专 栏
■文/陈雪萍 梁星晖
转型、升级是当前中国企业面临的最大挑战，也是企业领导人思考最多的领域。大部分的中国企业不管是迫于市场竞争的压力，还是客户需求不断变化的牵引，抑或是技术革新带来的新机遇，甚至是国家政策的影响，在过去的5年以及未来的5年都将转型、升级作为企业最重要的工作，
● 陈雪萍
自于企业中关键人员的自身转型——人是转型过程中最大的变量。我们来看看大部分企业转型的步骤：1) 业务转型； 2) 组织和流程转型 ；3) 文化和价值观转型； 4)领导力转型。很多企业转型中的一把手最大的痛是：业务上找到了新的机会，但内部没有人会干，领导人的能力不行，思想意
现任Hay（合益）集团
大中华区副总裁。自1997年起，陈女士便开始在中国从事管理咨询服务，至今已有15年的咨询经历。Hay（合益）集团今天在服务的7000多个客户遍布全球，在全球47个国家拥有89个分支机构。
只有转型才能使企业立于不败之地。但为什么有的企业在转型中脱颖而出，而有的企业从此就销声匿迹了呢？
我们先来看看企业转型都包括哪些类型：
发展周期类转型：从生存期到成长期，从成长期到稳
定发展期，从发展期到爆炸式增长期，从增长期到衰退期；
平台化转型：从参与者到整合者，从单一渠道到平台建设；
服务提供商转型：从提供产品到提供服务，从产品导向到客户导向；
多元化发展转型：从单一产品/服务到多元化产品/服务；
全球化转型：从国内市场到全球市场。企业总是面临着成长的压力，而不断地拉出新的成长曲线是一个永恒的挑战，这也是为什么企业都在思考转型之题。
但归根结底，转型面临的巨大挑战来
识跟不上，阻碍了企业快速转型的步伐。
但领导人为什么“转”不过来呢？是经过多年的辛苦打拼后激情消退了？是目光短浅，看不到转型后的好处？是过去的成功导致了领导人骄傲自满……原因可能有很多种，但企业转型的成功与否很大程度上是由企业领导人转型成功与否决定的，所以，企业领导人同样面临着不断“拉出第二根曲线”的转型需求。领导人的转型是企业领导力转型的重要组成部分。卓越公司的转型都是业务转型和领导力转型同步进行的。
意义：领导人要从思考企业如何达成
● 梁星晖
Hay（合益）集团全球
合伙人
《企业管理》杂志 2013年第四期
预算目标转型到思考企业存在的意义是什么。只有领导人拥有崇高的信念，坚定不移的决心，才能给团队以信心和动力。在Hay（合益）集团对中国近3000位企业领导人的调研中发现，大部分中国的企业领导人倾向于更频繁地使用领跑型和指令型的领导风格来带队伍，而国际上卓越公司的领导人更倾向于使用愿景型和民主型领导风格来领导团队。这不仅说明领导人的时间和精力花在了什么地方，更说明领导人在自身价值如何实现方面的认识存在巨大差距。中国企业的领导人大部分时间和精力花在了自己干和具体指挥团队成员干，而卓越公司的领导人大部分时间和精力花在为团队指明方向，凝聚共识，鼓励团队成员参与讨论，培养团队成员的自主性上。这跟中国大部分企业领导人对自我价值定位有很大关系。大部分中国企业领导人认为达成企业预算目标是自身价值实现的重要部分甚至是唯一，而卓越公司领导人认为帮助企业实现其存在的意义更重要。
同理：领导人要从以自我为中心转型成为情绪管理专家。要关注自己和他人的感受和情绪，要学会
调动他人正向积极的情绪和能量。在我们对中国企业领导人的调研中发现，仅有不到10%的企业领导人能够游刃有余地控制自己的情绪并释放正能量，积极调动团队成员的士气。大部分霸气的领导人经常打断他人的讲话，不愿意倾听和真正理解他人的观点和出发点。而卓越公司的领导人在管理情绪、理解他人方面有更突出的表现。
宽容：领导人要从严格要求自己和他人转型成为严于律己宽以待人。要欣赏和自己不同的人，敢于起用有本事的“牛人”，包容能人的缺点，搭建平台吸引和激发更多的能人和牛人为企业的愿景共同努力，同时也帮助他们实现自身价值。我们中国的很多企业领导人自己太强，容不下他人，事必躬亲，企业发展到一定规模就很难有大的突破，甚至手下的能人纷纷另立门户，反过来和企业竞争。为什么中国很多企业领导人民主型的领导风格表现的频率很少，就是因为内心认为自己最强，自己是某领域的专家，其他人都不懂，深层次的动因是因为长期以来个人英雄主义的文化和价值观造成。卓越公司的领导人更强调积极的正向的影响力，更强调
