国美、苏宁怎么赚钱的
摘要：近几年来，家电连锁企业的兴起，成为中国家电行业一道亮丽的风景线。家电连锁企业利润来源根据自身的发展情况大致可划分为四个阶段：第一阶段是赚取供销差价，是起步发家的最初原始积累；第二是从厂家和供应商那里获取利润；第三是供应链的优化，比如连锁企业集中采购、个性化定制和买断等；第四阶段是靠自身的品牌、管理、服务创造利润。目前，我国家电连锁企业的利润基本上处在第二个阶段。 关键字：渠道价值、价格战、上游企业
近几年来，家电连锁企业的兴起，成为中国家电行业一道亮丽的风景线。家电连锁企业利润来源根据自身的发展情况大致可划分为四个阶段：第一阶段是赚取供销差价，是起步发家的最初原始积累；第二是从厂家和供应商那里获取利润；第三是供应链的优化，比如连锁企业集中采购、个性化定制和买断等；第四阶段是靠自身的品牌、管理、服务创造利润。目前，我国家电连锁企业的利润基本上处在第二个阶段。
家电专业连锁企业制胜的法宝是企业规模，也就是企业门店数。家电连锁企业新开门店的好处在于通过企业规模的扩张可以向供货商压低进货价。
相对于“吃供销差价”的盈利模式,“吃供应商”盈利模式使得渠道价值成为国美、苏宁“吃供应商”的核心基础。
国美、苏宁之所以能够“吃供应商”,源于经过几年的快速发展, 这两家公司已形成全国性的销售网络布局, 其渠道渐渐成为家电及电子产品到达消费终端的主要通路。 网点规模、布局及销售规模是构成国美、苏宁渠道价值的关键要素, 也是其与上游供应商谈判的主要筹码。而且网点规模、布局和销售规模又与国美、苏宁的其他业务利润和盈利能力存在简单的正相关关系, 网点规模越大、布局越合理、销售规模越庞大, 国美、苏宁从上游制造商获得的采购价格越低, 获取的返利和通道费越多, 盈利能力越强。 由于拥有全国性的、较合理的网点布局, 国美、苏宁的渠道价值日益彰显, 在整个产业链上拥有越来越多的话事权。
数据显示, （数据来自新浪网） 2003、2004年, 前五名家电连锁商市场占有率分别达到11%和15%左右。以国美、苏宁等为主的家电连锁商销售规模近3年年均增长率均达到或超过50%,成为家电销售的主导者。事实上, 由于产品同质化和中国家电制造业的日趋发达和竞争趋于白热化, 中国家电产品呈现买方市场的特征, 能否掌握家电零售终端成为家电生产和销售流程中越来越关键的环节。而且, 随着国美、苏宁销售规模的不断扩大, 家电制造商对其依赖度日趋增强。
通过规模扩大, 国美、苏宁“集中采购”、“统一配送”、“标准化复制”等经营模式对于降低经营成本和费用的效用越大, 其品牌影响力也越强, 越易实现较高的市场占有率并获取较好的效益。与此同时，由于对终端消费者的控制力和与供应商的谈判能力相应增强, 容易获得更大比例的折扣及更优惠的付款结算方式, 国美、苏宁销售规模得以快速增长, 并形成“低价销售—提高销售规模—获得更多返利和通道费—更低采购价
格—更低价格销售”这一循环的盈利模式, 一方面以低价吸引消费者, 同时可要求供应商按照其销售规模的大小给予层层递加的返利和通道费用, 甚至要求垄断制造商特殊型号的产品, 达到控制生产、赚取更多利润的目的。
不仅如此, 国美、苏宁还直接介入上游生产领域。2005年6月, 国美电器宣布将与爱多集团共同组建合资公司, 研发自有品牌家电产品。据称, 黄光裕旗下的鹏润投资将收购爱多集团51%的股份, 目前已为爱多工业园投入3000万元资金, 计划还将投入1.2亿元。（此资料来自新浪网）
也就是说，家电连锁业之所以厉害，在庞大的销售能力之外更是其借助庞大销售能力而拥有的制定游戏规则的权力。由于拥有了这种权力，大型家电连锁企业可以把违反游戏规则者红牌罚下。难怪有供应商说：“大型家电连锁企业的风险几乎为零，几乎所有的风险通过各种合同条款都已经转移到了生产商头上。而且即使合同条款没有规定的内容，他们依然可以事后强迫供货商接受。在这些家电连锁大卖场里，他们才是真正的上帝。”
我们能够的出的结论是：价格战最终是由上游生产商买单的。而疯狂开店的成本最终也会转嫁到供应商头上。拼命挤压生产商的利润空间，将自己的资金压力向供货商转移。
参考文献：Luis M.B.Cabral
哈尔 R.范里安 《微观经济学》 上海人民出版社（第六版）
