建立人才与企业利益共同体
企业的激励面在扩大、激励强度在增大、激励平台化、直观化，让人才共同分享企业利益，建立人才与企业利益共同体，正在成为人力资源管理发展的一个新趋势。
激励面在扩大，由高层向中层扩展。以前，企业更关注做好高层的激励具有竞争性，然而企业发现，经过自己多年辛苦培养走到中层岗位的人才，往往由于薪酬水平低，大量地被竞争对手以高薪挖走，甚至在很多企业出现了中部人才断层的现象。
近几年，我们给企业做人才规划，发现这些企业都同时面临着这个严重问题，具体表现就是：员工年龄梯次不合理，两头人多，中间人才严重不足，人才梯队从中部断层，专业技术人才出现断代，而人才是需要人才来培养的，中间力量严重不足，新招聘的应届毕业生不能得到很好的“传帮带”培养，直接影响公司后备力量的储备，这无形中增大了公司的人事风险。有的项目部组成人员太偏年轻化，成手与半成手严重缺乏，工作经验欠缺，直接影响工作效率及质量。
这种情况倒逼企业要加大中层岗位人才的激励力度，比如，加大中层与基层岗位、中层内部各岗位（注：区分关键岗位）的工资级差，缩小与企业高层、外部竞争对手的工资水平差距；将奖金总额与项目/企业的产值/收入/利润挂钩，实现利益分享化，突出提高这部分人才的奖金分配系数；同时设立各种特殊奖项，包括管理创新奖、工程质量奖、市场拓展奖、最佳营销奖等，有的奖项是按年度评选出，有的是按季度评选出，奖励数额根据价值贡献度大小而定。简言之，使这部分人员的薪酬水平极具竞争力。
这种激励方式对基层员工也是种激励，你要想获得高的薪酬，就得通过自己的努力达到向上晋升的标准。
激励面扩大的趋势，还表现在以股权为核心高激励的受众逐渐扩大，例如万科的事业合伙人机制，即设计不同层级的合伙人制度，从而牢牢地掌握公司的命运，形成背靠背的信任，架构扁平，做大事业，分享成就。
新的激励方式还正呈现激励平台化、奖励直观化趋势。
著名经济思想家厉以宁老师最近提出，员工持股制度是未来社会和谐的重要方面，社会和谐红利是最大的制度红利。
总之，建立企业与人才利益共同体，是企业人力资源管理发展的必然趋势
人力资源费用预算与控制研究
一、人力资源费用预算与控制的意义
人力资源费用是指企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动各项费用的支出，包括在取得、开发、使用、离职所支出的各项成本费用的综合。预算是指企业进行成本控制的方法和手段，完善的预算体现了企业的基本方略和总目标，使企业的一切资本运作都置于理性控制之下。预算只是提前地去进行预想的设定，只有进行了控制才能使得预算更加高效的执行和管理。总地来说，对人力资源费用进行预算与控制管理有以下意义。 首先，影响着企业人力资源管理体制逐步完善，这种完善将有助于企业进一步强化科学的管理制度，以获得人力资源的最大效益，从而达到提高整个企业总体经济利益的目的，直
接关系着企业在现代市场经济制度下的发展方向问题。其次，可以让管理者直观地了解人力资源管理活动的成本、人力资本的投资情况以及这些成本和投资对企业的贡献大小，为决策者提供人力资源费用信息。再次，企业进行人力资源费用管理可以区分不同的费用，提供该部分信息，可以促进人力资源成本费用的尽快应用，从而有利于企业正确反映其真实的财务状况和经营成果，提高企业财务信息的真实性、有用性。最后，通过对人力资源费用的预测、决策、预算和控制等管理，可以降低人力资源成本，有利于合理利用人力资源，做到“物尽其用，人尽其才”，这也符合企业“低成本”的战略目标。
二、我国企业人力资源费用预算与控制的现状
1.对人力资源费用预算与控制的意识滞后。人力资源管理与人力资源费用管理之间存在必然的联系，它们是相辅相成的，缺一不可的。但是在日常的企业管理中经常会忽视对人力资源费用的管理，长期以来，企业管理者对人力资源费用管理在观念上存在障碍，对其管理认识不够，思维的重点更多地是放在物耗成本的管理。
2.人力资源费用管理方法不完善。我国目前建立的人力资源费用预算与控制管理体系都不够科学和完善，存在很多有待改进的方面。例如我国的人力资源都是作为公司的一个独立部门单独对员工进行考核、招聘、培养而存在的，但是这种培养和考核往往带有一定的主观性，没有与这个员工所处的特定职位相结合，缺乏特性，容易产生偏差。而且培训和考核方面存在的缺陷更容易带给员工错觉，比如自身不受重视，待遇不公平等等，这些都将导致人员工作积极性的下降甚至人才的流失，降低人力资源费用的效益。
3.人力资源费用投入与产出不成比例。由于人力资源费用在核算上比较困难，有的费用无法量化，核算方法不健全，所以对人力资源费用的产出意识不强。人力资源由于其独特的性质，其核算方法不能与“物”的方法一致，如果用“物”的核算方法去核算“人”，可想而知其效果是不理想的。同时，在企业的日常管理中，对人力资源管理缺乏重视，更谈不上对人力资源费用进行管理。有的企业只对工资保险进行核算，其他项目都是空白，这样就导致人力资源总费用很难核算与控制。
4.缺乏人力资源费用预算与控制管理。人力资源费用预算与控制能够帮助企业更好的管理人力资源费用，但是我国大多数企业在人力资源费用上很少做预算与控制。首先体现在，即便是有的企业对费用进行管理，也可能只是薪酬这方面。其次，目前企业对人力资源更多地是关注本身的规划以及使用过程的管理，对人力资源费用的控制意识不强，致使人力资源费用居高不下。
5.缺乏人力资源费用考核体系。费用考核的作用主要是为了企业达成目标、挖掘企业管理中存在的问题，对相应的责任人采取奖惩措施并进行利益分配，实现企业与员工的共同成长。但是目前大多数企业把精力都放在绩效考核上，缺乏对人力资源费用考核的关注，另外企业管理者对人力资源部门的人力资源费用考核的认识不足以及不支持，更谈不上制定相关人力资源费用考核制度，建立人力资源费用考核体系。
三、完善人力资源费用预算与控制的建议
1.强化人力资源费用预算与控制管理意识。首先，要加大宣传人力资源费用管理的重大意义，
让广大员工明确人力资源要计费用还不是一般意义上的少花钱，多办事，而是在人力资源管理的各个环节上，都要用高水平的管理即人事相宜，结构合理，最大限度地调动员工的积极性。其次，为强化管理员工的责任意识，可将人力资源费用管理纳入各部门经理的工作说明书中，以强化其人力资源成本意识，并在公司逐渐形成人力资源费用预算与控制的文化，使相应的价值观念得到强化。
2.强化人力资源管理部门的功能，使其成为人力资源费用的责任中心。企业要从整体上有效控制人力资源费用，提高人力资本的投资效益，一方面要强化人力资源管理部门的功能，把人力资源开发落实在成本管理之中，做好人力资源费用的规划，使之与企业的发展战略相适应；另一方面应使人力资源管理部门成为一个责任中心，把其为企业各职能部门及各生产单位提供的人力资源的贡献情况与各项人力资源费用的发生情况相配比，来考察人力资源管理部门的业绩情况。
3.构建人力资源费用指标体系。企业在对人力资源费用进行预算与控制时，应根据本年度的生产和销售计划，结合上年度人力资源费用总额支出情况、劳动生产率提高比例、新产品开发与生产的难易程度、同行业工资水平、人力资源供求状况及人员的增减变化等因素，预测全年的工资支出、招聘费用、培训费用、继续教育费用、劳动保护费用、保险及福利费用支出等，预测整个人力资源费用占总费用比例，在今后人力资源费用支出过程中做到心中有数。
4.推行由上而下的人力资源费用预算制度。为了能增强人力资源费用支出的预见性，避免或减少人力资源费用支出的随意性和盲目性，强化对人力资源费用支出的有效监管。首先，必须建立由人力资源预算编制、执行、调整与考评四位一体的管理制度。其次，应根据企业总体发展战略制定企业总体人力资源发展规划，由企业领导层提出人力资源费用总预算。再次，由于人力资源费用贯穿整个企业部门，应将预算工作任务分解到各业务部门，各业务部门对本部门人力资源的取得、开发、使用和离职费用进行基础测算，提高预算的客观性和合理性。
5.建立人力资源费用控制制度。建立人力资源费用控制制度以加强企业的人力资源费用事前、事中和事后三个阶段的控制。首先，人力资源费用的事前控制是在企业中建立一套成本预警系统，通过费用预测和决策来确定目标成本，然后指定工资费用限额。企业内的各个部门按照该计划组织生产，实现人力资源费用的有效控制。其次，人力资源费用的事中控制是指在人力资源费用形成的过程中，要及时、持续地将控制标准与实际发生的费用进行比较。当发生偏差时要预测发展的趋势，并采取相应措施，把差异控制在被允许的范围之内。最后，人力资源费用的事后控制是指生产发生之后将实际人力资源成本与目标成本进行比较和分析，找出其中存在的差异，并对以后的工作起到指导作用。
6.建立人力资源费用考核制度。进行费用执行情况的分析和反馈，并依此评价和追究责任，就要建立人力资源费用考核制度。首先，规定好考核标准与执行程序，包括考核的指标、目标尺度的唯一解释方法、人力资源费用在核算时是否划分资产性支出与收益性支出、采用的人力资源费用预算标准以及与人力资源挂钩的业绩报告内容、时间、详细程度等。其次，建立相应的奖惩制度，对于业绩与考核间的惩罚关系要做出明确规定，让员工及管理者了解业绩的好坏与奖惩关系，促使考核系统长期运行。
绩效工资制度的国际实践 绩效工资作为一种激励的直接方法，作为制度，最早可追溯到泰勒的差别计件工资制，这一制度发展到今天，已被各国企业普遍接受和应用，它以最朴素直观的“多劳多得”的道理激励人们以高绩效获取高回报，从而有效地提高了个人和组织的绩效水平。从1990年代起，该制度被我国民营和私营企业普遍使用。
由于绩效工资制度在国外经历了长期的历程，积累了较多的实践经验，研究成果也比较丰富，这里对绩效工资制度在国外实践的普遍效果和一般规律进行一下综述。
一、绩效工资制度改进绩效水平的效果得到了肯定
绩效水平被作为衡量绩效工资制度激励效果的标志，往往以产量、利润等可量化的指标为主。总体来说，国外对绩效工资制度的研究中，无论是理论研究还是实证研究，大多数研究结果都认为绩效工资制度因为加强了激励进而提高了绩效水平。
归纳起来，绩效工资主要通过三方面产生激励效果，第一，金钱的直接激励，促使人们以更积极的行为提高绩效水平、达成工作目标；第二，绩效工资强调对高绩效者的奖励，因此对员工队伍会产生区分性的吸引和保留；第三，高绩效者由于业绩得到了肯定，因此对组织的认同感提升。
1.直接的物质激励有效地提升了绩效水平
在理论研究中，许多国外学者肯定了绩效与经济回报二者之间的正相关关系。这种激励作用，直接源于金钱本身对人们的吸引。
在实证研究中，大多数学者都肯定了绩效工资制度对提升绩效水平的积极效果。早在1980年，Locke等学者就在真实的工作环境中，将薪酬、工作丰富性这两种方法对绩效的激励相对比，经调查研究发现：对员工个人进行薪酬激励使产量提高了30%，而工作丰富性只使产量提高了9-10%.
