Selected 服装专卖店导购员培训方案
一、企业现状分析：
1、公司背景：
SELECTED 是来自北欧丹麦的著名流行时装品牌。1995年SELECTED 被BESTSELLER 所收购成为Bestseller 旗下七大时装品牌之首。对于Bestseller 来说，以人为本是公司创建至今始终不变的信条，满足顾客的需求，倾听顾客的心声并让顾客感到其购买的产品物超所值是零售业制胜的关键。
2008年8月15日SELECTED 男装正式登陆中国市场，成为中国男装市场上著名的品牌，而且SELECTED 专卖店具有商品品质有保证且关联度强，具有专业化销售的特点，着眼于特定顾客群的需求，实施特色经营。
SELECTED 是为年龄20到45岁之间的时尚男士设计的商务休闲系列男装，这类男士追求品质和品位，善于将每季男装和个人经典收藏融合搭配，形成自己的个人风格。
SELECTED 的设计理念是为顾客提供一个全能衣橱，让他们轻松打造出能应付各种场合的百变形象。SELECTED 是高品味的典型代表，时尚的表达，其目标消费群体是中高收入的男士，以商务装为主，所以对导购员的专业知识、服务素质也有较高的要求。
2、培训现状分析：
首先，我们应该看到专卖店的培训工作与其他企业有做得好的地方，SELECTED 具有良好的培训意识，培训活动有持续展开；构建了初步的培训体系，有专门的培训人员；有针对员工需求展开的职业知识培训，除了顾客服务方面，其他如店铺运作、货品管理等都获得有效培训效果。
但事实上SELECTED 的培训体系依然存在很多问题与缺陷： 1、培训缺乏合理培训需求分析体系
由于SELECTED 没对导购员做过培训需求的调查分析，没有参照工作说明书的标准或绩效考核结果，导致培训内容不一定符合现状需求，错位培训常有发生，培训师无法实施有针对性而又有效的培训计划。
2、培训缺乏长远规划
SELECTED 现在处于扩张期，市场规模和组织战略产生变化，很明显的是，由于缺乏市场应对培训，人员素质跟不上品牌发展的需要，服务质量也就很难达到要求，并SELECTED 的晋升均是内部选拔的，但没制定相应的接班人计划，缺乏对储备干部的培训，导致新店开张时新店长无法立即胜任工作，影响了门店的正常运营。 3、培训缺乏科学合理的培训计划
目前的培训重点投放在课程上，课程间没有系统的关联性和时间规划。培训全程是由培训师负责，进度慢、培训规模细，完全不能满足发展需求。由于培训人员名单不是按照每个人的培训进度来安排的，培训师定了每间门店的培训名额，然后由店长提供培训人名单。店长不清楚培训课程的目的和使用对象是哪些人，通常是在培训报名日子快到的时候才匆匆给出名单，导致培训没有针对员工个人需求。如没有针对新人的新员工培训、针对将要晋升为店长的导购领班的管理技能培训，也没有切合员工的职业发展需求和兴趣展开的培训，导致了员工投入不高，培训效果差。 4、缺乏培训项目的效果评估
培训体系中缺乏效果评估，培训结果的检验仅局限于课堂上的一个很随意的小游戏，没有严格科学的检验方法，便无法得知培训是否有针对性、是否有效，无法判断培训投入后的效益。 5、缺乏长期跟踪反馈机制
培训结束后，很多导购员反映，培训并没达到预期目标，但公司并没对他们作进一步的跟踪培训，而且培训结果没有建立档案资料加以保存，缺乏持续跟踪反馈，观察确认需要培训的人员。 6、培训缺乏与组织的品牌建设相结合
目前SELECTED 的培训项目缺乏重点，对导购培训理念的认识较模糊，品牌理念没有灌输于整个培训过程中，品牌精神得不到很好的传播，只有20%的员工听说过这个概念，10%的员工理解这个概念的意思，但从来没有一个员工把这个品牌概念传播给顾客，因为他们不知道该如何传达。
二、需求分析： 通过组织、职务和个人三个层面的分析，找出组织现实存在的问题，再建立员工胜任力模型，确定有关员工个人知识、技能、态度等各方面标准，最后对照标准找出员工的绩效差距，以此作为培训的具体内容。 1、组织层面：
发展战略:快速打响品牌，宣传品牌理念，提高市场份额。
广州区店铺扩张速度：SELECTED 平均每两月有一分店落成，导购人数扩张率每月达15%。未来半年将有4家门店同时开业，由此可推算导购员将是现在的两倍，人员扩张率达100%。