团队的成功和幕后英雄。
协作：领导人要从单打独斗、你输我赢的思维模式转型为协作共赢的思维模式。社会是由人构成的，单打独斗、一枝独秀的时代已经过去，人和社会关系是最关键的资源，也是财富和成绩的创造者。经营企业就是经营人心，对内要经营好优质的人才资源，对外要经营好社会关系和人际网络资源。协作共赢型的领导人更容易凝聚人心，让大家一起努力，共同成长，共享成功。
转型没有捷径，需要的是坚强的内心和打破旧有的决心。著名的《鹰的重生》中提到，鹰在40岁时必须作出困难而又重要的决定。这时，它的喙变得又长又弯；它的爪子开始老化；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得翱翔十分吃力。此时的鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个痛苦的更新过程——150天的漫长蜕变。它必须努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，不得翱翔。鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根根拔掉。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根根地拔掉。5个月后，新的羽毛长出来了，鹰才能重新开始翱翔。
企业转型有赖于企业领导力转型，而企业领导力转型有赖于企业的每一位领导人转型。转型成功的关键是内在的自我驱动，就像鹰一样，只有重生，才能开始新一轮的辉煌。■
《企业管理》杂志 2013年第四期
29
专 栏
■文/陈雪萍 梁星晖
转型、升级是当前中国企业面临的最大挑战，也是企业领导人思考最多的领域。大部分的中国企业不管是迫于市场竞争的压力，还是客户需求不断变化的牵引，抑或是技术革新带来的新机遇，甚至是国家政策的影响，在过去的5年以及未来的5年都将转型、升级作为企业最重要的工作，
● 陈雪萍
自于企业中关键人员的自身转型——人是转型过程中最大的变量。我们来看看大部分企业转型的步骤：1) 业务转型； 2) 组织和流程转型 ；3) 文化和价值观转型； 4)领导力转型。很多企业转型中的一把手最大的痛是：业务上找到了新的机会，但内部没有人会干，领导人的能力不行，思想意
现任Hay（合益）集团
大中华区副总裁。自1997年起，陈女士便开始在中国从事管理咨询服务，至今已有15年的咨询经历。Hay（合益）集团今天在服务的7000多个客户遍布全球，在全球47个国家拥有89个分支机构。
只有转型才能使企业立于不败之地。但为什么有的企业在转型中脱颖而出，而有的企业从此就销声匿迹了呢？
我们先来看看企业转型都包括哪些类型：
发展周期类转型：从生存期到成长期，从成长期到稳
定发展期，从发展期到爆炸式增长期，从增长期到衰退期；
平台化转型：从参与者到整合者，从单一渠道到平台建设；
服务提供商转型：从提供产品到提供服务，从产品导向到客户导向；
多元化发展转型：从单一产品/服务到多元化产品/服务；
全球化转型：从国内市场到全球市场。企业总是面临着成长的压力，而不断地拉出新的成长曲线是一个永恒的挑战，这也是为什么企业都在思考转型之题。
但归根结底，转型面临的巨大挑战来
识跟不上，阻碍了企业快速转型的步伐。
但领导人为什么“转”不过来呢？是经过多年的辛苦打拼后激情消退了？是目光短浅，看不到转型后的好处？是过去的成功导致了领导人骄傲自满……原因可能有很多种，但企业转型的成功与否很大程度上是由企业领导人转型成功与否决定的，所以，企业领导人同样面临着不断“拉出第二根曲线”的转型需求。领导人的转型是企业领导力转型的重要组成部分。卓越公司的转型都是业务转型和领导力转型同步进行的。