2.间接的分类效应提升了绩效水平
国外许多学者通过理论和实证研究发现，绩效工资制度导致不同技能水平的员工产生分流——高技能员工在实施绩效工资制度后保留了下来，而低技能员工则流向了实施固定工资制度的企业；如果绩效与经济回报之间的关系不强，则高绩效者会另谋高就；低绩效者倾向于留在绩效与经济回报关系较弱的组织中，而那些成就感更高的群体、自我效能感更高的群体、学业成绩更好的群体对绩效工资制度的偏好程度更高。
实证研究也证实了分类效应对绩效水平的提升作用。Lazear（1986）通过对一家玻璃安装企业的调查研究发现，在从大锅饭式的固定薪酬改为薪酬随个人绩效而变动的浮动薪酬后，该企业的产量增长了44%，而这其中，约50%的增长源于现有员工提高了效率，另50%则是由于效率低的员工离职后被效率高的员工所取代。
3.高绩效者对组织产生了更高的认同感
尽管马斯洛的需求层次论认为随着层次的提高，金钱对人们的吸引力会降低，然而，Lawler（1971）指出金钱可以为人们带来物质、安全、社会交往、尊重以及个人满足感。还有学者否定了赫茨伯格在双因素理论中将工资视为保健因素的观点，提出工资的激励作用不仅仅在于物质层面，还代表着社会认可、个人价值等意义。对此，赫茨伯格本人也在1987年的研究中指出，当工资被看做一种“认同”时，具有激励功能。
二、实施绩效工资制度也会对组织产生一定的消极影响
尽管大多数研究者和企业实践都肯定了绩效工资制度对提升个人和组织绩效的积极效果，但也不乏一些学者对这种激励办法持怀疑和批判态度。
1.削弱了员工的内在动机
认知评价理论的创始人Deci和Ryan（1985）否定了金钱对绩效的激励作用，他们认为共有两类因素可以对行为起到激励作用：一种是以个人兴趣为代表的内在激励因素，即工作的目的是由于工作本身能为自己带来满足感；另一种是以薪酬为代表的外在激励因素，即工作的目的不在于工作本身，而在于以工作为手段获取其他外在回报。该理论指出，不同的员工具有不同的激励动机，当员工出于对自己工作的喜爱而表现出积极态度和高绩效时，如果上级对其过于强调业绩要求并对他的高绩效进行物质奖励，则很可能导致该员工因喜爱这项工作而产生的内在激励作用被削弱，并最终导致总体激励水平降低，原因在于，对于这类员工，过于强调外在的物质激励会让他们感到失去了对自身行为的决定权，而只是为了外在的奖励去工作。
2.有损团队协作精神
实施绩效工资制度对团队协作带来的消极影响主要体现在两方面：上、下级之间的协作以及平级之间的协作。由于绩效工资制度的实施要通过绩效评价、奖励兑现这两个环节来实现，在绩效评价环节，上级必须对下级进行绩效水平排名和分级，即使评价体系科学、评价程序严谨，也仍然会被下属怀疑评价过程和评价结果是否客观公正。因此，如果出现评价结果与个人预期不吻合的情况，则下级会产生对上级的不信任感。同时，绩效分级也会在一定程度上挫伤平级之间的团队精神，尤其是当工作的复杂性和合作性较强、存在周边绩效时，这种消极影响就更为明显。
3.部分员工追逐短期利益和局部绩效
目标由于绩效工资制度是基于当期绩效而兑现奖励，因此，委托代理理论认为，如果过于强调绩效与物质回报之间的关系，则很容易导致员工以牺牲长期利益为代价而盲目追逐当前回报，因为相对于企业的所有者而言，他们不为企业的长期利益和持续发展负责。
另外，企业的全面发展也会受到影响，员工往往只注重绩效目标和绩效评价所关注的内容，而不顾及企业的整体发展，尤其是团队成长、业务流程建设等难以量化为某一业务单元的绩效指标但却对企业发展至关重要，如果这些方面长期得不到加强，长此以往，容易造成企业的发展不均衡。
三、绩效工资体系设计对实施效果具有直接影响
1.单一的绩效评价方法难以取得理想的激励效果
绩效评价是绩效工资制度的依据和前提，也是决定绩效工资制度实施成败的关键，因此绩效评价方法的选择尤为重要。由于任何一种绩效评价方法都有其自身难以克服的缺点和负面作用，因此，在实践中往往采取将两种以上的绩效评价方法相结合的方法，以实现优点互补和缺点对冲。近年来，企业实践中常用的方法是平衡计分卡与关键业绩指标相结合，前者有助于引导员工关注企业的长远利益和全面均衡发展，后者则聚焦当期经营的关键任务。
此外，Hazucha等学者研究发现， 360度考核有助于促进员工的绩效改善，尤其是当绩效分级结束后，由考核者对下属进行绩效面谈和辅导，其绩效改进的效果更明显，既在一定程度上消除了上下级之间的不信任感，又有助于着眼企业的长远发展、实现绩效管理对员工的开发功能。
2.绩效目标的制定质量直接决定绩效工资制度的实施效果
绩效目标制定是绩效工资制度的前提和起点，它为后续的绩效评价、绩效奖励环节提供依据，绩效目标必须满足个人贡献可区分、个人绩效可客观衡量的条件，这是绩效工资体系发挥作用的两个必要前提。而在当今的企业经营管理活动中，工作的复杂程度越来越高，对团队协作的要求也随之提高，不同的部门之间、不同的员工之间的工作交叉性、关联性很强，因此更需要在绩效目标的制定环节，对绩效目标做出明确的界定和区分。
3.绩效评价结果的分布会影响激励效果
如上文所述，绩效工资很重要的一个激励途径是通过分类效应来实现的，因此在绩效评价办法科学合理、绩效评价过程客观公正的前提下，应注意合理设定绩效等级，并对各绩效等级设定合理的分布比例，避免过于集中在某一等级。
相比而言，在我国，尤其是政府和国企，一般比较重视组织氛围和员工关系的和谐，因此不少领导总会有意无意地提高下属的绩效评价得分，导致高绩效得分的人数非常集中，这会使绩效工资制度的兑现陷入两难境地：兑现绩效工资时，往往超出事先的预算。
4.激励强度会影响激励效果
激励强度，主要体现在绩效工资在员工总收入中所占的比重，比重过大或过小都不利于绩效工资发挥激励作用。
首先，绩效工资的比重不宜过大。如前文所述，根据委托代理理论，员工往往关注当期所得而缺少对企业长期和全面发展的责任意识。Jensen和Meckling（1976）曾指出一些员工和管理者为了避免收入的下降，会在绩效评价过程中产生舞弊行为，比如，人为地夸大绩效目标完成情况，进而导致企业为虚假的绩效而支付高额薪酬。此外，当绩效工资的比重较高时，固然会产生更高的激励强度，但是对绩效评价的准确性要求也更高，如果绩效评价结果不公正，则会适得其反。
其次，绩效工资的比重不宜过低。虽然在工资总额一定的前提下，当单一的团队或员工得到的奖励数额较低时，可扩大激励范围，但也会由于个人所得到的奖励额度过小而降低员工的重视程度进而不能有效地提升绩效水平。Lundy等人曾将政府组织与企业组织进行了对比研究，发现政府组织对绩效工资设定的比重过小，通常不足基本工资的7%，而企业组织通常在30%以上，很大程度上解释了绩效工资制度在企业比在政府更显著地提高了绩效水平的原因。经济合作与发展组织的有关研究表明，如果使绩效工资产生激励效果，则其在薪酬结构中的比重应占10%至15%.