准备工作：SELECTED 人员的准备工作做得十分不充分，新员工岗前培训不足，急增的导购员不能很好地适应门店的工作，最突出问题是不能保证应有的服务质量。另外，由于缺乏必要的人才储备，新上任的店长无法马上接手专卖店的管理事物，影响了专卖店的正常运营，而且不能很好识别需要培训的员工，使得导购员培训没有做到位，形成恶性循环。 2、 工作层面：
（1）根据通用市场类人员胜任力特征， 确定优秀导购员的胜任力要求：
（2）结合工作说明书明确导购员具体的需要的能力： ● 自主设定目标并努力达到目标的意识 ● 主动服务意识
● 牢记卖场、产品、服务、销售等专业技能知识 ● 洞悉顾客心理能力和沟通技巧 ● 良好的服务态度，亲和力 ● 影响顾客行为的能力 ● 使用基本礼仪、礼貌用语 ● 自信，调节自己精神状态的能力
（3）运用冰山模型，将所需能力划分为内隐和外显两部分，方便制定培训方案：
3、人员层面：以胜任力模型为基础，分析员工目前绩效水平，找出与标准比较
得到的差距。通过对导购员、导购领班、店长进行进行访谈、问卷调查、观察、关键事件记录、技能测试等收集相关信息，对照绩效资料，重点在于了解员工的工作绩效和存在问题，通过对员工知识、技能和态度的分析来决定员工是否需要培训以及培训的具体内容。
目前导购员的业绩完成率平均低于70%（公司提成底线），70%的导购员觉
得SELECTED 的培训不全面、系统，没给以足够的业务指导和培训，导购员的服务质量没有明显提高。
三、培训计划 1、培训目的
（1）. 为满足顾客的不同需要，提高服务质量，培养顾客至上的态度，提高顾客
满意度，营造一个良好的购物环境。
（2）. 熟悉公司的发展历史，经营战略和品牌特点，树立品牌意识。
2、培训对象：导购员 3、培训内容和课程安排：
4、培训安排：
（1）人力资源部负责培训的组织管理工作 与外聘讲师的联系、选择和评价
◆ 安排培训场所和所需的设备材料 ◆ 组织对受训效果的评估 ◆ 制定培训费用预算与分配
（2）根据培训实施的需要，店长调整和安排参训人员的工作，确保正常工作不
受影响。
（3）公司行政、财务部配合公司人力资源部做好培训的组织和费用管理。 （4）公司总经理和人力资源管理总监对培训进行监督，及时提出指导意见。
5、培训的考核和评估
人力资源部制定培训效果评估表，跟踪调查培训效果和反馈，资料归档。
四、培训效果评估
一般来说，培训有效性评估包括以下步骤, 如图所示：
1、 2、 3、
培训目标
预期培训结果（培训有效性指标） 培训有效性评估设计
采用柯氏评估模型，从四个层次来对培训项目进行评估，这四个层次如表所示
具体步骤：
（1）、反应评估中用到的的方法是：
1在培训后让参加者填写一张培训评估表，具体见附件。 2、对学员或其主管进行面对面的访谈，了解学员的学习情况。
（2）、学习评估中可以用前测-后测的设计方案将被培训人员前后的表现进行比较。在评估过程中，采用测验的形式对学员的学习成果进行检验，考试合格才向学员颁发相应证书。
（3）行为评估中，采用的手段是问卷调查。在培训完成之后，让学员以及根据真实情况进行自我评估，同时也采用360度反馈的做法，让其同事和上级共同参与评估其行为。
（4）结果评估中，结合经济价值分析（由结果评估发展而来），用投资回报分析（ROI ）来大致上显示培训项目相关的收益大小
1、 成本分析
导购员培训成本分析表
单位：元
2、 收益分析
导购员培训收益分析表
附录 1 员工培训满意度调查表
您好！为了掌握您对本课程教学效果的满意程度，不断改进我们的教学工作，请您客观评价所学课程，在接近您的看法上划“√”，并欢迎您对我们工作提出宝贵意见和建议。谢谢您的大力支持！
培训时间： 年 月 日
单位：元
备注：每个月按平均24个工作日计算 3、 计算ROI
在不考虑间接收益和培训效益所持续的年限的情况下，大致可以算出此次培训的投资回报率（ROI ）=（培训课程净收益/培训课程总成本）*100%
培训课程净收益 = 培训项目效益—项目成本
4、
实施评估和反馈