意义：领导人要从思考企业如何达成
● 梁星晖
Hay（合益）集团全球
合伙人
《企业管理》杂志 2013年第四期
预算目标转型到思考企业存在的意义是什么。只有领导人拥有崇高的信念，坚定不移的决心，才能给团队以信心和动力。在Hay（合益）集团对中国近3000位企业领导人的调研中发现，大部分中国的企业领导人倾向于更频繁地使用领跑型和指令型的领导风格来带队伍，而国际上卓越公司的领导人更倾向于使用愿景型和民主型领导风格来领导团队。这不仅说明领导人的时间和精力花在了什么地方，更说明领导人在自身价值如何实现方面的认识存在巨大差距。中国企业的领导人大部分时间和精力花在了自己干和具体指挥团队成员干，而卓越公司的领导人大部分时间和精力花在为团队指明方向，凝聚共识，鼓励团队成员参与讨论，培养团队成员的自主性上。这跟中国大部分企业领导人对自我价值定位有很大关系。大部分中国企业领导人认为达成企业预算目标是自身价值实现的重要部分甚至是唯一，而卓越公司领导人认为帮助企业实现其存在的意义更重要。
同理：领导人要从以自我为中心转型成为情绪管理专家。要关注自己和他人的感受和情绪，要学会
调动他人正向积极的情绪和能量。在我们对中国企业领导人的调研中发现，仅有不到10%的企业领导人能够游刃有余地控制自己的情绪并释放正能量，积极调动团队成员的士气。大部分霸气的领导人经常打断他人的讲话，不愿意倾听和真正理解他人的观点和出发点。而卓越公司的领导人在管理情绪、理解他人方面有更突出的表现。
宽容：领导人要从严格要求自己和他人转型成为严于律己宽以待人。要欣赏和自己不同的人，敢于起用有本事的“牛人”，包容能人的缺点，搭建平台吸引和激发更多的能人和牛人为企业的愿景共同努力，同时也帮助他们实现自身价值。我们中国的很多企业领导人自己太强，容不下他人，事必躬亲，企业发展到一定规模就很难有大的突破，甚至手下的能人纷纷另立门户，反过来和企业竞争。为什么中国很多企业领导人民主型的领导风格表现的频率很少，就是因为内心认为自己最强，自己是某领域的专家，其他人都不懂，深层次的动因是因为长期以来个人英雄主义的文化和价值观造成。卓越公司的领导人更强调积极的正向的影响力，更强调
团队的成功和幕后英雄。
协作：领导人要从单打独斗、你输我赢的思维模式转型为协作共赢的思维模式。社会是由人构成的，单打独斗、一枝独秀的时代已经过去，人和社会关系是最关键的资源，也是财富和成绩的创造者。经营企业就是经营人心，对内要经营好优质的人才资源，对外要经营好社会关系和人际网络资源。协作共赢型的领导人更容易凝聚人心，让大家一起努力，共同成长，共享成功。
转型没有捷径，需要的是坚强的内心和打破旧有的决心。著名的《鹰的重生》中提到，鹰在40岁时必须作出困难而又重要的决定。这时，它的喙变得又长又弯；它的爪子开始老化；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得翱翔十分吃力。此时的鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个痛苦的更新过程——150天的漫长蜕变。它必须努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，不得翱翔。鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根根拔掉。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根根地拔掉。5个月后，新的羽毛长出来了，鹰才能重新开始翱翔。
企业转型有赖于企业领导力转型，而企业领导力转型有赖于企业的每一位领导人转型。转型成功的关键是内在的自我驱动，就像鹰一样，只有重生，才能开始新一轮的辉煌。■
《企业管理》杂志 2013年第四期
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