东方集团营销中心管理审计案例介绍
东方集团公司营销中心管理审计项目，是东方集团公司审计监察法务部根据集团公司营销战略规划与目标，通过梳理营销中心存在的优势和薄弱环节，为加强营销中心与集团目标战略协同度和目标趋同性，提升集团整体效益而实施的内部审计项目。
一、实施背景
审计监察法务部紧紧围绕东方集团公司“经营管控”的总体营销战略规划及实现“集团集中销售”的目标，结合年初集团公司三委会关于营销中心“加快完善营销中心组织架构，发挥营销资源整合”的会议精神，在集团公司审计与风险管理委员会的指导下，及时组织开展立项选题工作，从“帮助排查风险，加快职能落地”的角度出发，确立了营销中心管理审计项目。
二、准备阶段
1、围绕集团战略谨慎立项
审计监察部紧紧围绕集团公司战略规划及目标开展立项工作，为推进集团营销战略目标的快速安全有效落地，通过年初的审计计划安排，结合集团公司2012年工作重点计划，于2012年2月召开审计监察部内部会议，特别针对2012年审计计划作出调整，确立“营销中心管理审计”为当年第一个审计项目，该项目的立项得到集团公司审计与风险管理委员会的指导和支持。
2、为求审计质量精心组织
为确实保证本次管理审计“优化结构、强化管理，提升效益”目标的实现，审计监察部于2012年2月召开“营销中心管理审计”启动大会， 另单独下发“关于开展管理审计协作人员的通知函”, 从各系统、专业层面抽调部分骨干人员参加本次会议。会
为提高本次管理审计质量和效果，审计组专门邀请有关财务、营销、审计等资深专家为本次审计组顾问，为本次审计项目的开展提供指导和鉴定参谋作用。
3、为提效率做足审前工作
本次审计项目实施前，召开专题审计组会议共计3次，落实本次审计的审计方案编制工作，在审计方案初稿形成前，要求审计组成员以自有专业知识为支撑，通过自己日常掌握的信息并结合自己多方面了解的情况，在审计方案初稿形成前，事先形成自己的审计计划分方案，在审计组各成员的分方案基础上，经讨论修改形成审计方案初稿，
终于2012年2月日形成审计方案定稿（第三稿），并发审计组成员加强学习领会。 在审计进现场前，通过审计监察部内部会议（共计3次）的形式落实审计前准备工作，于2012年3月前完成审计通知书、审计告示、审计承诺书及审计进点会材料准备工作，并安排确定审计进点会的会议筹备工作。
三、实施过程
1、从集团战略层面出发，注重审计目标起点和高度的提升
在营销中心审计现场实施过程中， 围绕集团营销战略目标开展审计工作，从集团的高度审视营销中心的组织架构设置情况，从全局角度审核区域资源配置情况，通过对比集团营销战略目标，并执行有效性测试，确保营销战略目标有效落地不偏航。
在审计过程中，针对审计发现的问题，围绕集团营销战略目标，营销中心管理审计组会同专家组多次开会进行讨论，共计形成了10份会议资料底稿。
2、从提高审计效率的角度出发，注重审计过程创新审计方法应用
在营销中心审计现场实施过程中，注重传统审计方法与创新审计方法有机结合，在运用传统审计方法的同时，结合营销中心实际情况，创新性地运用了巨化内审首创“中医诊疗六步法”，把“看一看、听一听、问一问、查一查、断一断、治一治”贯穿于整个管理审计项目，通过现场观察、检查初步确定审计范围，通过访谈、深入营销中心以外的集团职能部门及二级生产企业进行沟通交流，明确审计重点，通过审查诊断，发现问题存在的具体原因。 通过新方法的应用，在市场职能的履职、内部控制制度建设及执行、人力资源及内部考核、信息化跟进和运用、财务管理等具体模块的审核中，快速地找准问题，提出解决方法，获得了营销中心的高度认可。
在审计过程中，一共形成11份审计业务底稿， 1份谈话记录底稿，收集资料形成1份财务数据底稿，1份市场部收集资料底稿，1份部分制度底稿， 1份其他资料底稿，审计结束时，形成一份审计小结汇总及各审计小组审计小结底稿。
3、从有效解决问题的角度出发，注重审计成果的有效运用
在营销中心现场审计实施过程中，召开审计小组内部及扩大会议3次，针对审计发现的问题，及时组织讨论，进行诊断定性，并调整下一步工作计划。待审计问题定性后，及时与营销中心沟通联系，确保小问题在审计现场结束前整改到位，不能及时解决的大问题或系统性问题，要求营销中心与审计监察部建立审计联动机制，及时制定整改方案，有系统，有步骤，分层次，分步实施整改，并对审计问题整改情况及时报告审计监察部。
在审计结束后至2013年5月初的审计整改过程中，形成一份修改完善制度文件底稿，底稿主要内容为内部控制运行手册、巨化营销文件、会议纪要、党委文件、白头文件等为主要内控制度的目录。
4、从促进审计自身提高角度出发，注重审计效果后评估工作的开展
在营销中心管理审计结束一年之际，审计监察部于2013年4月启动营销中心管理审计回访工作，通过审计回访了解到，营销中心肯定了审计组的成绩，针对营销中心管理审计中提到的六大项26子项问题，营销中心进行了积极整改，从目前营销中心运营效果看，整改后比审计前运营效率有大幅提高，运营效果得到充分保证，基本上实现了集团公司总体营销战略目标，营销中心和集团职能部室及内部其他单位之间的生产协同度、物流协同度均有大幅提升。
营销中心对管理审计中发现的问题进行了认真梳理和整改，并对整改情况认真的进行了总结，上报审计监察法务部，并对整改后的运营效果进行了评估。
四、审计发现问题
由于营销中心成立时日尚短，整体运作仍处于基本建设阶段，转型无法一蹴而就，管理界面磨合仍需时间。依据总经理2012年3月公司营销工作会议提出“营销体制要在更高层次上发展”的要求审视，中心运行管理尚有需要加强改进的方面。
营销中心运作不足主要集中在六个领域：区域规划、资源配置、价格形成、管理界面、考核激励、信息建设。具体有：
（一）制度建设设计层次不够清晰
至现场审计工作结束止，营销中心共制定26个管理制度，大致可分为两类：第一类是通用性制度9个，如考勤请假、工作职责、经营例会等；第二类是专业性制度17个，如营销中心销售计划、价格管理、客户关系等。其主要问题如下：