四、绩效工资制度对组织和个人具有一定的适应性
绩效工资制度的有效实施是基于这样一种假设：团队或员工个人的绩效能够被客观评价、绩效工资能够对员工产生足够的吸引力并能促使其改进绩效。
国外研究表明，绩效工资制度能否发挥有效作用，固然取决于企业绩效工资体系设计和绩效评价体系设计的专业水平以及企业各级领导者的管理水平，同时，也受到企业所属行业、企业规模、员工个人偏好等问题的影响，不同特质的企业和个人对于绩效工资制度的适应程度不同，适应程度越高，则该制度提升企业绩效的可能性越大、效果也越显著。
1.规模小、员工分布集中的企业更适用绩效工资制度
绩效目标是否客观合理、绩效评价是否准确公正直接决定绩效工资制度的实施成败，而这两个关键问题都对信息有很强的依赖性：一方面，在目标制定环节，规模越小、人员分布越集中的组织，信息越能充分共享，越有助于上下级之间充分沟通并为下级制定具体明确的绩效目标。另一方面，在评价环节，对于绩效评价规则和标准的设计要求不高，因为信息沟通的便捷有助于保证评价结果的客观公正性。相对而言，规模越大、人员越分散的组织，对于绩效目标制定和绩效评价制度的设计要求就越高，一旦在政策制定环节中出现绩效目标不明确、绩效评价标准和规则模糊不清的问题，就会由于信息缺失而导致绩效评价结果出现偏差，进而影响绩效工资制度的实施效果。
Kruse（1993）等通过实证研究发现，总人数在775人以下的企业，其绩效水平几乎是更大规模企业的两倍；当企业员工从200人增至400人时，绩效水平下降了50%.一个只有100名员工并且在同一个地点集中办公的组织，会比一个有1000名员工并且分散在不同地点办公的组织更有效地实施绩效工资制度。
2.绩效目标能够量化的企业和岗位更适用绩效工资制度
绩效工资制度有效实施的一个必要前提是绩效可评价，一般来讲，当绩效目标可量化、工作的独立性强且工作内容相对简单时，能够得到准确客观的评价，这在很大程度上取决于企业所处的行业和主营业务、员工的岗位职责和工作内容。
首先，企业所处的行业和业务特点决定了绩效目标的可评价程度不同。例如，医疗卫生行业比环境保护行业更容易制定和评价绩效目标；以销售、生产为主营业务的企业比科技研发类企业更容易制定和评价绩效目标。其次，岗位职责和工作内容影响绩效目标的可评价程度。Shaw等人（2002）通过实证研究发现，在一些岗位职责和工作内容的独立性很强的
企业中，绩效工资制度对员工提升绩效的效果很明显，而在协作性高、独立性不强的企业中，当设定了很高的绩效奖励时，员工绩效反而降低；人事经济学家Clark和 Primo（2007）的研究表明，绩效工资制度在内部业务关系复杂的组织中难以实施成功。
3.有充分的人事和财务自主权的企业更适用绩效工资制度
首先，在绩效工资制度的设计环节，企业如果在人事、财务管理上享有充分的自主权，则有可能根据组织的具体情况设计出符合本组织需求的工资结构和绩效评价制度，使绩效工资体系的适用性更强。
其次，在绩效工资制度的实施环节，组织在上述方面的自主权，有助于使该制度发挥更好的实施效果。自主权对实施效果最直接的影响是组织能否为高绩效者予以充足的奖励，以保证绩效工资的激励强度。在西方政府实施绩效工资制度的实践中，Ingraham等学者认为资金不足是导致绩效工资制度在政府组织的实施效果不及企业的重要原因（Ingraham，1993；Kellough Lu，1993），因为预算一般都由中央政府总体控制，导致许多政府组织用于绩效工资的总预算不足，对个人的奖励额度有限，而企业则拥有相对充分的财务自主权。
4.风险偏好型的员工更适用绩效工资制度
员工在绩效工资制度面前并不是完全被动的。绩效工资制度的国际实践表明，由于员工对绩效工资的偏好程度不同，因此使得绩效工资体系的实施效果呈现差异。 Condrey和Brudney（1992）等美国学者曾对此进行过实证研究，他们按照绩效工资制度是否发挥了效果，将被调查的人员分为两组，结果发现两组被调查者对绩效工资制度的态度、物质激励的重要性等问题的回答有明显差别，那些对绩效工资制度持赞同态度、重视物质回报的人员，恰恰是有效提升了绩效水平的人员。
绩效工资的选择效应及其启示 绩效工资是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分，是一种随工作绩效变动的工资。绩效工资一般通过激励和选择两种方式对员工行为产生影响，进而影响组织的运作效率。当实施一项绩效工资计划时，如果组织绩效得到提升，可能其中既有激励效应带来的结果，也有选择效应导致的结果。相对于固定工资，绩效工资能够通过选择效应和激励效应达成显著更高的生产率。通常人们更多关注和研究绩效工资的激励效应，本文根据已有的文献对绩效工资的选择效应做一些分析。
一、绩效工资的选择效应
绩效工资的“选择效应”指绩效工资释放出的信息对不同个体特征的员工有不同的影响，使员工具有不同的态度，选择不同的行为，从而产生不同的结果。绩效工资选择效应的重要表现之一是：它通过吸引、选择和淘汰过程影响着员工队伍构成。因为绩效工资体系可以发挥信息传导的作用，向现有员工和潜在的加盟者传达组织的价值观，这将吸引认同者留在和加入组织，暗示不认同者主动流出。比如，高强度绩效工资可能吸引高绩效者留任和加入，而低绩效者可能选择主动流出。
绩效工资可能使员工更加关注能够得到绩效奖励的角色行为，忽视得不到奖励的角色行为和角色外行为。绩效工资可能使员工更多关注常规行为，而非创新行为。绩效工资可能更加有助于产出数量提高，而非改善和保障产出质量。绩效工资的选择效应并不仅仅表现在可以影响员工在组织中的去留，也并非全都表现为组织所期待的正面效应。在绩效工资情境下，组织中的员工除了可能因绩效工资所传递的信息做去或留的选择外，他们还可能做出其它的选择。
1.更多关注能够得到绩效奖励的角色行为，忽视其它得不到奖励的行为。通常，在绩效工资体系之下，能够得到奖励的行为是那些包含在绩效考核指标体系中的行为，而被忽视的通常是那些不在考核指标体系之内行为，如未纳入考核体系的角色内行为和角色外行为，像主动的帮助行为、合作行为等。在组织清晰地界定了哪些行为和产出能够获得报酬的情形下，员工必然会更多关注那些能够明确获得回报的行为和产出，因为人们非但不能因角色外行为得到报酬，而且会减少他们从事可以获得报酬的角色行为的精力。绩效工资强度越高，组织中的个体会越少表现出有益于组织和工作却得不到奖励的行为。然而研究表明，当员工与组织的价值观契合度水平高时，绩效工资对角色外行为的负向作用就消失了，更多表现出的是积极正面的影响作用。
2.更多关注常规行为，而非创新行为。在严密的绩效工资体系之下，员工更倾向于选择流程化程度高的常规工作，唯有如此才能确保绩效水平的维持和提升是可以控制的，从而确保获得稳定的薪酬回报。在此情景下，那些绩效可控性程度低的工作任务的绩效可能因此降低，比如一些需要创新和改革的工作任务，由于其最终结果难以准确预测和把握，员工往往不愿意过多投入时间和精力，使得需要不断创新以提升长远绩效的工作受到影响。
3.更加专注于提高产出数量，而非改善和保障产出质量。一项研究报告指出，经济奖励与产出数量间的平均相关系数为0.32，而与产出质量之间缺乏可靠的联系。Marsden等曾对一家名为“收入数据服务中心”的机构进行了一项重要调查。调查结果表明，在绩效工资是否能“导致工作质量的改善”上，无论管理者还是员工，持否定看法的都达到80%以上。
二、不同形式绩效工资的选择效应
绩效工资的具体形式有多种，针对个人的绩效工资形式有绩效加薪、个人津贴、个人佣金等，针对集体的绩效工资形式有小组奖励、利润分享、收益分享、股权计划等。个人绩效工资和集体绩效工资各有其优点和缺点，各自产生的选择效应也是不同的。
在竞争激烈的组织环境中，在工作任务独立性强的行业中，员工偏好个人绩效工资，尤其那些绩效突出的员工这种偏好更为强烈。然而，当工作任务彼此依赖程度高时，个人绩效工资可能带来合作的缺失。一些知名学者批评个人绩效激励计划缺乏效率，引发抱怨，降低产品质量，损害团队合作。实验和实地研究的结果都表明，提供个人奖励会抑制个体对他人做出有利的行为。整体而言，个人绩效工资有利于留住高绩效者，吸引高自我效能感和高成就需求者加入，低绩效者和新员工的主动离职可能较高。
为避免因过度竞争而产生的问题，一些绩效工资项目强调奖励集体而不是个人。集体绩效工资一定程度上可以吸引具有合作观念的人加入，强化员工之间的合作。Bamberger等通过实验研究发现，相对于公平分配规则，均等分配规则与更多的帮助行为相关。但集体绩
效工资有弱化激励效果的缺点，容易引发搭便车行为，可能引发绩效优异者选择能够给他们
带来相应回报的其它组织，而绩效平平者和自我效能感低者则更愿意选择留在这样的组织中。
采用个人和集体绩效工资的组合模式，可以使两种绩效工资的优点相互强化，同时减少其负面选择效应的发生。比如，林肯电器公司尽管非常强调个人奖励，但同时它也将公司25%的年度奖金按照管理者对员工合作性的评级予以分配，绩效工资的组合模式确保了该公司绩效工资计划长期良性的运作。
三、绩效工资选择效应带来的管理启示
企业建立绩效工资系统的主要目的在于提升绩效，但实践中绩效工资选择效应所衍生的负面结果表明，绩效工资可能并不能如组织管理者所愿修复存在的绩效问题，反而导致合作困难，创新受阻，人员逆淘汰等问题。那么绩效工资管理的实践者该如何作为才能最大化绩效工资的正面效应呢？笔者认为以下方面值得关注。