Selected 服装专卖店导购员培训方案
一、企业现状分析：
1、公司背景：
SELECTED 是来自北欧丹麦的著名流行时装品牌。1995年SELECTED 被BESTSELLER 所收购成为Bestseller 旗下七大时装品牌之首。对于Bestseller 来说，以人为本是公司创建至今始终不变的信条，满足顾客的需求，倾听顾客的心声并让顾客感到其购买的产品物超所值是零售业制胜的关键。
2008年8月15日SELECTED 男装正式登陆中国市场，成为中国男装市场上著名的品牌，而且SELECTED 专卖店具有商品品质有保证且关联度强，具有专业化销售的特点，着眼于特定顾客群的需求，实施特色经营。
SELECTED 是为年龄20到45岁之间的时尚男士设计的商务休闲系列男装，这类男士追求品质和品位，善于将每季男装和个人经典收藏融合搭配，形成自己的个人风格。
SELECTED 的设计理念是为顾客提供一个全能衣橱，让他们轻松打造出能应付各种场合的百变形象。SELECTED 是高品味的典型代表，时尚的表达，其目标消费群体是中高收入的男士，以商务装为主，所以对导购员的专业知识、服务素质也有较高的要求。
2、培训现状分析：
首先，我们应该看到专卖店的培训工作与其他企业有做得好的地方，SELECTED 具有良好的培训意识，培训活动有持续展开；构建了初步的培训体系，有专门的培训人员；有针对员工需求展开的职业知识培训，除了顾客服务方面，其他如店铺运作、货品管理等都获得有效培训效果。
但事实上SELECTED 的培训体系依然存在很多问题与缺陷： 1、培训缺乏合理培训需求分析体系
由于SELECTED 没对导购员做过培训需求的调查分析，没有参照工作说明书的标准或绩效考核结果，导致培训内容不一定符合现状需求，错位培训常有发生，培训师无法实施有针对性而又有效的培训计划。
2、培训缺乏长远规划
SELECTED 现在处于扩张期，市场规模和组织战略产生变化，很明显的是，由于缺乏市场应对培训，人员素质跟不上品牌发展的需要，服务质量也就很难达到要求，并SELECTED 的晋升均是内部选拔的，但没制定相应的接班人计划，缺乏对储备干部的培训，导致新店开张时新店长无法立即胜任工作，影响了门店的正常运营。 3、培训缺乏科学合理的培训计划
目前的培训重点投放在课程上，课程间没有系统的关联性和时间规划。培训全程是由培训师负责，进度慢、培训规模细，完全不能满足发展需求。由于培训人员名单不是按照每个人的培训进度来安排的，培训师定了每间门店的培训名额，然后由店长提供培训人名单。店长不清楚培训课程的目的和使用对象是哪些人，通常是在培训报名日子快到的时候才匆匆给出名单，导致培训没有针对员工个人需求。如没有针对新人的新员工培训、针对将要晋升为店长的导购领班的管理技能培训，也没有切合员工的职业发展需求和兴趣展开的培训，导致了员工投入不高，培训效果差。 4、缺乏培训项目的效果评估
培训体系中缺乏效果评估，培训结果的检验仅局限于课堂上的一个很随意的小游戏，没有严格科学的检验方法，便无法得知培训是否有针对性、是否有效，无法判断培训投入后的效益。 5、缺乏长期跟踪反馈机制
培训结束后，很多导购员反映，培训并没达到预期目标，但公司并没对他们作进一步的跟踪培训，而且培训结果没有建立档案资料加以保存，缺乏持续跟踪反馈，观察确认需要培训的人员。 6、培训缺乏与组织的品牌建设相结合
目前SELECTED 的培训项目缺乏重点，对导购培训理念的认识较模糊，品牌理念没有灌输于整个培训过程中，品牌精神得不到很好的传播，只有20%的员工听说过这个概念，10%的员工理解这个概念的意思，但从来没有一个员工把这个品牌概念传播给顾客，因为他们不知道该如何传达。
二、需求分析： 通过组织、职务和个人三个层面的分析，找出组织现实存在的问题，再建立员工胜任力模型，确定有关员工个人知识、技能、态度等各方面标准，最后对照标准找出员工的绩效差距，以此作为培训的具体内容。 1、组织层面：
发展战略:快速打响品牌，宣传品牌理念，提高市场份额。
广州区店铺扩张速度：SELECTED 平均每两月有一分店落成，导购人数扩张率每月达15%。未来半年将有4家门店同时开业，由此可推算导购员将是现在的两倍，人员扩张率达100%。