1、制度建设尚不够全面
作为集团营销系统归集的管理、决策及执行部门（有别于集团的传统部门），所涉及的经营、管理层面较为庞大，尚未单独制定“三重一大”决策事项制度。作为中心运转的中枢，中心资源配置部、综合管理部、供应部等三个职能部门未制定完整的工作标准、职责和权限，
如岗位人员职责由职位说明书代替。
2、制度的建设层次不够清晰
目前营销中心制定的26个制度中，绝大部分制度是为解决具体问题而制定，制度建设停留在点对点的层面上，未能从高层决策、中层管理、基层执行等三个层面进行分层设计，缺乏系统化的决策与协调等方面的管理制度，日常管理协调依据不足。
3、制度本身存在一定瑕疵
如“大客户管理规定”根据过去的“二八理论”制定，存在诸多问题：制定标准未包括对大客户经营情况的了解，一旦大客户本身经营出现问题，会埋下风险；标准规定大客户要“有价格优势，对公司利润贡献率大”，实际销给大客户的价格要比一般客户低，特别是制度上还无法规避远距离价格，近距离销售等区域窜货恶性行为的发生（窜货主要指销往非所属区域，包括出口打回国内市场。搞乱价格体系，造成价格下滑）。
另外，中心还尚未走出为了制度而制度的桎梏，部分制度建立未做到以市场为导向，而是为解决内部流转之用，以走通内部流程为原则，无法起到与客户对接、与市场对接的作用，可操作性不够。
（二）管理界面不够清晰, 前中后台之间的衔接不够顺畅
营销中心作为新生事物，经过半年运营，前中后台管理界面仍需进一步厘清，以利于职能履行和风险控制。目前主要存在四个方面的不足：
1、前台和中后台权限配置不尽合理，业务界面不够清晰
区域仅有营销建议权、执行权，其权力线运行轨迹为：区域提出市场需求——中心配置资源——区域根据中心定价执行销售，中心未承担其应尽的职责。
2、中心与生产厂的管理边界不够清晰
主要焦点集中在整体考核设计上未完全解决好营销中心和各生产单位的利益划分和界定问题。
3、中台对前台的支撑不够
按照营销中心设立预想，区域作为前台，承担客户维护、市场开拓、信息收集、终端销售等大量工作。但从营销中心实际试运行情况看，其大量精力却花在与后台衔接和管理链条打通上。
4、后台作用尚未有效发挥，中心运作仍未脱离公司主导推动型，自转能力不够
现在的营销中心运作主体名为集团公司，实为股份公司，一方面中心整合的主要资源仍为股份公司的产品，集团内还有相当的产品未纳入中心；另一方面中心的职能与集团部门的职能尚未实现有效对接，虽然公司高层对中心运作给予了极大关心支持，但中心自身对接不主动，集团部门指导不及时，集团部门的市场布局、风险管控、管理协同、参谋指导仍停留在一般面上的参与。
（三）价格管理机制尚有不足之处
价格管理是营销中心与生产厂之间实现目标统一的重要保证，但目前营销中心价格形成机制尚有不足之处。目前营销中心现行的价格管理程序主要为：每月召开一次价委会，对主要产品进行价格审定，遇月中调价时，进行价格特别调整审批。同时，规定各区域总监的调价限额和幅度，并由财务部门在开具销售发票前对价格执行情况进行审核和稽查。主要存在以下问题：
1、在价格形成机制上总体沿袭从前老的传统，在流程上走得是报—批—审—核的内部封闭循环。未建立价格模型，价格决策、执行体系职能划分不够清晰，价格变动、调整标准不够透明，操作规则不够健全。
2、区域总监作为市场信息接受的最前端却未能参与定价决策，在价格流程中更多扮演价格执行角色，不利于市场前端价格信息的有效传递。
3、产品定价标准不够统一。部分产品以客户分类定价，部分产品则以各区域分类定价，且定价标准单一，只设现金定价，未按运输方式、客户类型、产品包装、收款类别明示不同价格差异和影响额度，致使价格标准不够清晰，审核监督困难。
4、在价格上行前期，优资资源分配未从企业效益最大化、重点市场保障等营销策略方面设置出货上限，致使出现个别产品在价格上行期出现销量异常增加，超计划发货，效益控制不当的情况发生。（见附后141B 交易价格与交易量对比表）
（四）区域资源配置、营销战略等关键流程功能设计不足
1、资源平衡与计划执行矛盾较为突出
（1）营销中心在资源配置上与一流企业相比仍有较大差距
经审计发现，中心目前只是按照区域市场历史数据、市场占有率、产销平衡要求等情况进行资源配置，造成中心与区域在资源配置上协同度不高，因信息不对称，未能实现营销资源配置效益的 最大化。同时，静态的资源配置使区域前台不清楚中台能够提供多少“弹药”，造成市场旺销时，区域前台争夺资源、市场滞销时，中台安排硬性指标等情况时有发生。
（2）资源配置计划，在执行过程中变动较大，对区域营销工作正常开展造成一定影响 主要原因为“生产厂产品库存—中心排计划—区域配置资源”管理链尚未实现无缝对接，甚至出现产能和计划的矛盾。经对区域延伸审计发现，存在“营销中心确定的每周资源配置计划，在执行过程中变动较大”的情况，增加了区域内部分客户货源保证的困难程度，对区域营销工作的正常开展造成了一定影响。
（3）因产品资源配置在各区域之间存在价格差，造成区域之间串货的情况时有发生 经审计发现，因主导产品在区域客户，尤其是大客户之间存在价格差，存在客户利用价差窜货的现象。通过对区域平台延伸调研，串货现象在部分就近区域尤为严重。
2、营销战略纵向深化和横向细化尚有文章可做
一方面，由于营销中心落地时间不长，战略规划尚不够清晰。战略规划属于顶层设计问题，中心必须抓紧配套集团公司的整体战略规划，形成营销中心自身的5年规划和3年滚动计划，只有这样才能够引领各区域平台制订出特色鲜明的区域营销规划；另一方面，就区域而言，缺乏区域市场容量分析、区域市场特征分析以及公司产品在本区域前三年销售数据统计分析等大量第一手市场调查细化数据的支撑，区域规划无从下手。当前要抓紧时间同步启动区域基础数据库的建立工作，为区域规划打下基础。
（五）考核激励措施存在一定不足