1.应该根据企业实际谨慎适度地使用绩效工资激励员工。Pfeffer和Sutton认为，工资激励最大的问题是被过度使用，这样招致的结果是耗费了大量组织资源，却使所有人都不满意。由于绩效工资具有选择效应的特点，当绩效工资措施被过度使用时，一方面可能激发出各种积极效应，如个人工作绩效提升动机增强，竞争意识增强，企业更具活力，短期绩效提升速度明显。但如果激励过度，也可能出现诸如恶性竞争加剧，合作意愿降低，甚至故意妨害他人提升工作绩效等负面消极后果。绩效工资的强度越大，正面效应可能越大，与此同时负面效应也可能越发凸显，因此无论个人绩效工资计划还是集体绩效工资计划，把握好运用的度是一个关键点。
2.使绩效工资所传达的信息是准确的，是与组织目标一致的，引导员工做出有益于组织的选择。在组织中绩效工资常常具有大量的象征性意义，它向组织成员表明组织珍视什么样的事和人，因而可以帮助改变组织文化。但前提是绩效工资所释放的信息是恰当的，如果组织一方面强调团队合作，另一方面却只针对个人进行奖励；一方面强调质量至上，另一方面却只按照产品数量来核准绩效工资等等，就是不可取的。如此种种，将使员工被迫选择不利于组织的各种行为。
3.绩效工资计划公开化。这是让绩效工资计划传递有价值信息的基本前提，它可以使绩效工资系统影响范围内的所有人了解，要想获得理想的报酬应该做些什么。一些学者的研究表明，员工对工资计划的了解和理解能够显著地预测团队成员对工资计划的过程公平感和结果公平感。也有学者运用反例说明，缺乏对工资系统的了解会降低员工满意感和对员工的激励。保密薪酬的做法也存在，据说可以避免破坏群体的和谐气氛，但这种做法表明组织对它的成员缺乏信任，一定程度上也在鼓励人们去发现这些组织试图隐藏的重要而有趣的信息。总体而言，更加公开透明的工资系统能够传递出工资系统的公正性和组织对员工的信任这样一些积极的信号，减少员工因不理解和不信任而做出的非理性选择引发的消极后果。
4.确保在实施绩效工资计划前能准确界定绩效和评价绩效。实施绩效工资激励的依据是员工所取得的绩效的高低，因此绩效工资的有效实施离不开对绩效的合理界定和准确评估。在界定绩效时，应该仔细分析工作特征，绩效内容既要涵盖传统的任务绩效，也要重视纳入
关键的周边绩效维度，既关注结果绩效，也关注行为绩效。在绩效评估中，首先应确保绩效评估体系没有缺失和污染，所有影响个体最终绩效的关键工作行为和结果都有相应指标予以评价。其次绩效评估的标准应该是合理清晰的，是得到员工理解、认同并接受的。此外评估者对评估对象的绩效是了解的，并且熟悉绩效评估规定，掌握了绩效评估方法，没有明显的主观个人偏见。唯有如此，绩效的评估才可能有相对公正而准确的结果，绩效工资系统的公正性才能有保证，其积极效应才能得以显示。
巧用基尼系数设计企业薪酬制度
党的十八届三中全会决定中明确提出要建立合理有序的收入分配格局，另外在党的十七大提出，要深化收入分配制度改革，增加城乡居民收入，并强调在初次分配和再分配中都要处理好效率与公平的关系。很明显收入分配的合理性已经成为一个非常敏感性问题。当前收入分配悬殊主要表现在内部公平性不足、垄断行业与非垄断行业之间的职工工资收入差距有持续扩大的影响。
其实在企业内部的薪酬不合理主要体现在基层员工和中层员工的收入差距问题。因为高层的收入除了劳动报酬的收入分配以外，还有其他生产要素分配的收入。在内部薪酬合理性的问题上主要还是在度的问题上。如果薪酬不拉开差距，员工的积极性就会下降，如果拉开差距，薪酬分配之间就会存在悬殊。收入分配问题是用人单位高层领导最头疼的问题，也是难以逾越的门槛。薪酬没有真正发挥对企业的增值、协调、激励和配置的功能。
本文试图把基尼系数从宏观引向微观，探讨用基尼系数来反映企业内部薪酬分配的合理性问题。有关研究表明：目前社会上存在的不公平，并不是工资差别引起的，而是由灰色收入、城乡差别、行业差别、企业性质等其他因素引起的。
基尼系数，意大利经济学家基尼于1912年提出，是国际上用来综合考察居民内部收入分配差异状况的一个重要分析指标。它是一个比值，数值在0和1之间。基尼指数的数值越低，表明财富在社会成员之间的分配越均匀。一般发达国家的基尼指数在0.24到0.36之间。基尼根据洛伦茨曲线提出的判断分配平等程度的指标。设实际收入分配曲线和收入分配绝对平等曲线之间的面积为A，实际收入分配曲线右下方的面积为B，并以A除以（A+B）的商表示不平等程度。这个数值被称为基尼系数或称洛伦茨系数。如果A为零，基尼系数为零，表示收入分配完全平等；如果B为零则系数为1，收入分配绝对不平等。收入分配越是趋向平等，洛伦茨曲线的弧度越小，基尼系数也越小，反之，收入分配越是趋向不平等，洛伦茨曲线的弧度越大，那么基尼系数越大。因此，企业内部薪酬的合理控制需要加紧进行改革。
案例：某国有企业在薪酬制度按照职业资格、职称进行对固定工资部分进行设置。工人一般都是社会上进行招聘，技术人员都是从校园招聘。在该企业内部有一个不成文的规定，工人永远是工人，干部永远是干部。从校园招聘的应届毕业生进公司满一年就可以评定为助理工程师，而社会上招聘的历届生进入该公司工作就只能按照技能的职业资格进行评定，最多就是一个中级工。如果一个应届生和一个历届生进入该单位，都是全日制高校本科毕业，做同样的工种，一个就是助理工程师，一个就是工人。工资收入在该公司相差两个等级，差距在800元左右。随照时间的推移，两者之间的收入差距就会越来越大。另外，在该公司一旦定岗顶薪后，员工之间的薪酬差距不大，造成员工在工作上没有积极性，人员流失严重。
班组长与员工之间的薪酬差距小，造成员工不愿意承担管理职务。劳务派遣工与企业合同制员工之间存在同工不同酬的现象严重，特别是隐性的收入等。比如在福利方面，正式合同制员工在国企都有补充公积金、企业年金等，而劳务派遣工则不具备此类收入。随照国家工资收入分配的相关政策的要求，该企业领导在薪酬改革制度上特别重视，要求在薪酬收入上要既能体现效率又能体现公平性。经过调研后决定，将职称、职业资格不作为加薪的依据。在新的薪酬制度实施以前将职称、职业资格作为加薪的依据，造成了有证书终身受益，而对企业薪酬的控制是百害无一益。废除了将职称、职业资格作为加薪的依据，只作为上岗的依据。在薪酬结构里面，以岗位定薪、以能力定薪、以业绩定薪，实现薪酬与岗位价值挂钩。将劳务派遣工根据积分制转入企业内部正式员工。此方案经过实施后一段时间，取得了明显的效果，员工的工作积极性大有提高，员工的离职率也得到了控制。
根据基尼系数理论，可以建议在薪酬方面采用“提升低收入人群，扩大中等收入人群，限制高收入人群”的做法，对薪酬进行合理性控制可以采取以下措施：第一，从国家宏观层面，可以通过个人所得税累进制进行薪酬缩小的差距，限制高收入人群。税收调节收入分配的方式主要是通过宏观税负、税制结构、税种设置和各税种的税基、税率调整来实现的。个人所得税与其他调节收入分配的税种相比，是调节收入分配能力最强的税种，在实现收入公平分配职能方面发挥着其他税种难以替代的作用。
第二，用人单位应该在薪酬制度上大胆创新。建立于现代企业制度相适应的薪酬制度，在分配制度、分配机制、分配管理上下功夫。
第三，合理控制工资极差。企业内部工资极差是当前工资收入中一个难解的难题。极差太小不能体现公平性，员工的积极性就会下降，极差太大就存在薪酬差距大。极差是工资等级中，工资相邻两级工资标准之间，高等级工资标准与低等级工资标准的相差数额。极差越大表明收入差距越大。根据相关研究发现，如果工资级差在10%以下，很难对员工起到激励作用。但如果级差比超过60%，则企业的工资增长速度太快，企业负担不起。而且工资增加60%只会浪费企业人力成本。因此要合理控制极差，减少薪酬差距相差太大的现象。
第四，进行公平性分析，可以对企业外部公平性、内部公平性和自我公平性的分析和协调达到一个现有资源的最有的薪酬结构。考虑企业的价值，以行业水平作为企业的薪酬水平。在内部公平性上建立被大多数员工认同的价值导向，建立一套完善的岗位评估的程序和方法，建立适当的薪酬发展空间和固定薪酬调整机制，同时还应该与绩效管理想结合，否则薪酬之间的差距不大，对员工来说不具有激励性，这样同样也不公平，因为如果薪酬都采用平均主义，同样也不公平。
第五，建立岗位与市场相结合的薪酬体系。首先需要进行市场调查，了解本企业该岗位的薪酬是否对外有竞争性，否则人员就可能会流失，但同时也需要体现企业内部各个岗位价值的差异性。
第六，逐渐废除以职称、职业资格作为加薪的依据。当前国企都存在这方面的问题。职称、职业资格只要考评出以后，企业就会给员工加薪，而且加薪是终身的，中间也不进行考核。基本上在技能或者学术知识上都是只知不会。这样就会无形中造成企业的人力固定成本，造成技术或者技能娴熟但是考不出证书的员工不满。因此建议用人单位采用以岗位定薪，以能力和业绩定薪。
第七，针对不同的职系设计晋升通道，鼓励不同专业人员专精所长。因为现在大部分企业采用的是职位工资制，造成不升官就无法发财的现象。若员工感觉升官无望的时候，就可能现在主动离职，要么就是拉关系，接近领导等行为的发生。企业应该在控制薪酬总额的前提下将管理人员、专业技术人员、通用后勤人员采用不同的个性化的薪酬体系进行设计，可以通过宽带宽幅等薪酬体系，采用不同的个性化薪酬制度，如技术等级薪酬制、岗位薪点工资制、结构工资制、提成薪酬制度等，缩小员工之间的薪酬差距。
第八，合理控制固定工资与浮动工资的比率。固定工资需要有固定加薪的依据和制度，形成常态化。同时要建立以绩效管理进行考核的浮动工资，只有这样才能根据基尼系数的理论，既能在薪酬上体现公平、公证性，同时也能体现薪酬的激励作用。
第九，建立与薪酬制度相适应的以人为本的企业文化氛围。客户分为企业内部客户和外部客户。员工就是我们企业的内部客户，只有不断提升员工的满意度，注重以人为本，建立相应的以人为本的激励机制，在企业愿景和使命以及员工的个人价值观和使命上进行交叉，企业才能够不断地产生利润，最终做到企业与员工之间达到共赢的效果。
员工薪资怎么定才合理
