故事发生在很多年前，说山东有一家电器制造厂，有一天厂长把所有员工召集起来。放在他们面前的是76台次品冰箱，厂长派给他们每人一把铁锤，让他们将冰箱全部亲手砸烂。当时，这些员工已经好几个月没拿到工资了，他们想，好好的冰箱拿到市场去卖，也能卖到好价钱，把它们砸破，那可真是“砸饭碗”了。可是这位厂长却说：“我觉得有缺陷的产品就等于废品，否则的话，就会给很多带缺陷的产品留出一条后路。”当年这位“狠心”的厂长，就是后来海尔集团的总裁张瑞敏。
张瑞敏加入海尔后，从厂长、总经理做到集团总裁，使海尔由亏损140多万元人民币改革成为年总收入达720亿元人民币的企业。很多年后还有美国记者向张瑞敏查询铁锤的下落，可见砸烂冰箱的举动令张瑞敏名震一时，无论在他个人的管理历程和企业的成长过程里，都是重要的一课。“中国很多产品在国外之所以竞争力不强，关键是这个地方差一点，那个地方差一点。表面上是一点，加起来就是很大的差距。这个差距实际上不是生产技术上的差距，而是人的质量观念的差距。”接管海尔工厂之初，张瑞敏甚至从厂内员工禁止随地大小便这样基本的事情管起，为的是让员工明白“质量第一”，最根本的还是要从个人做起。
王者以“借”取天下
翻开人类历史，王者以借取天下，智者以借谋高官，商人以借赚大钱，不善于借助外力的人，一定是些平庸一生的人。善于“借”的人，借他人之花献自身之佛，借亲朋好友之助登上事业之巅，借天时地利人和圆成功之梦。借力是生存竞争第一法则，正如荀子在《劝学》一篇中的观点――“登高而招，臂非加长也，而见者远；顺风而呼，声非加疾也，而闻者彰。假舆马者，非利足也，而致千里；假舟楫者，非能水也，而绝江河。君子生非异也，善假于物也。”
“借”字绝活玩转了不知多少年代，深得智者欢迎――世界之大，无奇不有，在我们这个世界中，每天甚至每时每刻都发生着各种不同的事件。这些事件，无心人也就听之任之了，但有心人却往往可以从中发现重大的契机，顺势而为，从而策划出一些惊天动地的强势品牌或优质项目。
张瑞敏对员工管理严谨，对个人更是一丝不苟。他经常阅读《论语》《道德经》和《孙子兵法》等传统典籍以改善个人修为，从而把眼光放诸四海，借他人的成熟经验提升个人的管理层次。面对海尔新一代管理人员，他经常挂在口边的，是一个“借力”理论。“把国际上，例如美国、日本非常成熟的经验拿过来借鉴，这就使管理能避免走弯路……其实很多事都是这样，你不用自己从头来做，很多别人成熟的经验都可以借鉴。我想，管理说到家，我个人的体会就是两个字：借力。别人成熟的经验、总结出来的好东西，为什么不能为我所用？多年来，张瑞敏把传统智慧、西方知识和个人经验融汇成自成一格的管理风格，终于成为举世闻名的领导者，获颁“企业家成就奖”和“国际杰出企业家”等荣誉。
善借他人之力
管理人员的基本使命，在于借部属的力量，完成组织的盈利目标及员工个人的目标，若有余力，尚应达到社会公众利益的目标。零售、批发及贸易业的企业应如此，制造及保险企业亦应如此；政府行政、军事、教育及医疗机构更应如此。所以管理之道在于借力，高层主管借中层主管的脑力，中层主管借基层主管的脑力及体力，基层主管则借现场人员的体力，现场员工则借本身体及可用的机械力。
换言之，管理系统为人力使用的系统，再由人力系统使用机械力系统，所以管理工作若失去“人”的基本要素，则成真空。关于这一点，各行业经营人员必须确认及身体力行。主管人员借用部属力量的方法可简分为二，第一为“计划“，第二为“控制”。
要建筑一栋房屋，必须要先有建筑蓝图，及水管匠、木匠、油漆匠、水泥匠等等的工作任务指示，才能如期完成所希望的“产品”（房屋）；相同的道理，要提供满意的产品或劳务给顾客并赚取合理利润，岂能没有周密的“计划”？
所谓“控制”是泛指确保达成计划目标的措施。控制措施可分两大类，第一为“组织结构“，第二为“人员督导”。除非组织结构简明，除非人人了解职权及责任所在，否则组织本身就是失败的根源，无法达成原定目标。
组织结构应该代表一体三面的作用，第一它应把各个的职位层次表达清楚，第二它应把各人上下沟通的管道明白指出，第三它应确定员工间协调及的中心，使人人的努力朝向同一目地，而非互作争斗。所以一个组织层次混乱，意见无法沟通及不能自动协调合作的机构，必是一个乌合之众，人虽多却只消耗资源，不能创造成果。