1、考核机制的建设上，从打造以“营销中心和生产厂为利益共同体”的层面出发考虑不够
经审计发现，营销中心考核方案的制定上，销售量的考核占比考核方案达60%（实际结算过程中甚至高达80%），而对生产厂的考核，却是以考核利润为主，对从“集团共同体”的层面出发，在找准集团内各利益主体平衡点的角度上考虑不够，由此可能会造成局部利益冲突而影响集团整体效益的提升。
2、考核权重设置值得优化
营销中心考核目标当前仍以销量为重，虽然与巨化以生产为主导的创利格局相匹配，但考核弹性不足，尚未根据巨化的产品特点和产业发展规划及经营导向，设计更为灵活有效的考核权重，使考核这一管理杠杆有效作用发挥不够，无法做到将战略布局下的销量控制、体现市场价值的适度溢价和费用控制等管理目标有机结合。
3、考核的各分项具体内容尚不够全面
目前营销中心考核内容仅限于销量、价差、综合贸易、销售费用、专项管理等内容，在考核内容的细化上仍有功夫可下，如：中心营销计划中的执行情况，应收账款的具体考核方案，销量与应收账款联动因素等情况的考虑。
4、内部考核基础数据收集不充分
目前尚无东方集团公司或股份公司对营销中心的具体考核依据，营销中心职能部室采取与巨化股份公司其它职能相同的月度奖金考核模式。加之未单独建立财务核算体系，各类财务数据分散，效益分析频度不足，区域效益考核不到位。
（六）实际运营中存在执行不到位等管理薄弱的环节
1、信息化建设与应用相对薄弱
作为营销流程化管理的重要工具，信息化建设与应用在“灵敏度”和“前瞻性”上尚有一定局限性。目前主要体现在：
（1）营销中心信息管理仍存在条块分割的现象，总体处于“有工具未应用，有信息未共享，要情况未提供”的状态：
（2）信息管理制度有待完善
目前信息管理规定仅限于信息保密。除此之外，尚未发现外部信息收集、分析、加工、传递管理，内部信息的联网沟通、授权共享管理等方面的信息管理制度。
（3）存在远程报销、汇票传递等部分信息化流程环节较为繁琐，远程信息传递不畅的情况
2、信用管理和应收账款有待加强
（1）信用管理重要性突出不够
经审计发现，信用管理由营销中心综合管理部配置专人管理，但尚未完全执行《销售风险管控规定》，至审计现场结束止，以营销中心为主体的授信管理工作尚在起步阶段（虽根据签订合同及市场分析等初步统计了信用总额度2.7亿，但尚未经过信用小组讨论评定），现有信用管理仍沿袭原供销处的信用额度、期限额度，且未针对市场情况及金融风险环境变化而调整。
（2）应收账款控制出现超指标情况
3、组织资源配置与实际工作需求匹配度不够
4、营销中心与集团公司、各生产厂家协调关系尚未完全理顺
按集团规划，营销中心以集团公司部门名义成立，但实际管理权限在股份公司，现阶段营销中心规划、目标定位尚未完全理清，营销中心无法站在集团层面高效协调前中后台各层关系，“营销合力”的作用无法有效发挥。
通过审计现场查阅相关资料及与相关人员交流等方式，发现现阶段营销和生产系统只是互派人员参与对方会议，中心在集团领导下自主开展生产营销总体协调能力尚显薄弱；资源配置计划能够分解落实，但实际执行存在偏差；在营销中心资源配置协调过程中，点对点、部门对部门、中心对厂家之间的沟通率不高，大部分存在的问题需通过上层管理协调解决。 另外，从审计中情况看，营销中心在制度的执行力方面有待提升；财务响应程度存在跟不上中心运营；风险控制环节尚有需要完善之处。
五、审计建议
建议营销中心将优化运作作为今后工作的努力方向，要在“三率、四度”的提升上下功夫：
“三率”：提升市场占有率、提升品牌影响率、提升营销创利率
“四度”：提高内部响应度，提高市场灵敏度，提高生产协同度，提高客户满意度。 针对管理审计中发现的具体问题，经与营销中心沟通后商讨后，具体建议如下：
（一）关于“制度建设设计层次不够清晰”
建议从高层决策、中层管理、基层执行三个层次分层、系统性地分类别优化和完善营销
中心管理制度，通过营销中心试运行过程中发现的主要问题，以市场、客户为导向，便捷、高效为原则，效益提升、管控到位为目标，实施流程再造，建立健全营销中心各类管理制度，保证顶层设计要有战略，中层管理要细化，基层执行要到位。
（二）关于“管理界面不够清晰, 前中后台衔接不够顺畅”
建议在集团公司总战略的引领下，广泛征求上级集团和股份公司、平级各兄弟单位、下级营销中心各职能部门和营销区域的意见和建议，一方面明确界定营销中心各组织架构及前中后台职能和职责，理顺衔接关系，另一方面对营销中心组织架构进行调整和优化，并以信息化标准将流程予以固化，并在日常工作中予以执行。通过人事调整、人才引进等方式搞活用人机制。
（三）关于“价格管理机制尚有不足之处”
建议创新价格管理机制，进一步优化价格审批流程。在具体价格管理中，考虑引入总监参与指导定价；建立价格模型，明确决策、执行体系职能划分，建立价格异常变动应对措施，杜绝市场价格变动前销量异常的行为发生。
（四）关于“区域资源配置、营销战略等关键流程功能设计不足”
建议建立健全营销资源配置方面的相关制度文件并加强执行，减少资源配置计划（特别是周计划等短期计划）调整的随意性；加强市场营销数据信息收集整理，逐步建立以客户为导向的资源配置计划；利用信息化平台，在信息保密工作做到位的前提下，适度开放让区域了解各分子公司产品信息；加强区域串货管理，通过建立合理的价格模型减少区域价格差，并利用GPS 系统实施货物运输全程监控。
营销中心要根据集团公司战略规划，形成自己的5年规划和3年滚动计划，要抓紧时间同步启动区域基础数据库的建立工作，为区域规划的准确性打下基础。
（五）关于“考核激励措施存在一定不足”
建议从打造“利益共同体”的层面出发，通过合理设置各项考核权重，建立以利润为导向的绩效考核模式，在充分吸收各层面、各系统建议，参考行业成熟做法的基础上，完善各项考核指标，并将绩效考核在营销中心内部进行分解推广，实现考核链条的完整性。