企业薪酬管理，也就是对经济福利激励的管理。它主要是针对人的“有”的欲望的满足这一价值设定的激励。任何一个人必须首先维持其生命存在，对人的生命存在及其这种存在条件的给予或者剥夺，也就在企业内部构成了经济福利激励的正向激励和负向激励。其内容包括工资、奖金、津贴、福利、保险，以及表现为一种未来经济福利的股份期权享有等。下面我们分别来分析阐述。
一、基础工资管理的具体要求
这里的基础工资，是指员工进入企业组织，在特定的岗位上担当角色，企业以现金的形式发给的正常履行职责的劳动报酬。它是构成员工经济福利的一个比较稳定的部分。其管理的具体要求，主要有以下五个方面：
1、必须保持相对的稳定，但也必须与岗位角色的工作实绩挂钩。即以达到一定的业绩标准为前提，达不到一定业绩标准，不能发给全额基础工资，必须等比例地扣减，以避免把基础工资变成大锅饭。
2、其具体形式，必须严格根据岗位本身的特点选择确定，避免在企业内部套用单一的基础工资形式，以保证基础工资所必需有的激励作用。
3、其核定和发放必须定时，不能无故拖延，造成激励作用的下降。它是员工把自己的努力和贡献贷给企业组织之后应得的报酬，任何形式的拖延，都会让员工感到被剥削、被欺骗，因而产生不满。
4、员工有特殊需要，可以在一定比例之内预支基础工资。但必须事先确定预支担保管理制度，以增加员工预支基础工资的责任心，避免随意的预支行为。
5、其核定的方法、标准、程序和发放的时间、形式，都必须事先与员工共同约定。一方面要保证其公开透明性，让每一个员工自己心中有数；另一方面要保持其稳定性，使这种共同约定成为企业组织激励机制的一个重要构成内容。
二、奖励工资管理的具体要求
奖励工资，也就是奖金，它是对岗位角色超履职标准的努力和贡献所给予的经济福利补偿。也就是说，没有超履职标准的努力和贡献，就不能享有任何形式和数量的奖励工资。其具体要求，主要有以下五个方面：
1、必须以严格、科学的绩效考核为基础，没有超履职标准的绩效表现，就不能享有奖励工资。
2、其核定必须事先确定能让员工明白，并且大多数都认同的计算方法，以通过其计算方法上的透明性和公开性来提升其激励作用。
3、其计算必须充分考虑岗位本身的价值和贡献差别，不能随意确定几个等级来计算，以避免降低其激励效果。
4、其核定和发放必须对应于绩效考核周期进行，并在绩效考核结束之后限定的时间内完成，以便通过激励的及时性来提升它的激励作用。
5、奖励工资不能预支，即使是岗位角色可稳定地获得的奖励工资，也不能预支。奖励工资并不是一个确定的量，它除了决定于岗位角色个人的努力和贡献之外，企业组织本身的效益也是必须考虑的一个重要因素。
三、附加工资管理的具体要求
附加工资又称作津贴，它是对特定岗位相比一般岗位必须做出的特别付出给予的一种补偿。这里所补偿的，并不是岗位角色的个人努力或贡献，而是他的工作特点本身对他提出的不同要求，包括付出更多的精力和投入，甚至是健康上的损失。其具体要求，主要有以下四个方面：
1、其发放不能采取大锅饭的形式，其计算必须与岗位角色的考勤和绩效挂钩。一方面必须考虑岗位角色在没有业绩贡献的情况下也必须付出的事实，即通过考勤确定的在岗个人相应付出；另一方面又要从企业存在和发展的角度考虑，没有贡献的付出对企业是没有意义的，企业没有必要为这种付出提供补偿。
2、其项目和额度的确定必须有能让大多数员工认同的理由和依据。否则，就可能导致降低企业整个薪酬激励作用的后果。
3、其发放可以随基础工资的核发一并进行，但必须单独列出，让岗位角色明了其内容和意义，以免被当作基础工资的一个部分。
4、必须遵守国家的相应管理法规。国家政府有明文规定的附加工资，没有特殊理由的不能随意取消，但其发放可根据考勤和考核两个方面的依据来核定其数额的多少。
四、福利保险管理的具体要求
福利保险是以非现金的形式发给岗位角色的一种经济酬偿。其作用在于体现企业组织作为一个团队大家庭应该有的温暖，以增加员工的向心力。但企业首先是作为一个市场活动的主体存在的，面临着激烈的市场竞争压力。因此，它只能作为员工薪酬的一个补充部分存在，在整个薪酬总额中所占的比重必须适度。其具体要求，主要有以下四个方面：
1、必须与岗位角色的业绩贡献进行有限的挂钩。大锅饭式的福利保险，只会养懒人，降低薪酬的激励作用，进而降低企业的市场竞争能力。
2、必须严格控制，能少发不发的，就要尽可能少发和不发。毕竟企业不是家庭，没有必要全面保证每一个员工的生、老、病、死。
3、必须实行分类差别享有，不能平均享有。其差别必须反映不同岗位角色对企业贡献的差别。既不能把它变成一种与贡献没有直接关系的等级特权，更不能使它脱离绩效贡献而仅仅依据个人的困难和需要发给。企业毕竟不是慈善福利机构。
4、其核定和发放，都必须有事先确定的公开透明依据，不能有太多的随意性。尤其要避免把它变成一个岗位角色固定不变的收入项，否则，就会使它失去应有的激励作用。
五、股份期权管理的具体要求
股份期权，是根据岗位角色的贡献，授予的一种企业资产所有权份额，并且能在所限制的条件满足后转换为现金福利。其作用有二：
1、实现员工贡献报酬的多样化。它直接可以起到减轻企业员工劳动报酬现金支付的压力的作用，把贡献大，现金支付多的劳动报酬的发放，在时间上后移，以使企业能有充分大的自我积累能力，实现发展。
2、密切企业组织与员工个人的利益依存关系。它把员工的努力和贡献与企业的长期发展联系起来了，以直接起到锁住员工的心，增加员工的积极性，减少员工流动给企业发展造成的不必要损失的作用。
股份期权管理的具体要求，主要有以下五个方面的内容：
1、其实施必须有获得绝大多数员工认同的制度作依据。不能不顾员工的意愿，把员工应得的劳动报酬强行转换成不能即刻兑现的股份期权。
2、必须保证在员工有充分多的现金工资收入的情况下实施。股份期权是一种未来经济收益，并且不确定。过多地以它来取代员工的现时经济收益，必然会导致员工不满，降低其激励作用。
3、实现的层面要尽可能广泛，不能把它变成一种特权。并且，它实施得越广泛，越会对企业发展起到稳定的作用。
4、其操作方法必须简单明了，其操作过程必须公开透明，并且都必须有事先确定的完善配套管理制度，以增加员工的认同和信心。
5、在操作过程中，要避免任何形式的欺骗行为。否则，只会弄巧成拙，给企业的发展带来振荡。
创新企业薪酬管理的有效途径
企业薪酬管理对企业的发展发挥着重要的作用和影响，但是目前我国企业的薪酬管理现状不容乐观。因此，要加强对企业薪酬管理的研究和探讨，完善企业内部的激励与约束机制，进而促进企业的稳定发展。
一、创新企业薪酬管理的重要性
首先，创新企业薪酬管理有利于人力资源的合理配置和运用。在企业的发展当中，资源的合理配置是企业发展中最为主要，也是最为基本的一个问题。尤其是在企业资源有限的条件下，
企业就更加需要通过合理的手段，实现的资源的合理配置，最大限度地发挥资源的潜能和作用。
其次，创新企业薪酬管理有利于企业劳动效率的提高。企业薪酬管理，从本质上讲，就是对人的管理，因此，通过企业薪酬管理创新，体现企业管理的公平性，调动员工工作热情和工作活力，全身心地投入到企业的工作当中，形成有效的激励机制，使得员工的工作效率显著提高，创造更多的利益和价值。
二、现阶段企业薪酬管理存在的主要问题
1缺乏科学完善的薪酬管理制度。目前，我国大多数的企业，在薪酬制度的建立方面，对员工来讲，其缺乏应有的号召力。尤其是在当前的经济形势下，经济体制发生了根本性的变化，随之用工制度也发生了相应的变化。但是，我国大多数企业仍旧没用传统形势上的制度，比如：一个典型的范例就是一些企业只付给员工工资，而对于其他的待遇一概免谈，因此，在这样的企业薪酬管理制度下，员工的工作的热情和动力得不到激发，长期下去，会对企业的经济效益造成很大的影响。
2缺乏合理的企业薪酬标准。一些企业在薪酬标准上没有一个明确的规定，因此，无法形成一个有效完整的薪酬基础。尤其是对于一些中小企业来讲，这种现象就更加明显。根据相关调查发现，很多企业在工资项中，其达到10几项，因此，员工无法明确自己的工资构成基础，如：薪酬的高低由什么因素决定，如果是要想通过工资标准来寻找自己与别人的差距，这是不可能实现的。
3工资导向作用不突出。在企业薪酬管理当中，工资导向作用不够突出，其激励形式过于单
一、刻板，无法从根本上激励员工提高其贡献度，导致在激励员工的行为与企业发展方向相一致，从而为企业发展提供推动力和支撑力的效果上还远远不够，企业没有将员工的行为真正统一到战略轨迹上来。大多数的员工并不清晰在企业发展的过程中，什么样的行为是企业真正需要的、倡导的，员工的付出会换来哪些回报，员工的工资会如何相应的增长。企业薪资晋升渠道不畅，员工缺乏对未来薪资的预期，员工薪资确定后，是否能加薪，没有针对性强、长效的薪资晋升机制。因此，员工需要企业提供更深层次的激励和引导。
三、企业薪酬创新管理的有效途径
1创新企业薪酬管理理念要想实现企业薪酬管理的创新，就要以理念的创新为基础，同时，企业的各项经济活动和实践活动也要以理念创新为导向，构建创新的企业薪酬管理理念，以扎实的理论作为创新依据，促进企业的稳定发展。尤其是在当前经济全球化发展的时代，企
业面临的外部环境日益复杂化，因此，企业必须要创新管理理念，实现企业薪酬管理的科学化，为企业能够赢得市场竞争筑牢坚实的基础。
2突出企业薪酬管理的公平化在当前新的制度环境下，企业要对薪酬管理有一个全新的了解，注重企业薪酬管理的公平化，并把其作为完善薪酬制度的重点问题，有效地解决企业由于公平性缺乏而引起的不必要的矛盾。传统的企业薪酬管理中，对于薪酬公平的概念只是流于表面形式，并没有真正落到实处，一方面，增加了企业的劳动纠纷，另一方面，影响了员工工作的积极性，进而对企业的发展造成极大的影响。因此，要实现企业薪酬管理的公平化，确立公平的薪酬基础，做好职位的薪酬评估，促进企业更好更快发展。