除了组织结构应严密有秩序而且有效率外，尚应有“督导”的功夫。督导是指紧接上司（主管）日常纠正及指导下属行为，以期达成目标的活动。假使每一位下属人员皆能自动自发，依照上级指示的政策目标而努力，则可以不要“督导”活动。事实上，基层人员常常无法自动自发。实施目标管理及自我控制，所以其上司对其行为的日常督导工作不能废弃。
“站在巨人肩膀上”
外力是无限的，善于借用外力的人，能创造无限的奇迹。《三国演义》中的诸葛亮，每临大战必能借：草船“借”箭，不费一兵一卒，不到三天向曹操借来十万支雕翎箭，充实了友军东吴的军械；“借”东风火烧赤壁，十万曹兵被烧得丢盔弃甲，成就了以少胜多的千古佳话；就连刘备的第一块地盘――荆州，也是由他出谋划策“借”来的，并且是一借不还，为刘备后来的蜀国江山奠定了基础。
葡萄藤借助木竿，盘环而上，沐浴阳光；大海的浮游生物借助洋流，四处漂泊，一日千里；蒲公英借助徐徐轻风，随遇而安，繁衍生息。曹聪不是借水浮之力，轻灵之船，那么即使有百斤之砣，百方之盘，百米之杆，又怎能称出大象的重量；鲲鹏借巨风以升万里，而行至南海；候鸟借气流以结队飞行，而南北迁徙；明月借日光以照亮黑夜，而皎辉如练。俗话说：“一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩。”连著名科学家牛顿都说：“如果说我比别人看得更远些，那是因为我站在了巨人的肩上。”人要成就一番事业，光靠自己孤军奋战是行不通的，还必须懂得借助别人的力量。
很多人做事都恪守着这样一种原则――“竭尽自己全力。”这无疑是对的，也是必须的，但是我们不能狭隘地理解这里的“力”，千万不要以为就是自己具备的力量，如果这样，他只能做有限的事情。相反，另外一些人则认为自己的力量中包括外力的借用。他们不仅将自己的力用尽用好，还用别人的力为自己办事。比如：向上级领导借力（上借政策支持）、向其他团队与同事借力（中借协作帮助）、向下属借力（下借合力行动）。
有种说法是：“管理是通过别人完成任务的艺术。”因此，从这个意义上讲，管理之道在于借力发力，才能事半功倍。
故事发生在很多年前，说山东有一家电器制造厂，有一天厂长把所有员工召集起来。放在他们面前的是76台次品冰箱，厂长派给他们每人一把铁锤，让他们将冰箱全部亲手砸烂。当时，这些员工已经好几个月没拿到工资了，他们想，好好的冰箱拿到市场去卖，也能卖到好价钱，把它们砸破，那可真是“砸饭碗”了。可是这位厂长却说：“我觉得有缺陷的产品就等于废品，否则的话，就会给很多带缺陷的产品留出一条后路。”当年这位“狠心”的厂长，就是后来海尔集团的总裁张瑞敏。
张瑞敏加入海尔后，从厂长、总经理做到集团总裁，使海尔由亏损140多万元人民币改革成为年总收入达720亿元人民币的企业。很多年后还有美国记者向张瑞敏查询铁锤的下落，可见砸烂冰箱的举动令张瑞敏名震一时，无论在他个人的管理历程和企业的成长过程里，都是重要的一课。“中国很多产品在国外之所以竞争力不强，关键是这个地方差一点，那个地方差一点。表面上是一点，加起来就是很大的差距。这个差距实际上不是生产技术上的差距，而是人的质量观念的差距。”接管海尔工厂之初，张瑞敏甚至从厂内员工禁止随地大小便这样基本的事情管起，为的是让员工明白“质量第一”，最根本的还是要从个人做起。
王者以“借”取天下
翻开人类历史，王者以借取天下，智者以借谋高官，商人以借赚大钱，不善于借助外力的人，一定是些平庸一生的人。善于“借”的人，借他人之花献自身之佛，借亲朋好友之助登上事业之巅，借天时地利人和圆成功之梦。借力是生存竞争第一法则，正如荀子在《劝学》一篇中的观点――“登高而招，臂非加长也，而见者远；顺风而呼，声非加疾也，而闻者彰。假舆马者，非利足也，而致千里；假舟楫者，非能水也，而绝江河。君子生非异也，善假于物也。”
“借”字绝活玩转了不知多少年代，深得智者欢迎――世界之大，无奇不有，在我们这个世界中，每天甚至每时每刻都发生着各种不同的事件。这些事件，无心人也就听之任之了，但有心人却往往可以从中发现重大的契机，顺势而为，从而策划出一些惊天动地的强势品牌或优质项目。