建议加快营销内部结算考核制度的建立，以市场价格为基准，把市场价值观念引入集团公司内部，在公司内部生产实体和营销中心之间、营销中心和区域平台之间采用模拟市场价格进行结算考核，用制度使营销中心的优势发挥出来。
（六）关于“实际运营中存在执行不到位等管理薄弱的环节”
建议完善信息化管理制度，加强信息化平台的建设和运用；按信息化管理流程，实施风险节点控制；通过信息化平台应用，提高信息传递的效率；利用信息化平台，实现各层次、各系统数据双向传导；加强数据库的建设工作，强化数据收集整理分析能力。
建议尽快建立营销中心信用管理系统建设工作，加强客户授信额度工作的落实，并严格按授信额度控制应收账款，谨防超信用额度发货，严控应收账款总指标，在实际授信工作管理中，要建立信用额度动态管理机制，要结合客户经营情况、市场风险、环境变化等要素动态调整客户信用额度。
建议建立优秀营销人员数据库，加强后备人才培养工作，在实际销售安排中，按需按能应用人才。
建议以市场为导向，构建协同体系，加强营销、生产、财务、研发、商贸、物流等各系统协调工作。
六、审计结果运用
针对营销中心管理审计中发现的问题，营销中心进行了系统思考，结合审计建议，积极进行了整改，成立了以副总经理姜涵为组长的管理审计整改小组，逐项分解落实整改计划和措施。
1、制度体系的完善与优化
一年来，中心以“管理理念制度化，管理制度流程化，业务流程信息化”为标准，实施流程再造，按照从客户需求出发、便捷高效的原则，优化管理流程，对现有的业务流程进行全面梳理，制定和完善营销中心10余项管理规定，建立标准化模式，明确流程中各项职责，使业务流程规范化、程序化、信息化，实现前、中、后台简洁高效、运行顺畅、风险可控的全新业务流程。
（1）根据自身的实际和管理要求，新建立了“三重一大”领导集体讨论制度、下发了领导班子分工文件，制定了管理部门和主要工作岗位职责。同时区域也根据中心的要求建立了区域内部的管理制度、岗位职责等，使得中心管理制度体系更加全面、层次分明。
（2）针对审计组提出的制度体系不完善的问题，2012年8月份开始，营销中心组织了“学制度、提建议、优流程”活动，通过向区域员工征集意见和建议的方式，寻找目前制度体系中存在的不足与缺失，为下一步的全面修订和补充完善提供了基础。（
一年来，营销中心利用股份公司内控管理体系评审，对现有管理制度进行全面梳理和修订，特别是管理审计中提出的如大客户管理制度已纳入客户管理中，不进行单列管理，缩小大客户的价差；区域窜货方面通过对窜货的细致分析、合理对待，并在物流信息化中实行GPS 定位等方式有效解决；区域普遍反映的远程报销流程繁琐问题通过制度的优化，体现职权统一、分析审批的原则，实现了相对简洁、可控的要求。从去年8月份起，中心共完成了风险管控、远程报销等六项制度的流程优化，新建磅差、价格等3项管理制度和流程，下发各类管理规定和通知10余项，形成了相对完整、操作性较强的制度和流程体系。
（3）除此之外，根据公司的总体要求从今年初开始，中心对现有管理制度进行管理覆盖的修订工作，将营销管理从中心覆盖到工厂。目前已完成了价格管理、风险管控等5项制度的管理覆盖。
2、组织架构的调整与优化
（1）2012年8月起，中心在集团公司总战略的引领下，开展了“十二五”战略规划滚动修编工作
在广泛征求意见的基础上，对营销中心组织架构、区域布局、前中后台的职能划分等进行系统的梳理和剖析，提出下一步的优化调整方案，重点阐述了区域营销与专业营销进行优化调整；前、中、后台的职责和人员机构设置；中心以利润为中心、业绩为导向的考核体系。战略编制让中心进一步理清了思路，组织架构得到了充实和加强。目前中心领导班子人员齐全，分工明确，中心党委工作也逐渐正常，管控能力进一步加强。
（2）部门层面的调动逐步到位，中台管理能力得到充分发挥
去年下半年以来，中心对部门进行了较大的人事调整，资源配置部新增副部长岗位、综合管理部从区域前台调入赋有前台管理经验的员工，使前台与中台的管理衔接更为顺畅，有效改变了审计前“前台强，中台弱”的局面。
（3）营销后备的引进为前台业务开拓注入新的力量
（4）开展区域动态调整和持续优化
3、创新价格管理机制，进一步优化价格审批流程
（1）引入总监参与指导定价的机制。在公司召开价委会前，充分征求总监意见，体现定价与市场的接轨。（2）利用公司信息化平台，让区域及时了解公司生产、经营、产品库存信息，为准确、科学定价创造条件。
（3）加强保密措施，严格价格信息的泄露。一方面对区域公开相关信息，确保合理对策，一方面通过签订保密协议、严格考核杜绝价格信息泄露的违纪情况发生。下半年以来，中心
将信息保密列入绩效合约，加强区域巡查，防止信息外泄事件的发生。
（4）建立市场价格异常变动的应对措施。对市场价格异常不定时期，采用小单、短单（一单）、严格控制大单、长单。
4、规范营销的计划统计，优化资源配置效果
5、注重营销激励机制研究，逐步建立以利润为导向的绩效考核模式
6、强化营销管理，破解管理难题
（3）加强风险管理，提升风险控制水平
（4）以生产协同为接入点，全面推进“五大”协同体系的构建
七、管理审计绩效后评估
公司审计监察部开展的对营销中心管理审计。管理审计提出的六大方面26项问题，通过集团指导、部门协同、营销中心上下共同努力基本得到了整改。
1、管理制度流程体系日趋完善
2、风险防范和控制能力得到有效提升
3、前、中、后台管理日趋均衡，管理效率得到了提高 “
4、与后台的协同通过战略协同体系构建得到了响应
生产协同已形成互动机制，物流协同部分业务单元已实现无缝对接。
5、区域布局与营销模式日趋优化
根据营销战略规划的要求构建以市场为导向，体现双向互动的协同体系。通过营销与生产、财务、研发、商贸、物流的战略协同，实现营销系统各要求、各职能单元之间的互为支撑、合生共强。到目前为止，与生产系统的协同已基本到位，与物流实现了“无缝对接”，其它协同体系正在建立之中。