准备工作：SELECTED 人员的准备工作做得十分不充分，新员工岗前培训不足，急增的导购员不能很好地适应门店的工作，最突出问题是不能保证应有的服务质量。另外，由于缺乏必要的人才储备，新上任的店长无法马上接手专卖店的管理事物，影响了专卖店的正常运营，而且不能很好识别需要培训的员工，使得导购员培训没有做到位，形成恶性循环。 2、 工作层面：
（1）根据通用市场类人员胜任力特征， 确定优秀导购员的胜任力要求：
（2）结合工作说明书明确导购员具体的需要的能力： ● 自主设定目标并努力达到目标的意识 ● 主动服务意识
● 牢记卖场、产品、服务、销售等专业技能知识 ● 洞悉顾客心理能力和沟通技巧 ● 良好的服务态度，亲和力 ● 影响顾客行为的能力 ● 使用基本礼仪、礼貌用语 ● 自信，调节自己精神状态的能力
（3）运用冰山模型，将所需能力划分为内隐和外显两部分，方便制定培训方案：
3、人员层面：以胜任力模型为基础，分析员工目前绩效水平，找出与标准比较
得到的差距。通过对导购员、导购领班、店长进行进行访谈、问卷调查、观察、关键事件记录、技能测试等收集相关信息，对照绩效资料，重点在于了解员工的工作绩效和存在问题，通过对员工知识、技能和态度的分析来决定员工是否需要培训以及培训的具体内容。
目前导购员的业绩完成率平均低于70%（公司提成底线），70%的导购员觉
得SELECTED 的培训不全面、系统，没给以足够的业务指导和培训，导购员的服务质量没有明显提高。
三、培训计划 1、培训目的
（1）. 为满足顾客的不同需要，提高服务质量，培养顾客至上的态度，提高顾客
满意度，营造一个良好的购物环境。
（2）. 熟悉公司的发展历史，经营战略和品牌特点，树立品牌意识。
2、培训对象：导购员 3、培训内容和课程安排：
4、培训安排：
（1）人力资源部负责培训的组织管理工作 与外聘讲师的联系、选择和评价
◆ 安排培训场所和所需的设备材料 ◆ 组织对受训效果的评估 ◆ 制定培训费用预算与分配
（2）根据培训实施的需要，店长调整和安排参训人员的工作，确保正常工作不
受影响。
（3）公司行政、财务部配合公司人力资源部做好培训的组织和费用管理。 （4）公司总经理和人力资源管理总监对培训进行监督，及时提出指导意见。
5、培训的考核和评估
人力资源部制定培训效果评估表，跟踪调查培训效果和反馈，资料归档。
四、培训效果评估
一般来说，培训有效性评估包括以下步骤, 如图所示：
1、 2、 3、
培训目标
预期培训结果（培训有效性指标） 培训有效性评估设计
采用柯氏评估模型，从四个层次来对培训项目进行评估，这四个层次如表所示
具体步骤：
（1）、反应评估中用到的的方法是：
1在培训后让参加者填写一张培训评估表，具体见附件。 2、对学员或其主管进行面对面的访谈，了解学员的学习情况。
（2）、学习评估中可以用前测-后测的设计方案将被培训人员前后的表现进行比较。在评估过程中，采用测验的形式对学员的学习成果进行检验，考试合格才向学员颁发相应证书。
（3）行为评估中，采用的手段是问卷调查。在培训完成之后，让学员以及根据真实情况进行自我评估，同时也采用360度反馈的做法，让其同事和上级共同参与评估其行为。
（4）结果评估中，结合经济价值分析（由结果评估发展而来），用投资回报分析（ROI ）来大致上显示培训项目相关的收益大小
1、 成本分析
导购员培训成本分析表
单位：元
2、 收益分析
导购员培训收益分析表
附录 1 员工培训满意度调查表
您好！为了掌握您对本课程教学效果的满意程度，不断改进我们的教学工作，请您客观评价所学课程，在接近您的看法上划“√”，并欢迎您对我们工作提出宝贵意见和建议。谢谢您的大力支持！
培训时间： 年 月 日
单位：元
备注：每个月按平均24个工作日计算 3、 计算ROI
在不考虑间接收益和培训效益所持续的年限的情况下，大致可以算出此次培训的投资回报率（ROI ）=（培训课程净收益/培训课程总成本）*100%
培训课程净收益 = 培训项目效益—项目成本
4、
实施评估和反馈