张瑞敏对员工管理严谨，对个人更是一丝不苟。他经常阅读《论语》《道德经》和《孙子兵法》等传统典籍以改善个人修为，从而把眼光放诸四海，借他人的成熟经验提升个人的管理层次。面对海尔新一代管理人员，他经常挂在口边的，是一个“借力”理论。“把国际上，例如美国、日本非常成熟的经验拿过来借鉴，这就使管理能避免走弯路……其实很多事都是这样，你不用自己从头来做，很多别人成熟的经验都可以借鉴。我想，管理说到家，我个人的体会就是两个字：借力。别人成熟的经验、总结出来的好东西，为什么不能为我所用？多年来，张瑞敏把传统智慧、西方知识和个人经验融汇成自成一格的管理风格，终于成为举世闻名的领导者，获颁“企业家成就奖”和“国际杰出企业家”等荣誉。
善借他人之力
管理人员的基本使命，在于借部属的力量，完成组织的盈利目标及员工个人的目标，若有余力，尚应达到社会公众利益的目标。零售、批发及贸易业的企业应如此，制造及保险企业亦应如此；政府行政、军事、教育及医疗机构更应如此。所以管理之道在于借力，高层主管借中层主管的脑力，中层主管借基层主管的脑力及体力，基层主管则借现场人员的体力，现场员工则借本身体及可用的机械力。
换言之，管理系统为人力使用的系统，再由人力系统使用机械力系统，所以管理工作若失去“人”的基本要素，则成真空。关于这一点，各行业经营人员必须确认及身体力行。主管人员借用部属力量的方法可简分为二，第一为“计划“，第二为“控制”。
要建筑一栋房屋，必须要先有建筑蓝图，及水管匠、木匠、油漆匠、水泥匠等等的工作任务指示，才能如期完成所希望的“产品”（房屋）；相同的道理，要提供满意的产品或劳务给顾客并赚取合理利润，岂能没有周密的“计划”？
所谓“控制”是泛指确保达成计划目标的措施。控制措施可分两大类，第一为“组织结构“，第二为“人员督导”。除非组织结构简明，除非人人了解职权及责任所在，否则组织本身就是失败的根源，无法达成原定目标。
组织结构应该代表一体三面的作用，第一它应把各个的职位层次表达清楚，第二它应把各人上下沟通的管道明白指出，第三它应确定员工间协调及的中心，使人人的努力朝向同一目地，而非互作争斗。所以一个组织层次混乱，意见无法沟通及不能自动协调合作的机构，必是一个乌合之众，人虽多却只消耗资源，不能创造成果。
除了组织结构应严密有秩序而且有效率外，尚应有“督导”的功夫。督导是指紧接上司（主管）日常纠正及指导下属行为，以期达成目标的活动。假使每一位下属人员皆能自动自发，依照上级指示的政策目标而努力，则可以不要“督导”活动。事实上，基层人员常常无法自动自发。实施目标管理及自我控制，所以其上司对其行为的日常督导工作不能废弃。
“站在巨人肩膀上”
外力是无限的，善于借用外力的人，能创造无限的奇迹。《三国演义》中的诸葛亮，每临大战必能借：草船“借”箭，不费一兵一卒，不到三天向曹操借来十万支雕翎箭，充实了友军东吴的军械；“借”东风火烧赤壁，十万曹兵被烧得丢盔弃甲，成就了以少胜多的千古佳话；就连刘备的第一块地盘――荆州，也是由他出谋划策“借”来的，并且是一借不还，为刘备后来的蜀国江山奠定了基础。
葡萄藤借助木竿，盘环而上，沐浴阳光；大海的浮游生物借助洋流，四处漂泊，一日千里；蒲公英借助徐徐轻风，随遇而安，繁衍生息。曹聪不是借水浮之力，轻灵之船，那么即使有百斤之砣，百方之盘，百米之杆，又怎能称出大象的重量；鲲鹏借巨风以升万里，而行至南海；候鸟借气流以结队飞行，而南北迁徙；明月借日光以照亮黑夜，而皎辉如练。俗话说：“一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩。”连著名科学家牛顿都说：“如果说我比别人看得更远些，那是因为我站在了巨人的肩上。”人要成就一番事业，光靠自己孤军奋战是行不通的，还必须懂得借助别人的力量。
很多人做事都恪守着这样一种原则――“竭尽自己全力。”这无疑是对的，也是必须的，但是我们不能狭隘地理解这里的“力”，千万不要以为就是自己具备的力量，如果这样，他只能做有限的事情。相反，另外一些人则认为自己的力量中包括外力的借用。他们不仅将自己的力用尽用好，还用别人的力为自己办事。比如：向上级领导借力（上借政策支持）、向其他团队与同事借力（中借协作帮助）、向下属借力（下借合力行动）。
有种说法是：“管理是通过别人完成任务的艺术。”因此，从这个意义上讲，管理之道在于借力发力，才能事半功倍。