东方集团营销中心管理审计案例介绍
东方集团公司营销中心管理审计项目，是东方集团公司审计监察法务部根据集团公司营销战略规划与目标，通过梳理营销中心存在的优势和薄弱环节，为加强营销中心与集团目标战略协同度和目标趋同性，提升集团整体效益而实施的内部审计项目。
一、实施背景
审计监察法务部紧紧围绕东方集团公司“经营管控”的总体营销战略规划及实现“集团集中销售”的目标，结合年初集团公司三委会关于营销中心“加快完善营销中心组织架构，发挥营销资源整合”的会议精神，在集团公司审计与风险管理委员会的指导下，及时组织开展立项选题工作，从“帮助排查风险，加快职能落地”的角度出发，确立了营销中心管理审计项目。
二、准备阶段
1、围绕集团战略谨慎立项
审计监察部紧紧围绕集团公司战略规划及目标开展立项工作，为推进集团营销战略目标的快速安全有效落地，通过年初的审计计划安排，结合集团公司2012年工作重点计划，于2012年2月召开审计监察部内部会议，特别针对2012年审计计划作出调整，确立“营销中心管理审计”为当年第一个审计项目，该项目的立项得到集团公司审计与风险管理委员会的指导和支持。
2、为求审计质量精心组织
为确实保证本次管理审计“优化结构、强化管理，提升效益”目标的实现，审计监察部于2012年2月召开“营销中心管理审计”启动大会， 另单独下发“关于开展管理审计协作人员的通知函”, 从各系统、专业层面抽调部分骨干人员参加本次会议。会
为提高本次管理审计质量和效果，审计组专门邀请有关财务、营销、审计等资深专家为本次审计组顾问，为本次审计项目的开展提供指导和鉴定参谋作用。
3、为提效率做足审前工作
本次审计项目实施前，召开专题审计组会议共计3次，落实本次审计的审计方案编制工作，在审计方案初稿形成前，要求审计组成员以自有专业知识为支撑，通过自己日常掌握的信息并结合自己多方面了解的情况，在审计方案初稿形成前，事先形成自己的审计计划分方案，在审计组各成员的分方案基础上，经讨论修改形成审计方案初稿，
终于2012年2月日形成审计方案定稿（第三稿），并发审计组成员加强学习领会。 在审计进现场前，通过审计监察部内部会议（共计3次）的形式落实审计前准备工作，于2012年3月前完成审计通知书、审计告示、审计承诺书及审计进点会材料准备工作，并安排确定审计进点会的会议筹备工作。
三、实施过程
1、从集团战略层面出发，注重审计目标起点和高度的提升
在营销中心审计现场实施过程中， 围绕集团营销战略目标开展审计工作，从集团的高度审视营销中心的组织架构设置情况，从全局角度审核区域资源配置情况，通过对比集团营销战略目标，并执行有效性测试，确保营销战略目标有效落地不偏航。
在审计过程中，针对审计发现的问题，围绕集团营销战略目标，营销中心管理审计组会同专家组多次开会进行讨论，共计形成了10份会议资料底稿。
2、从提高审计效率的角度出发，注重审计过程创新审计方法应用
在营销中心审计现场实施过程中，注重传统审计方法与创新审计方法有机结合，在运用传统审计方法的同时，结合营销中心实际情况，创新性地运用了巨化内审首创“中医诊疗六步法”，把“看一看、听一听、问一问、查一查、断一断、治一治”贯穿于整个管理审计项目，通过现场观察、检查初步确定审计范围，通过访谈、深入营销中心以外的集团职能部门及二级生产企业进行沟通交流，明确审计重点，通过审查诊断，发现问题存在的具体原因。 通过新方法的应用，在市场职能的履职、内部控制制度建设及执行、人力资源及内部考核、信息化跟进和运用、财务管理等具体模块的审核中，快速地找准问题，提出解决方法，获得了营销中心的高度认可。
在审计过程中，一共形成11份审计业务底稿， 1份谈话记录底稿，收集资料形成1份财务数据底稿，1份市场部收集资料底稿，1份部分制度底稿， 1份其他资料底稿，审计结束时，形成一份审计小结汇总及各审计小组审计小结底稿。
3、从有效解决问题的角度出发，注重审计成果的有效运用
在营销中心现场审计实施过程中，召开审计小组内部及扩大会议3次，针对审计发现的问题，及时组织讨论，进行诊断定性，并调整下一步工作计划。待审计问题定性后，及时与营销中心沟通联系，确保小问题在审计现场结束前整改到位，不能及时解决的大问题或系统性问题，要求营销中心与审计监察部建立审计联动机制，及时制定整改方案，有系统，有步骤，分层次，分步实施整改，并对审计问题整改情况及时报告审计监察部。
在审计结束后至2013年5月初的审计整改过程中，形成一份修改完善制度文件底稿，底稿主要内容为内部控制运行手册、巨化营销文件、会议纪要、党委文件、白头文件等为主要内控制度的目录。
4、从促进审计自身提高角度出发，注重审计效果后评估工作的开展
在营销中心管理审计结束一年之际，审计监察部于2013年4月启动营销中心管理审计回访工作，通过审计回访了解到，营销中心肯定了审计组的成绩，针对营销中心管理审计中提到的六大项26子项问题，营销中心进行了积极整改，从目前营销中心运营效果看，整改后比审计前运营效率有大幅提高，运营效果得到充分保证，基本上实现了集团公司总体营销战略目标，营销中心和集团职能部室及内部其他单位之间的生产协同度、物流协同度均有大幅提升。
营销中心对管理审计中发现的问题进行了认真梳理和整改，并对整改情况认真的进行了总结，上报审计监察法务部，并对整改后的运营效果进行了评估。
四、审计发现问题
由于营销中心成立时日尚短，整体运作仍处于基本建设阶段，转型无法一蹴而就，管理界面磨合仍需时间。依据总经理2012年3月公司营销工作会议提出“营销体制要在更高层次上发展”的要求审视，中心运行管理尚有需要加强改进的方面。
营销中心运作不足主要集中在六个领域：区域规划、资源配置、价格形成、管理界面、考核激励、信息建设。具体有：
（一）制度建设设计层次不够清晰
至现场审计工作结束止，营销中心共制定26个管理制度，大致可分为两类：第一类是通用性制度9个，如考勤请假、工作职责、经营例会等；第二类是专业性制度17个，如营销中心销售计划、价格管理、客户关系等。其主要问题如下：