3创新企业薪酬管理战略当今社会，创新是这个时代永恒不变的主题。在企业的管理工作中，薪酬管理作为其中重要的组成部分，必须要通过不断地创新，并且在将创新渗透到企业的发展战略当中，在具体的实施过程中，要做好以下几点：第一、对于企业的内外情况，企业要有一个明确的了解和把握，利用企业的发展优势和长处，不断地为企业的发展创造新的机遇。第二，在制定薪酬管理制度中，企业要制定适合于自身发展的薪酬战略，以企业自身的经营状况为基础，做好具体的规划，提升企业薪酬管理制度的成熟度，促进企业发展。
4优化和创新企业薪酬制度结构近年来，我国一些企业对其薪酬结构进行了一定的改革和变化，但是，其效果不是很显，要想从根本上创新企业的薪酬管理制度，就需要优化其结构，具体如下：第一，加强员工技能与职务薪酬制度的有机结合，以绩效考核作为切入点，建立团队薪酬制度，加强薪酬考核评价管理。第二，企业要以长期发展作为目标方向，将企业薪酬管理制度与企业的长期规划和长远战略结合起来，促进企业的持续稳定发展。
5建立和完善绩点薪酬制度绩点薪酬制，简单来讲，其主要的操作方法就是全面分析每位员工的工作所限、工作职位以及管理，确定其工作的绩点，通过这样的方法，可以迅速实现企业内部的调整，同时，可以提高广大员的积极性，鼓励员工不断地更新自己的知识结构，并在这个过程中，不断地提高自己的技能，为企业的发展创造更大的价值和利润。在具体的实施过程中，通过以下几个方面来完成：首先，保证员工投入的报酬化，也就改变面貌原有单一的薪酬制度标准，结合员工工作的各个方面进行综合分析，并将这些元素纳入到员工的考核标准当中，不仅可以激励员工学习的热情和工作的积极性，而且，形成一种全新的考核方式，体现了企业薪酬管理的公平性。其次，要实现业绩的基点化，简单来讲，就是将员工的薪酬与企业的效益进行有效的结合，让员工对公司产生认同感，稳固员工的心理契约，员工在这样的制度下，就会自觉地去维护企业利益，从而促进企业的发展。
建立人才与企业利益共同体
企业的激励面在扩大、激励强度在增大、激励平台化、直观化，让人才共同分享企业利益，建立人才与企业利益共同体，正在成为人力资源管理发展的一个新趋势。
激励面在扩大，由高层向中层扩展。以前，企业更关注做好高层的激励具有竞争性，然而企业发现，经过自己多年辛苦培养走到中层岗位的人才，往往由于薪酬水平低，大量地被竞争对手以高薪挖走，甚至在很多企业出现了中部人才断层的现象。
近几年，我们给企业做人才规划，发现这些企业都同时面临着这个严重问题，具体表现就是：员工年龄梯次不合理，两头人多，中间人才严重不足，人才梯队从中部断层，专业技术人才出现断代，而人才是需要人才来培养的，中间力量严重不足，新招聘的应届毕业生不能得到很好的“传帮带”培养，直接影响公司后备力量的储备，这无形中增大了公司的人事风险。有的项目部组成人员太偏年轻化，成手与半成手严重缺乏，工作经验欠缺，直接影响工作效率及质量。
这种情况倒逼企业要加大中层岗位人才的激励力度，比如，加大中层与基层岗位、中层内部各岗位（注：区分关键岗位）的工资级差，缩小与企业高层、外部竞争对手的工资水平差距；将奖金总额与项目/企业的产值/收入/利润挂钩，实现利益分享化，突出提高这部分人才的奖金分配系数；同时设立各种特殊奖项，包括管理创新奖、工程质量奖、市场拓展奖、最佳营销奖等，有的奖项是按年度评选出，有的是按季度评选出，奖励数额根据价值贡献度大小而定。简言之，使这部分人员的薪酬水平极具竞争力。
这种激励方式对基层员工也是种激励，你要想获得高的薪酬，就得通过自己的努力达到向上晋升的标准。
激励面扩大的趋势，还表现在以股权为核心高激励的受众逐渐扩大，例如万科的事业合伙人机制，即设计不同层级的合伙人制度，从而牢牢地掌握公司的命运，形成背靠背的信任，架构扁平，做大事业，分享成就。
新的激励方式还正呈现激励平台化、奖励直观化趋势。
著名经济思想家厉以宁老师最近提出，员工持股制度是未来社会和谐的重要方面，社会和谐红利是最大的制度红利。
总之，建立企业与人才利益共同体，是企业人力资源管理发展的必然趋势
人力资源费用预算与控制研究
一、人力资源费用预算与控制的意义
人力资源费用是指企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动各项费用的支出，包括在取得、开发、使用、离职所支出的各项成本费用的综合。预算是指企业进行成本控制的方法和手段，完善的预算体现了企业的基本方略和总目标，使企业的一切资本运作都置于理性控制之下。预算只是提前地去进行预想的设定，只有进行了控制才能使得预算更加高效的执行和管理。总地来说，对人力资源费用进行预算与控制管理有以下意义。 首先，影响着企业人力资源管理体制逐步完善，这种完善将有助于企业进一步强化科学的管理制度，以获得人力资源的最大效益，从而达到提高整个企业总体经济利益的目的，直
接关系着企业在现代市场经济制度下的发展方向问题。其次，可以让管理者直观地了解人力资源管理活动的成本、人力资本的投资情况以及这些成本和投资对企业的贡献大小，为决策者提供人力资源费用信息。再次，企业进行人力资源费用管理可以区分不同的费用，提供该部分信息，可以促进人力资源成本费用的尽快应用，从而有利于企业正确反映其真实的财务状况和经营成果，提高企业财务信息的真实性、有用性。最后，通过对人力资源费用的预测、决策、预算和控制等管理，可以降低人力资源成本，有利于合理利用人力资源，做到“物尽其用，人尽其才”，这也符合企业“低成本”的战略目标。
二、我国企业人力资源费用预算与控制的现状
1.对人力资源费用预算与控制的意识滞后。人力资源管理与人力资源费用管理之间存在必然的联系，它们是相辅相成的，缺一不可的。但是在日常的企业管理中经常会忽视对人力资源费用的管理，长期以来，企业管理者对人力资源费用管理在观念上存在障碍，对其管理认识不够，思维的重点更多地是放在物耗成本的管理。
2.人力资源费用管理方法不完善。我国目前建立的人力资源费用预算与控制管理体系都不够科学和完善，存在很多有待改进的方面。例如我国的人力资源都是作为公司的一个独立部门单独对员工进行考核、招聘、培养而存在的，但是这种培养和考核往往带有一定的主观性，没有与这个员工所处的特定职位相结合，缺乏特性，容易产生偏差。而且培训和考核方面存在的缺陷更容易带给员工错觉，比如自身不受重视，待遇不公平等等，这些都将导致人员工作积极性的下降甚至人才的流失，降低人力资源费用的效益。
3.人力资源费用投入与产出不成比例。由于人力资源费用在核算上比较困难，有的费用无法量化，核算方法不健全，所以对人力资源费用的产出意识不强。人力资源由于其独特的性质，其核算方法不能与“物”的方法一致，如果用“物”的核算方法去核算“人”，可想而知其效果是不理想的。同时，在企业的日常管理中，对人力资源管理缺乏重视，更谈不上对人力资源费用进行管理。有的企业只对工资保险进行核算，其他项目都是空白，这样就导致人力资源总费用很难核算与控制。
4.缺乏人力资源费用预算与控制管理。人力资源费用预算与控制能够帮助企业更好的管理人力资源费用，但是我国大多数企业在人力资源费用上很少做预算与控制。首先体现在，即便是有的企业对费用进行管理，也可能只是薪酬这方面。其次，目前企业对人力资源更多地是关注本身的规划以及使用过程的管理，对人力资源费用的控制意识不强，致使人力资源费用居高不下。
5.缺乏人力资源费用考核体系。费用考核的作用主要是为了企业达成目标、挖掘企业管理中存在的问题，对相应的责任人采取奖惩措施并进行利益分配，实现企业与员工的共同成长。但是目前大多数企业把精力都放在绩效考核上，缺乏对人力资源费用考核的关注，另外企业管理者对人力资源部门的人力资源费用考核的认识不足以及不支持，更谈不上制定相关人力资源费用考核制度，建立人力资源费用考核体系。
三、完善人力资源费用预算与控制的建议
1.强化人力资源费用预算与控制管理意识。首先，要加大宣传人力资源费用管理的重大意义，
让广大员工明确人力资源要计费用还不是一般意义上的少花钱，多办事，而是在人力资源管理的各个环节上，都要用高水平的管理即人事相宜，结构合理，最大限度地调动员工的积极性。其次，为强化管理员工的责任意识，可将人力资源费用管理纳入各部门经理的工作说明书中，以强化其人力资源成本意识，并在公司逐渐形成人力资源费用预算与控制的文化，使相应的价值观念得到强化。
2.强化人力资源管理部门的功能，使其成为人力资源费用的责任中心。企业要从整体上有效控制人力资源费用，提高人力资本的投资效益，一方面要强化人力资源管理部门的功能，把人力资源开发落实在成本管理之中，做好人力资源费用的规划，使之与企业的发展战略相适应；另一方面应使人力资源管理部门成为一个责任中心，把其为企业各职能部门及各生产单位提供的人力资源的贡献情况与各项人力资源费用的发生情况相配比，来考察人力资源管理部门的业绩情况。
3.构建人力资源费用指标体系。企业在对人力资源费用进行预算与控制时，应根据本年度的生产和销售计划，结合上年度人力资源费用总额支出情况、劳动生产率提高比例、新产品开发与生产的难易程度、同行业工资水平、人力资源供求状况及人员的增减变化等因素，预测全年的工资支出、招聘费用、培训费用、继续教育费用、劳动保护费用、保险及福利费用支出等，预测整个人力资源费用占总费用比例，在今后人力资源费用支出过程中做到心中有数。
4.推行由上而下的人力资源费用预算制度。为了能增强人力资源费用支出的预见性，避免或减少人力资源费用支出的随意性和盲目性，强化对人力资源费用支出的有效监管。首先，必须建立由人力资源预算编制、执行、调整与考评四位一体的管理制度。其次，应根据企业总体发展战略制定企业总体人力资源发展规划，由企业领导层提出人力资源费用总预算。再次，由于人力资源费用贯穿整个企业部门，应将预算工作任务分解到各业务部门，各业务部门对本部门人力资源的取得、开发、使用和离职费用进行基础测算，提高预算的客观性和合理性。
