种多样，有脱产、不脱产、半脱产；有面授、函授、自修；有公费、自费、半公牛私。要根据企业对知识、技能的需求量、缓急程度及培训的内容、人员、时间、地点等选择不同的方式、类型。
优选受训人员。对全体员工进行培训是企业的责任，接受培训是每位员工的权利与义务，但不能搞平均主义；对于受训人员而言，受训时间有先有后；而且依据个人岗位、素质，在受训要求方面亦有深有浅。
企业培训的五个优选
员工忠诚度滑坡的表现及原因
员工对企业的忠诚度是企业管理好坏的重要条件，也关系到企业能否顺利发展的大事，但是如何认识员工的忠问题，如何使员工更加忠诚于企业，却是不少企业领导者望解决而又不得其解的一个问题。
目前，企业员工忠诚度降低甚至滑坡已经是一个不小的事实，主要表现在：
第一，跳槽频繁，流动加剧。
过去，人们习惯于终身工作在一个企业，从学校毕业走进单位大门，退休后还从这个企
业领取退休金。现在不仅年轻人换工作如同走马灯一样，一些中年人也不甘寂寞，隔一段时
间便有不同的名片。
第二，出卖情报，收受回扣。
现在企业员工在与客户往来的过程中收受回扣，索取好处，已经不是什么新鲜事了，从公款中揩油似乎已经成为一些人发财致富的捷径。
第三，多吃多占，损公肥私。
以各种名目多报销医疗费，与自己家人吃饭却用单位的名义记账，出差在外多开交通、住宿费等等。
第四，缺乏主动，责任心差。
员工将自己的个人利益与企业利益之间划分得清清楚个人利益斤斤计较，工作表现出例行公事， “做一天和撞一天钟”。企业员工忠诚度滑坡的原因是多方面的，作为企业领导对此应当有充分的认识，要理解员工，反省自己。当前引起企业员工忠诚度降低的原因主要有以下几个方面：
第一，观念变化。
随着社会的发展，人们的思想观念发生了很大的转变，人们由以单位及整个社会的利益为着眼点，转向以个人发展为主旨，这里不仅有追求个人经济利益的成分，也包括寻求更多的人生体验和实现个人的社会价值。
一些人不再满足于做企业的螺丝钉，而希望自己当老板，正所谓“宁为鸡头，不为牛后”。 以往人们将“从一而终”视为天经地义的事，而现在人们将一辈子待在一个单位里的人视作没有能耐，而注意在流动中觅机遇，于变化中求发展。
第二，管理不善。
有些企业经营状况不佳，员工看不到美好的前景；有些企业急功近利，使员工得不到应有的报酬，心理上产生极大的反感；有的企业内部管理体系不够严密，给员工造成了一些容易犯错甚至于犯罪的机会等等。
第三，急于求富。
商品经济发展加速了社会财富的积累，提高了人们的物质生活水平，也激起了人们对物质的渴望。诸多的欲望，使得金钱在人们的眼中愈加珍贵，驱使人们为此不惜触犯法网，逾越道德。
第四，法制不健全。
我国《劳动法》的立法精神与西方发达国家不同，是以保护劳动者的权益为第一要旨，这虽然体现了劳动者当家作主的特点，但也显示出有关劳动者行为约束条款的不足。忠诚，不是对领导者个人的忠诚，而应是对自己组织事业的忠诚。因此，忠诚的表现是多方面的。
首先，忠诚是效率。
管理人员忠诚于企业，是考察管理者的管理是否成功的重要标志之一，因为企业的运营
是依靠全体员工每日每时勤勤恳恳地工作来维持的。企业经营是以赢得利润为第一要义，而降低成本、增加营业额便是其基础，而这些都需要员工尽心尽力、齐心协力地努力来完成各自的工作，发挥出各自的主观能动性。
员工忠诚度
其次，忠诚是竞争力。
企业员工忠诚必然在工作上表现出高效率、高效益。在此特别应当指出的是，即使是一般员工也同样应当受到企业的尊重，他们是企业的基本成分，他们的热情最能代表企业的士气，他们的工作自觉性也最能在潜移默化中体现企业的实力。
最后，忠诚是企业发展的基石。
只有当企业具备一个团结一致、同心向上的整体，才有可能向外扩展，而不至形成腹大中空、首尾不相顾的局面。
忠诚对于企业确实极为可贵，那么我们将如何在新形势下再建忠诚呢?