1、制度建设尚不够全面
作为集团营销系统归集的管理、决策及执行部门（有别于集团的传统部门），所涉及的经营、管理层面较为庞大，尚未单独制定“三重一大”决策事项制度。作为中心运转的中枢，中心资源配置部、综合管理部、供应部等三个职能部门未制定完整的工作标准、职责和权限，
如岗位人员职责由职位说明书代替。
2、制度的建设层次不够清晰
目前营销中心制定的26个制度中，绝大部分制度是为解决具体问题而制定，制度建设停留在点对点的层面上，未能从高层决策、中层管理、基层执行等三个层面进行分层设计，缺乏系统化的决策与协调等方面的管理制度，日常管理协调依据不足。
3、制度本身存在一定瑕疵
如“大客户管理规定”根据过去的“二八理论”制定，存在诸多问题：制定标准未包括对大客户经营情况的了解，一旦大客户本身经营出现问题，会埋下风险；标准规定大客户要“有价格优势，对公司利润贡献率大”，实际销给大客户的价格要比一般客户低，特别是制度上还无法规避远距离价格，近距离销售等区域窜货恶性行为的发生（窜货主要指销往非所属区域，包括出口打回国内市场。搞乱价格体系，造成价格下滑）。
另外，中心还尚未走出为了制度而制度的桎梏，部分制度建立未做到以市场为导向，而是为解决内部流转之用，以走通内部流程为原则，无法起到与客户对接、与市场对接的作用，可操作性不够。
（二）管理界面不够清晰, 前中后台之间的衔接不够顺畅
营销中心作为新生事物，经过半年运营，前中后台管理界面仍需进一步厘清，以利于职能履行和风险控制。目前主要存在四个方面的不足：
1、前台和中后台权限配置不尽合理，业务界面不够清晰
区域仅有营销建议权、执行权，其权力线运行轨迹为：区域提出市场需求——中心配置资源——区域根据中心定价执行销售，中心未承担其应尽的职责。
2、中心与生产厂的管理边界不够清晰
主要焦点集中在整体考核设计上未完全解决好营销中心和各生产单位的利益划分和界定问题。
3、中台对前台的支撑不够
按照营销中心设立预想，区域作为前台，承担客户维护、市场开拓、信息收集、终端销售等大量工作。但从营销中心实际试运行情况看，其大量精力却花在与后台衔接和管理链条打通上。
4、后台作用尚未有效发挥，中心运作仍未脱离公司主导推动型，自转能力不够
现在的营销中心运作主体名为集团公司，实为股份公司，一方面中心整合的主要资源仍为股份公司的产品，集团内还有相当的产品未纳入中心；另一方面中心的职能与集团部门的职能尚未实现有效对接，虽然公司高层对中心运作给予了极大关心支持，但中心自身对接不主动，集团部门指导不及时，集团部门的市场布局、风险管控、管理协同、参谋指导仍停留在一般面上的参与。
（三）价格管理机制尚有不足之处
价格管理是营销中心与生产厂之间实现目标统一的重要保证，但目前营销中心价格形成机制尚有不足之处。目前营销中心现行的价格管理程序主要为：每月召开一次价委会，对主要产品进行价格审定，遇月中调价时，进行价格特别调整审批。同时，规定各区域总监的调价限额和幅度，并由财务部门在开具销售发票前对价格执行情况进行审核和稽查。主要存在以下问题：
1、在价格形成机制上总体沿袭从前老的传统，在流程上走得是报—批—审—核的内部封闭循环。未建立价格模型，价格决策、执行体系职能划分不够清晰，价格变动、调整标准不够透明，操作规则不够健全。
2、区域总监作为市场信息接受的最前端却未能参与定价决策，在价格流程中更多扮演价格执行角色，不利于市场前端价格信息的有效传递。
3、产品定价标准不够统一。部分产品以客户分类定价，部分产品则以各区域分类定价，且定价标准单一，只设现金定价，未按运输方式、客户类型、产品包装、收款类别明示不同价格差异和影响额度，致使价格标准不够清晰，审核监督困难。
4、在价格上行前期，优资资源分配未从企业效益最大化、重点市场保障等营销策略方面设置出货上限，致使出现个别产品在价格上行期出现销量异常增加，超计划发货，效益控制不当的情况发生。（见附后141B 交易价格与交易量对比表）
（四）区域资源配置、营销战略等关键流程功能设计不足
1、资源平衡与计划执行矛盾较为突出
（1）营销中心在资源配置上与一流企业相比仍有较大差距
经审计发现，中心目前只是按照区域市场历史数据、市场占有率、产销平衡要求等情况进行资源配置，造成中心与区域在资源配置上协同度不高，因信息不对称，未能实现营销资源配置效益的 最大化。同时，静态的资源配置使区域前台不清楚中台能够提供多少“弹药”，造成市场旺销时，区域前台争夺资源、市场滞销时，中台安排硬性指标等情况时有发生。
（2）资源配置计划，在执行过程中变动较大，对区域营销工作正常开展造成一定影响 主要原因为“生产厂产品库存—中心排计划—区域配置资源”管理链尚未实现无缝对接，甚至出现产能和计划的矛盾。经对区域延伸审计发现，存在“营销中心确定的每周资源配置计划，在执行过程中变动较大”的情况，增加了区域内部分客户货源保证的困难程度，对区域营销工作的正常开展造成了一定影响。
（3）因产品资源配置在各区域之间存在价格差，造成区域之间串货的情况时有发生 经审计发现，因主导产品在区域客户，尤其是大客户之间存在价格差，存在客户利用价差窜货的现象。通过对区域平台延伸调研，串货现象在部分就近区域尤为严重。
2、营销战略纵向深化和横向细化尚有文章可做
一方面，由于营销中心落地时间不长，战略规划尚不够清晰。战略规划属于顶层设计问题，中心必须抓紧配套集团公司的整体战略规划，形成营销中心自身的5年规划和3年滚动计划，只有这样才能够引领各区域平台制订出特色鲜明的区域营销规划；另一方面，就区域而言，缺乏区域市场容量分析、区域市场特征分析以及公司产品在本区域前三年销售数据统计分析等大量第一手市场调查细化数据的支撑，区域规划无从下手。当前要抓紧时间同步启动区域基础数据库的建立工作，为区域规划打下基础。
（五）考核激励措施存在一定不足