5.建立人力资源费用控制制度。建立人力资源费用控制制度以加强企业的人力资源费用事前、事中和事后三个阶段的控制。首先，人力资源费用的事前控制是在企业中建立一套成本预警系统，通过费用预测和决策来确定目标成本，然后指定工资费用限额。企业内的各个部门按照该计划组织生产，实现人力资源费用的有效控制。其次，人力资源费用的事中控制是指在人力资源费用形成的过程中，要及时、持续地将控制标准与实际发生的费用进行比较。当发生偏差时要预测发展的趋势，并采取相应措施，把差异控制在被允许的范围之内。最后，人力资源费用的事后控制是指生产发生之后将实际人力资源成本与目标成本进行比较和分析，找出其中存在的差异，并对以后的工作起到指导作用。
6.建立人力资源费用考核制度。进行费用执行情况的分析和反馈，并依此评价和追究责任，就要建立人力资源费用考核制度。首先，规定好考核标准与执行程序，包括考核的指标、目标尺度的唯一解释方法、人力资源费用在核算时是否划分资产性支出与收益性支出、采用的人力资源费用预算标准以及与人力资源挂钩的业绩报告内容、时间、详细程度等。其次，建立相应的奖惩制度，对于业绩与考核间的惩罚关系要做出明确规定，让员工及管理者了解业绩的好坏与奖惩关系，促使考核系统长期运行。
绩效工资制度的国际实践 绩效工资作为一种激励的直接方法，作为制度，最早可追溯到泰勒的差别计件工资制，这一制度发展到今天，已被各国企业普遍接受和应用，它以最朴素直观的“多劳多得”的道理激励人们以高绩效获取高回报，从而有效地提高了个人和组织的绩效水平。从1990年代起，该制度被我国民营和私营企业普遍使用。
由于绩效工资制度在国外经历了长期的历程，积累了较多的实践经验，研究成果也比较丰富，这里对绩效工资制度在国外实践的普遍效果和一般规律进行一下综述。
一、绩效工资制度改进绩效水平的效果得到了肯定
绩效水平被作为衡量绩效工资制度激励效果的标志，往往以产量、利润等可量化的指标为主。总体来说，国外对绩效工资制度的研究中，无论是理论研究还是实证研究，大多数研究结果都认为绩效工资制度因为加强了激励进而提高了绩效水平。
归纳起来，绩效工资主要通过三方面产生激励效果，第一，金钱的直接激励，促使人们以更积极的行为提高绩效水平、达成工作目标；第二，绩效工资强调对高绩效者的奖励，因此对员工队伍会产生区分性的吸引和保留；第三，高绩效者由于业绩得到了肯定，因此对组织的认同感提升。
1.直接的物质激励有效地提升了绩效水平
在理论研究中，许多国外学者肯定了绩效与经济回报二者之间的正相关关系。这种激励作用，直接源于金钱本身对人们的吸引。
在实证研究中，大多数学者都肯定了绩效工资制度对提升绩效水平的积极效果。早在1980年，Locke等学者就在真实的工作环境中，将薪酬、工作丰富性这两种方法对绩效的激励相对比，经调查研究发现：对员工个人进行薪酬激励使产量提高了30%，而工作丰富性只使产量提高了9-10%.
2.间接的分类效应提升了绩效水平
国外许多学者通过理论和实证研究发现，绩效工资制度导致不同技能水平的员工产生分流——高技能员工在实施绩效工资制度后保留了下来，而低技能员工则流向了实施固定工资制度的企业；如果绩效与经济回报之间的关系不强，则高绩效者会另谋高就；低绩效者倾向于留在绩效与经济回报关系较弱的组织中，而那些成就感更高的群体、自我效能感更高的群体、学业成绩更好的群体对绩效工资制度的偏好程度更高。
实证研究也证实了分类效应对绩效水平的提升作用。Lazear（1986）通过对一家玻璃安装企业的调查研究发现，在从大锅饭式的固定薪酬改为薪酬随个人绩效而变动的浮动薪酬后，该企业的产量增长了44%，而这其中，约50%的增长源于现有员工提高了效率，另50%则是由于效率低的员工离职后被效率高的员工所取代。
3.高绩效者对组织产生了更高的认同感
尽管马斯洛的需求层次论认为随着层次的提高，金钱对人们的吸引力会降低，然而，Lawler（1971）指出金钱可以为人们带来物质、安全、社会交往、尊重以及个人满足感。还有学者否定了赫茨伯格在双因素理论中将工资视为保健因素的观点，提出工资的激励作用不仅仅在于物质层面，还代表着社会认可、个人价值等意义。对此，赫茨伯格本人也在1987年的研究中指出，当工资被看做一种“认同”时，具有激励功能。
二、实施绩效工资制度也会对组织产生一定的消极影响
尽管大多数研究者和企业实践都肯定了绩效工资制度对提升个人和组织绩效的积极效果，但也不乏一些学者对这种激励办法持怀疑和批判态度。
1.削弱了员工的内在动机
认知评价理论的创始人Deci和Ryan（1985）否定了金钱对绩效的激励作用，他们认为共有两类因素可以对行为起到激励作用：一种是以个人兴趣为代表的内在激励因素，即工作的目的是由于工作本身能为自己带来满足感；另一种是以薪酬为代表的外在激励因素，即工作的目的不在于工作本身，而在于以工作为手段获取其他外在回报。该理论指出，不同的员工具有不同的激励动机，当员工出于对自己工作的喜爱而表现出积极态度和高绩效时，如果上级对其过于强调业绩要求并对他的高绩效进行物质奖励，则很可能导致该员工因喜爱这项工作而产生的内在激励作用被削弱，并最终导致总体激励水平降低，原因在于，对于这类员工，过于强调外在的物质激励会让他们感到失去了对自身行为的决定权，而只是为了外在的奖励去工作。
2.有损团队协作精神
实施绩效工资制度对团队协作带来的消极影响主要体现在两方面：上、下级之间的协作以及平级之间的协作。由于绩效工资制度的实施要通过绩效评价、奖励兑现这两个环节来实现，在绩效评价环节，上级必须对下级进行绩效水平排名和分级，即使评价体系科学、评价程序严谨，也仍然会被下属怀疑评价过程和评价结果是否客观公正。因此，如果出现评价结果与个人预期不吻合的情况，则下级会产生对上级的不信任感。同时，绩效分级也会在一定程度上挫伤平级之间的团队精神，尤其是当工作的复杂性和合作性较强、存在周边绩效时，这种消极影响就更为明显。
3.部分员工追逐短期利益和局部绩效
目标由于绩效工资制度是基于当期绩效而兑现奖励，因此，委托代理理论认为，如果过于强调绩效与物质回报之间的关系，则很容易导致员工以牺牲长期利益为代价而盲目追逐当前回报，因为相对于企业的所有者而言，他们不为企业的长期利益和持续发展负责。
另外，企业的全面发展也会受到影响，员工往往只注重绩效目标和绩效评价所关注的内容，而不顾及企业的整体发展，尤其是团队成长、业务流程建设等难以量化为某一业务单元的绩效指标但却对企业发展至关重要，如果这些方面长期得不到加强，长此以往，容易造成企业的发展不均衡。
三、绩效工资体系设计对实施效果具有直接影响
1.单一的绩效评价方法难以取得理想的激励效果
绩效评价是绩效工资制度的依据和前提，也是决定绩效工资制度实施成败的关键，因此绩效评价方法的选择尤为重要。由于任何一种绩效评价方法都有其自身难以克服的缺点和负面作用，因此，在实践中往往采取将两种以上的绩效评价方法相结合的方法，以实现优点互补和缺点对冲。近年来，企业实践中常用的方法是平衡计分卡与关键业绩指标相结合，前者有助于引导员工关注企业的长远利益和全面均衡发展，后者则聚焦当期经营的关键任务。
此外，Hazucha等学者研究发现， 360度考核有助于促进员工的绩效改善，尤其是当绩效分级结束后，由考核者对下属进行绩效面谈和辅导，其绩效改进的效果更明显，既在一定程度上消除了上下级之间的不信任感，又有助于着眼企业的长远发展、实现绩效管理对员工的开发功能。
2.绩效目标的制定质量直接决定绩效工资制度的实施效果
绩效目标制定是绩效工资制度的前提和起点，它为后续的绩效评价、绩效奖励环节提供依据，绩效目标必须满足个人贡献可区分、个人绩效可客观衡量的条件，这是绩效工资体系发挥作用的两个必要前提。而在当今的企业经营管理活动中，工作的复杂程度越来越高，对团队协作的要求也随之提高，不同的部门之间、不同的员工之间的工作交叉性、关联性很强，因此更需要在绩效目标的制定环节，对绩效目标做出明确的界定和区分。
3.绩效评价结果的分布会影响激励效果
如上文所述，绩效工资很重要的一个激励途径是通过分类效应来实现的，因此在绩效评价办法科学合理、绩效评价过程客观公正的前提下，应注意合理设定绩效等级，并对各绩效等级设定合理的分布比例，避免过于集中在某一等级。
相比而言，在我国，尤其是政府和国企，一般比较重视组织氛围和员工关系的和谐，因此不少领导总会有意无意地提高下属的绩效评价得分，导致高绩效得分的人数非常集中，这会使绩效工资制度的兑现陷入两难境地：兑现绩效工资时，往往超出事先的预算。
4.激励强度会影响激励效果
激励强度，主要体现在绩效工资在员工总收入中所占的比重，比重过大或过小都不利于绩效工资发挥激励作用。
首先，绩效工资的比重不宜过大。如前文所述，根据委托代理理论，员工往往关注当期所得而缺少对企业长期和全面发展的责任意识。Jensen和Meckling（1976）曾指出一些员工和管理者为了避免收入的下降，会在绩效评价过程中产生舞弊行为，比如，人为地夸大绩效目标完成情况，进而导致企业为虚假的绩效而支付高额薪酬。此外，当绩效工资的比重较高时，固然会产生更高的激励强度，但是对绩效评价的准确性要求也更高，如果绩效评价结果不公正，则会适得其反。
其次，绩效工资的比重不宜过低。虽然在工资总额一定的前提下，当单一的团队或员工得到的奖励数额较低时，可扩大激励范围，但也会由于个人所得到的奖励额度过小而降低员工的重视程度进而不能有效地提升绩效水平。Lundy等人曾将政府组织与企业组织进行了对比研究，发现政府组织对绩效工资设定的比重过小，通常不足基本工资的7%，而企业组织通常在30%以上，很大程度上解释了绩效工资制度在企业比在政府更显著地提高了绩效水平的原因。经济合作与发展组织的有关研究表明，如果使绩效工资产生激励效果，则其在薪酬结构中的比重应占10%至15%.