国美、苏宁怎么赚钱的
摘要：近几年来，家电连锁企业的兴起，成为中国家电行业一道亮丽的风景线。家电连锁企业利润来源根据自身的发展情况大致可划分为四个阶段：第一阶段是赚取供销差价，是起步发家的最初原始积累；第二是从厂家和供应商那里获取利润；第三是供应链的优化，比如连锁企业集中采购、个性化定制和买断等；第四阶段是靠自身的品牌、管理、服务创造利润。目前，我国家电连锁企业的利润基本上处在第二个阶段。 关键字：渠道价值、价格战、上游企业
近几年来，家电连锁企业的兴起，成为中国家电行业一道亮丽的风景线。家电连锁企业利润来源根据自身的发展情况大致可划分为四个阶段：第一阶段是赚取供销差价，是起步发家的最初原始积累；第二是从厂家和供应商那里获取利润；第三是供应链的优化，比如连锁企业集中采购、个性化定制和买断等；第四阶段是靠自身的品牌、管理、服务创造利润。目前，我国家电连锁企业的利润基本上处在第二个阶段。
家电专业连锁企业制胜的法宝是企业规模，也就是企业门店数。家电连锁企业新开门店的好处在于通过企业规模的扩张可以向供货商压低进货价。
相对于“吃供销差价”的盈利模式,“吃供应商”盈利模式使得渠道价值成为国美、苏宁“吃供应商”的核心基础。
国美、苏宁之所以能够“吃供应商”,源于经过几年的快速发展, 这两家公司已形成全国性的销售网络布局, 其渠道渐渐成为家电及电子产品到达消费终端的主要通路。 网点规模、布局及销售规模是构成国美、苏宁渠道价值的关键要素, 也是其与上游供应商谈判的主要筹码。而且网点规模、布局和销售规模又与国美、苏宁的其他业务利润和盈利能力存在简单的正相关关系, 网点规模越大、布局越合理、销售规模越庞大, 国美、苏宁从上游制造商获得的采购价格越低, 获取的返利和通道费越多, 盈利能力越强。 由于拥有全国性的、较合理的网点布局, 国美、苏宁的渠道价值日益彰显, 在整个产业链上拥有越来越多的话事权。
数据显示, （数据来自新浪网） 2003、2004年, 前五名家电连锁商市场占有率分别达到11%和15%左右。以国美、苏宁等为主的家电连锁商销售规模近3年年均增长率均达到或超过50%,成为家电销售的主导者。事实上, 由于产品同质化和中国家电制造业的日趋发达和竞争趋于白热化, 中国家电产品呈现买方市场的特征, 能否掌握家电零售终端成为家电生产和销售流程中越来越关键的环节。而且, 随着国美、苏宁销售规模的不断扩大, 家电制造商对其依赖度日趋增强。
通过规模扩大, 国美、苏宁“集中采购”、“统一配送”、“标准化复制”等经营模式对于降低经营成本和费用的效用越大, 其品牌影响力也越强, 越易实现较高的市场占有率并获取较好的效益。与此同时，由于对终端消费者的控制力和与供应商的谈判能力相应增强, 容易获得更大比例的折扣及更优惠的付款结算方式, 国美、苏宁销售规模得以快速增长, 并形成“低价销售—提高销售规模—获得更多返利和通道费—更低采购价
格—更低价格销售”这一循环的盈利模式, 一方面以低价吸引消费者, 同时可要求供应商按照其销售规模的大小给予层层递加的返利和通道费用, 甚至要求垄断制造商特殊型号的产品, 达到控制生产、赚取更多利润的目的。
不仅如此, 国美、苏宁还直接介入上游生产领域。2005年6月, 国美电器宣布将与爱多集团共同组建合资公司, 研发自有品牌家电产品。据称, 黄光裕旗下的鹏润投资将收购爱多集团51%的股份, 目前已为爱多工业园投入3000万元资金, 计划还将投入1.2亿元。（此资料来自新浪网）
也就是说，家电连锁业之所以厉害，在庞大的销售能力之外更是其借助庞大销售能力而拥有的制定游戏规则的权力。由于拥有了这种权力，大型家电连锁企业可以把违反游戏规则者红牌罚下。难怪有供应商说：“大型家电连锁企业的风险几乎为零，几乎所有的风险通过各种合同条款都已经转移到了生产商头上。而且即使合同条款没有规定的内容，他们依然可以事后强迫供货商接受。在这些家电连锁大卖场里，他们才是真正的上帝。”
我们能够的出的结论是：价格战最终是由上游生产商买单的。而疯狂开店的成本最终也会转嫁到供应商头上。拼命挤压生产商的利润空间，将自己的资金压力向供货商转移。
参考文献：Luis M.B.Cabral
哈尔 R.范里安 《微观经济学》 上海人民出版社（第六版）