1、考核机制的建设上，从打造以“营销中心和生产厂为利益共同体”的层面出发考虑不够
经审计发现，营销中心考核方案的制定上，销售量的考核占比考核方案达60%（实际结算过程中甚至高达80%），而对生产厂的考核，却是以考核利润为主，对从“集团共同体”的层面出发，在找准集团内各利益主体平衡点的角度上考虑不够，由此可能会造成局部利益冲突而影响集团整体效益的提升。
2、考核权重设置值得优化
营销中心考核目标当前仍以销量为重，虽然与巨化以生产为主导的创利格局相匹配，但考核弹性不足，尚未根据巨化的产品特点和产业发展规划及经营导向，设计更为灵活有效的考核权重，使考核这一管理杠杆有效作用发挥不够，无法做到将战略布局下的销量控制、体现市场价值的适度溢价和费用控制等管理目标有机结合。
3、考核的各分项具体内容尚不够全面
目前营销中心考核内容仅限于销量、价差、综合贸易、销售费用、专项管理等内容，在考核内容的细化上仍有功夫可下，如：中心营销计划中的执行情况，应收账款的具体考核方案，销量与应收账款联动因素等情况的考虑。
4、内部考核基础数据收集不充分
目前尚无东方集团公司或股份公司对营销中心的具体考核依据，营销中心职能部室采取与巨化股份公司其它职能相同的月度奖金考核模式。加之未单独建立财务核算体系，各类财务数据分散，效益分析频度不足，区域效益考核不到位。
（六）实际运营中存在执行不到位等管理薄弱的环节
1、信息化建设与应用相对薄弱
作为营销流程化管理的重要工具，信息化建设与应用在“灵敏度”和“前瞻性”上尚有一定局限性。目前主要体现在：
（1）营销中心信息管理仍存在条块分割的现象，总体处于“有工具未应用，有信息未共享，要情况未提供”的状态：
（2）信息管理制度有待完善
目前信息管理规定仅限于信息保密。除此之外，尚未发现外部信息收集、分析、加工、传递管理，内部信息的联网沟通、授权共享管理等方面的信息管理制度。
（3）存在远程报销、汇票传递等部分信息化流程环节较为繁琐，远程信息传递不畅的情况
2、信用管理和应收账款有待加强
（1）信用管理重要性突出不够
经审计发现，信用管理由营销中心综合管理部配置专人管理，但尚未完全执行《销售风险管控规定》，至审计现场结束止，以营销中心为主体的授信管理工作尚在起步阶段（虽根据签订合同及市场分析等初步统计了信用总额度2.7亿，但尚未经过信用小组讨论评定），现有信用管理仍沿袭原供销处的信用额度、期限额度，且未针对市场情况及金融风险环境变化而调整。
（2）应收账款控制出现超指标情况
3、组织资源配置与实际工作需求匹配度不够
4、营销中心与集团公司、各生产厂家协调关系尚未完全理顺
按集团规划，营销中心以集团公司部门名义成立，但实际管理权限在股份公司，现阶段营销中心规划、目标定位尚未完全理清，营销中心无法站在集团层面高效协调前中后台各层关系，“营销合力”的作用无法有效发挥。
通过审计现场查阅相关资料及与相关人员交流等方式，发现现阶段营销和生产系统只是互派人员参与对方会议，中心在集团领导下自主开展生产营销总体协调能力尚显薄弱；资源配置计划能够分解落实，但实际执行存在偏差；在营销中心资源配置协调过程中，点对点、部门对部门、中心对厂家之间的沟通率不高，大部分存在的问题需通过上层管理协调解决。 另外，从审计中情况看，营销中心在制度的执行力方面有待提升；财务响应程度存在跟不上中心运营；风险控制环节尚有需要完善之处。
五、审计建议
建议营销中心将优化运作作为今后工作的努力方向，要在“三率、四度”的提升上下功夫：
“三率”：提升市场占有率、提升品牌影响率、提升营销创利率
“四度”：提高内部响应度，提高市场灵敏度，提高生产协同度，提高客户满意度。 针对管理审计中发现的具体问题，经与营销中心沟通后商讨后，具体建议如下：
（一）关于“制度建设设计层次不够清晰”
建议从高层决策、中层管理、基层执行三个层次分层、系统性地分类别优化和完善营销
中心管理制度，通过营销中心试运行过程中发现的主要问题，以市场、客户为导向，便捷、高效为原则，效益提升、管控到位为目标，实施流程再造，建立健全营销中心各类管理制度，保证顶层设计要有战略，中层管理要细化，基层执行要到位。
（二）关于“管理界面不够清晰, 前中后台衔接不够顺畅”
建议在集团公司总战略的引领下，广泛征求上级集团和股份公司、平级各兄弟单位、下级营销中心各职能部门和营销区域的意见和建议，一方面明确界定营销中心各组织架构及前中后台职能和职责，理顺衔接关系，另一方面对营销中心组织架构进行调整和优化，并以信息化标准将流程予以固化，并在日常工作中予以执行。通过人事调整、人才引进等方式搞活用人机制。
（三）关于“价格管理机制尚有不足之处”
建议创新价格管理机制，进一步优化价格审批流程。在具体价格管理中，考虑引入总监参与指导定价；建立价格模型，明确决策、执行体系职能划分，建立价格异常变动应对措施，杜绝市场价格变动前销量异常的行为发生。
（四）关于“区域资源配置、营销战略等关键流程功能设计不足”
建议建立健全营销资源配置方面的相关制度文件并加强执行，减少资源配置计划（特别是周计划等短期计划）调整的随意性；加强市场营销数据信息收集整理，逐步建立以客户为导向的资源配置计划；利用信息化平台，在信息保密工作做到位的前提下，适度开放让区域了解各分子公司产品信息；加强区域串货管理，通过建立合理的价格模型减少区域价格差，并利用GPS 系统实施货物运输全程监控。
营销中心要根据集团公司战略规划，形成自己的5年规划和3年滚动计划，要抓紧时间同步启动区域基础数据库的建立工作，为区域规划的准确性打下基础。
（五）关于“考核激励措施存在一定不足”
建议从打造“利益共同体”的层面出发，通过合理设置各项考核权重，建立以利润为导向的绩效考核模式，在充分吸收各层面、各系统建议，参考行业成熟做法的基础上，完善各项考核指标，并将绩效考核在营销中心内部进行分解推广，实现考核链条的完整性。