第一，更新观念。
市场经济下的企业经营者的观念应当随形势变化而变。应该抛弃以前那种把经理当官当，将企业中的人才当作自己的私人财产，以封建家长式的作风压抑员工的思想，取而代之的应该是尊重个人的基本权益，理解员工的具体需求，适应劳动力市场的供求机制，依据双向选择的原则合理地设计和实行新的员工管理体制。
第二，人尽其才。
企业尊重人才，使每个人特别是那些有专长的员工发挥所长是稳定人心的根本方法。此外，对员工进行适当的培训也是一个不应忽视的问题。
第三，企业文化。
任何一个成功的企业都由于每位员工价值观的一致，而有着和谐的企业文化氛围。在这个环境中每一个员工都感到自己的工作是有价值的，他们得到了上级和同事的尊重，自身也可以伴随着企业的发展而成长。他们发自内心地愿意使这个大家庭发展壮大。
第四，经济利益。
使员工的工作业绩与自身的经济利益挂钩是企业激励员工的重要方法，而让员工参股或者以企业股票的形式奖励员工，使他们成为企业股东的办法是一些成功企业屡试不爽的经验，既是员工又是老板将会使员工焕发更旺盛的工作积极性。
在进行人力资源管理时，我们往往重视招聘、培训、考评、薪酬等各个具体内容的操作，而忽视了其中的风险管理问题。其实，每个企业在人事管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满、技术骨干突然离职等，这些事件都会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。如何防范这些风险的发生，是我们应该研究的问题。特别是高新技术企业，由于对人的依赖更大，所以更需要重视人力资源管理中的风险管理。
风险管理是指通过风险识别、风险评估、风险驾驭、风险监控等一系列活动来防范风险的管理工作。人力资源管理中的风险管理是指在招聘、工作分析、职业计划、绩效考评、工作评估、薪金管理、福利、激励、员工培训、员工管理等各个环节中进行风险管理，防范人力资源管理中的风险发生。
★风险分类
一般我们可以按人力资源管理中的各环节内容对风险进行分类，如招聘风险、绩效考评风险、工作评估风险、薪金管理风险、员工培训风险、员工管理风险等等。对高新技术企业来讲，招聘风险、绩效考评风险、薪金管理风险、员工管理风险等显得更为重要。
另外我们也可从已知风险、预知风险、不可预知风险的角度对风险进行分类。对于已知风险和可预知风险我们要采取积极的措施进行防范。
★风险识别
要想防范风险，首先要进行风险识别。识别风险就是主动地去寻找风险。比如员工管理中，技术骨干离职可能会由以下几个方面产生：
1、待遇：是否对待遇满意。
2、工作成就感：是否有工作成就感。
3、自我发展：能否在工作中提高自己的能力。
4、人际关系：在公司是否有良好的人际关系。
5、公平感：是否感到公司对他与别人是公平的。
6、地位：是否认为他在公司的地位怀他对公司的贡献相适应。
7、信心：是否对公司的发展和个人在公司的发展充满了信心。
8、沟通：是否有机会与大家沟通、交流。
9、关心：是滞能得到公司和员工的关心。
10、 认同：是否认同企业的管理方式、企业文化、发展战略等。
11、 其他：是否有可能因为结婚、出国留学、继续深造等原因离职。
人事经理要认真了解客观情况，对可能发生的风险进行识别，这是防范风险的第一步。 ★风险驾驭
风险驾驭指解决风险评估中发现的问题，从而消除预知风险。它一般由以下几个步骤构成：
第一步：针对预知风险进行进一步调研
第二步：根据调研结果，草拟消除风险方案
第三步：将该方案与相关人员讨论，并报上级批准
第四步：实施该方案。
如人事经理可针对公平问题和沟通问题进行专项交谈或调查，找出问题的根源，并草拟相应的方案。
如解决公平问题的方案如下：
第一，在制定公司规章制度时，广泛征求员工的意见(通过调查发现，由于没有参与制度的制定，容易使员工认为制度本身不公平)；
第二，向各部门发放公司制度合订本，方便员工了解公司制度(通过调查发现，由于对某些制度的细节不很清楚，容易使员工以为制度执行不公平)；
第三，将工资晋升标准公开，使工资晋升透明化(通过调查发现，由于公司工资晋升标准不明确，容易使员工产生待遇不公平感)；
第四，增加部门间交流(通过调查发现，容易使员工认为其他部门工作轻松，而自己最辛苦，也容易产生不公平感)。
人事经理可以将上述建议与大家讨论，最后由办公例会或总经理批准通过。通过上述方案的实施，可能会增加大家的公平感，具体效果如何，还要进行调查得出结论。
★风险监控
当旧的风险消除后，可能又会出现新的风险，所以风险识别、风险评估、风险驾驭这几个环节要连续不断地进行下去，形成有效的监控机制。
在一段时间以后，要对风险进行再分析，确保对风险制定的驾驭方案能够切实有效地进行，并且要对执行中的问题进行再评估。
另外要注意总结经验，为将来的风险管理提供数据。