建议加快营销内部结算考核制度的建立，以市场价格为基准，把市场价值观念引入集团公司内部，在公司内部生产实体和营销中心之间、营销中心和区域平台之间采用模拟市场价格进行结算考核，用制度使营销中心的优势发挥出来。
（六）关于“实际运营中存在执行不到位等管理薄弱的环节”
建议完善信息化管理制度，加强信息化平台的建设和运用；按信息化管理流程，实施风险节点控制；通过信息化平台应用，提高信息传递的效率；利用信息化平台，实现各层次、各系统数据双向传导；加强数据库的建设工作，强化数据收集整理分析能力。
建议尽快建立营销中心信用管理系统建设工作，加强客户授信额度工作的落实，并严格按授信额度控制应收账款，谨防超信用额度发货，严控应收账款总指标，在实际授信工作管理中，要建立信用额度动态管理机制，要结合客户经营情况、市场风险、环境变化等要素动态调整客户信用额度。
建议建立优秀营销人员数据库，加强后备人才培养工作，在实际销售安排中，按需按能应用人才。
建议以市场为导向，构建协同体系，加强营销、生产、财务、研发、商贸、物流等各系统协调工作。
六、审计结果运用
针对营销中心管理审计中发现的问题，营销中心进行了系统思考，结合审计建议，积极进行了整改，成立了以副总经理姜涵为组长的管理审计整改小组，逐项分解落实整改计划和措施。
1、制度体系的完善与优化
一年来，中心以“管理理念制度化，管理制度流程化，业务流程信息化”为标准，实施流程再造，按照从客户需求出发、便捷高效的原则，优化管理流程，对现有的业务流程进行全面梳理，制定和完善营销中心10余项管理规定，建立标准化模式，明确流程中各项职责，使业务流程规范化、程序化、信息化，实现前、中、后台简洁高效、运行顺畅、风险可控的全新业务流程。
（1）根据自身的实际和管理要求，新建立了“三重一大”领导集体讨论制度、下发了领导班子分工文件，制定了管理部门和主要工作岗位职责。同时区域也根据中心的要求建立了区域内部的管理制度、岗位职责等，使得中心管理制度体系更加全面、层次分明。
（2）针对审计组提出的制度体系不完善的问题，2012年8月份开始，营销中心组织了“学制度、提建议、优流程”活动，通过向区域员工征集意见和建议的方式，寻找目前制度体系中存在的不足与缺失，为下一步的全面修订和补充完善提供了基础。（
一年来，营销中心利用股份公司内控管理体系评审，对现有管理制度进行全面梳理和修订，特别是管理审计中提出的如大客户管理制度已纳入客户管理中，不进行单列管理，缩小大客户的价差；区域窜货方面通过对窜货的细致分析、合理对待，并在物流信息化中实行GPS 定位等方式有效解决；区域普遍反映的远程报销流程繁琐问题通过制度的优化，体现职权统一、分析审批的原则，实现了相对简洁、可控的要求。从去年8月份起，中心共完成了风险管控、远程报销等六项制度的流程优化，新建磅差、价格等3项管理制度和流程，下发各类管理规定和通知10余项，形成了相对完整、操作性较强的制度和流程体系。
（3）除此之外，根据公司的总体要求从今年初开始，中心对现有管理制度进行管理覆盖的修订工作，将营销管理从中心覆盖到工厂。目前已完成了价格管理、风险管控等5项制度的管理覆盖。
2、组织架构的调整与优化
（1）2012年8月起，中心在集团公司总战略的引领下，开展了“十二五”战略规划滚动修编工作
在广泛征求意见的基础上，对营销中心组织架构、区域布局、前中后台的职能划分等进行系统的梳理和剖析，提出下一步的优化调整方案，重点阐述了区域营销与专业营销进行优化调整；前、中、后台的职责和人员机构设置；中心以利润为中心、业绩为导向的考核体系。战略编制让中心进一步理清了思路，组织架构得到了充实和加强。目前中心领导班子人员齐全，分工明确，中心党委工作也逐渐正常，管控能力进一步加强。
（2）部门层面的调动逐步到位，中台管理能力得到充分发挥
去年下半年以来，中心对部门进行了较大的人事调整，资源配置部新增副部长岗位、综合管理部从区域前台调入赋有前台管理经验的员工，使前台与中台的管理衔接更为顺畅，有效改变了审计前“前台强，中台弱”的局面。
（3）营销后备的引进为前台业务开拓注入新的力量
（4）开展区域动态调整和持续优化
3、创新价格管理机制，进一步优化价格审批流程
（1）引入总监参与指导定价的机制。在公司召开价委会前，充分征求总监意见，体现定价与市场的接轨。（2）利用公司信息化平台，让区域及时了解公司生产、经营、产品库存信息，为准确、科学定价创造条件。
（3）加强保密措施，严格价格信息的泄露。一方面对区域公开相关信息，确保合理对策，一方面通过签订保密协议、严格考核杜绝价格信息泄露的违纪情况发生。下半年以来，中心
将信息保密列入绩效合约，加强区域巡查，防止信息外泄事件的发生。
（4）建立市场价格异常变动的应对措施。对市场价格异常不定时期，采用小单、短单（一单）、严格控制大单、长单。
4、规范营销的计划统计，优化资源配置效果
5、注重营销激励机制研究，逐步建立以利润为导向的绩效考核模式
6、强化营销管理，破解管理难题
（3）加强风险管理，提升风险控制水平
（4）以生产协同为接入点，全面推进“五大”协同体系的构建
七、管理审计绩效后评估
公司审计监察部开展的对营销中心管理审计。管理审计提出的六大方面26项问题，通过集团指导、部门协同、营销中心上下共同努力基本得到了整改。
1、管理制度流程体系日趋完善
2、风险防范和控制能力得到有效提升
3、前、中、后台管理日趋均衡，管理效率得到了提高 “
4、与后台的协同通过战略协同体系构建得到了响应
生产协同已形成互动机制，物流协同部分业务单元已实现无缝对接。
5、区域布局与营销模式日趋优化
根据营销战略规划的要求构建以市场为导向，体现双向互动的协同体系。通过营销与生产、财务、研发、商贸、物流的战略协同，实现营销系统各要求、各职能单元之间的互为支撑、合生共强。到目前为止，与生产系统的协同已基本到位，与物流实现了“无缝对接”，其它协同体系正在建立之中。