四、绩效工资制度对组织和个人具有一定的适应性
绩效工资制度的有效实施是基于这样一种假设：团队或员工个人的绩效能够被客观评价、绩效工资能够对员工产生足够的吸引力并能促使其改进绩效。
国外研究表明，绩效工资制度能否发挥有效作用，固然取决于企业绩效工资体系设计和绩效评价体系设计的专业水平以及企业各级领导者的管理水平，同时，也受到企业所属行业、企业规模、员工个人偏好等问题的影响，不同特质的企业和个人对于绩效工资制度的适应程度不同，适应程度越高，则该制度提升企业绩效的可能性越大、效果也越显著。
1.规模小、员工分布集中的企业更适用绩效工资制度
绩效目标是否客观合理、绩效评价是否准确公正直接决定绩效工资制度的实施成败，而这两个关键问题都对信息有很强的依赖性：一方面，在目标制定环节，规模越小、人员分布越集中的组织，信息越能充分共享，越有助于上下级之间充分沟通并为下级制定具体明确的绩效目标。另一方面，在评价环节，对于绩效评价规则和标准的设计要求不高，因为信息沟通的便捷有助于保证评价结果的客观公正性。相对而言，规模越大、人员越分散的组织，对于绩效目标制定和绩效评价制度的设计要求就越高，一旦在政策制定环节中出现绩效目标不明确、绩效评价标准和规则模糊不清的问题，就会由于信息缺失而导致绩效评价结果出现偏差，进而影响绩效工资制度的实施效果。
Kruse（1993）等通过实证研究发现，总人数在775人以下的企业，其绩效水平几乎是更大规模企业的两倍；当企业员工从200人增至400人时，绩效水平下降了50%.一个只有100名员工并且在同一个地点集中办公的组织，会比一个有1000名员工并且分散在不同地点办公的组织更有效地实施绩效工资制度。
2.绩效目标能够量化的企业和岗位更适用绩效工资制度
绩效工资制度有效实施的一个必要前提是绩效可评价，一般来讲，当绩效目标可量化、工作的独立性强且工作内容相对简单时，能够得到准确客观的评价，这在很大程度上取决于企业所处的行业和主营业务、员工的岗位职责和工作内容。
首先，企业所处的行业和业务特点决定了绩效目标的可评价程度不同。例如，医疗卫生行业比环境保护行业更容易制定和评价绩效目标；以销售、生产为主营业务的企业比科技研发类企业更容易制定和评价绩效目标。其次，岗位职责和工作内容影响绩效目标的可评价程度。Shaw等人（2002）通过实证研究发现，在一些岗位职责和工作内容的独立性很强的
企业中，绩效工资制度对员工提升绩效的效果很明显，而在协作性高、独立性不强的企业中，当设定了很高的绩效奖励时，员工绩效反而降低；人事经济学家Clark和 Primo（2007）的研究表明，绩效工资制度在内部业务关系复杂的组织中难以实施成功。
3.有充分的人事和财务自主权的企业更适用绩效工资制度
首先，在绩效工资制度的设计环节，企业如果在人事、财务管理上享有充分的自主权，则有可能根据组织的具体情况设计出符合本组织需求的工资结构和绩效评价制度，使绩效工资体系的适用性更强。
其次，在绩效工资制度的实施环节，组织在上述方面的自主权，有助于使该制度发挥更好的实施效果。自主权对实施效果最直接的影响是组织能否为高绩效者予以充足的奖励，以保证绩效工资的激励强度。在西方政府实施绩效工资制度的实践中，Ingraham等学者认为资金不足是导致绩效工资制度在政府组织的实施效果不及企业的重要原因（Ingraham，1993；Kellough Lu，1993），因为预算一般都由中央政府总体控制，导致许多政府组织用于绩效工资的总预算不足，对个人的奖励额度有限，而企业则拥有相对充分的财务自主权。
4.风险偏好型的员工更适用绩效工资制度
员工在绩效工资制度面前并不是完全被动的。绩效工资制度的国际实践表明，由于员工对绩效工资的偏好程度不同，因此使得绩效工资体系的实施效果呈现差异。 Condrey和Brudney（1992）等美国学者曾对此进行过实证研究，他们按照绩效工资制度是否发挥了效果，将被调查的人员分为两组，结果发现两组被调查者对绩效工资制度的态度、物质激励的重要性等问题的回答有明显差别，那些对绩效工资制度持赞同态度、重视物质回报的人员，恰恰是有效提升了绩效水平的人员。
绩效工资的选择效应及其启示 绩效工资是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分，是一种随工作绩效变动的工资。绩效工资一般通过激励和选择两种方式对员工行为产生影响，进而影响组织的运作效率。当实施一项绩效工资计划时，如果组织绩效得到提升，可能其中既有激励效应带来的结果，也有选择效应导致的结果。相对于固定工资，绩效工资能够通过选择效应和激励效应达成显著更高的生产率。通常人们更多关注和研究绩效工资的激励效应，本文根据已有的文献对绩效工资的选择效应做一些分析。
一、绩效工资的选择效应
绩效工资的“选择效应”指绩效工资释放出的信息对不同个体特征的员工有不同的影响，使员工具有不同的态度，选择不同的行为，从而产生不同的结果。绩效工资选择效应的重要表现之一是：它通过吸引、选择和淘汰过程影响着员工队伍构成。因为绩效工资体系可以发挥信息传导的作用，向现有员工和潜在的加盟者传达组织的价值观，这将吸引认同者留在和加入组织，暗示不认同者主动流出。比如，高强度绩效工资可能吸引高绩效者留任和加入，而低绩效者可能选择主动流出。
绩效工资可能使员工更加关注能够得到绩效奖励的角色行为，忽视得不到奖励的角色行为和角色外行为。绩效工资可能使员工更多关注常规行为，而非创新行为。绩效工资可能更加有助于产出数量提高，而非改善和保障产出质量。绩效工资的选择效应并不仅仅表现在可以影响员工在组织中的去留，也并非全都表现为组织所期待的正面效应。在绩效工资情境下，组织中的员工除了可能因绩效工资所传递的信息做去或留的选择外，他们还可能做出其它的选择。
1.更多关注能够得到绩效奖励的角色行为，忽视其它得不到奖励的行为。通常，在绩效工资体系之下，能够得到奖励的行为是那些包含在绩效考核指标体系中的行为，而被忽视的通常是那些不在考核指标体系之内行为，如未纳入考核体系的角色内行为和角色外行为，像主动的帮助行为、合作行为等。在组织清晰地界定了哪些行为和产出能够获得报酬的情形下，员工必然会更多关注那些能够明确获得回报的行为和产出，因为人们非但不能因角色外行为得到报酬，而且会减少他们从事可以获得报酬的角色行为的精力。绩效工资强度越高，组织中的个体会越少表现出有益于组织和工作却得不到奖励的行为。然而研究表明，当员工与组织的价值观契合度水平高时，绩效工资对角色外行为的负向作用就消失了，更多表现出的是积极正面的影响作用。
2.更多关注常规行为，而非创新行为。在严密的绩效工资体系之下，员工更倾向于选择流程化程度高的常规工作，唯有如此才能确保绩效水平的维持和提升是可以控制的，从而确保获得稳定的薪酬回报。在此情景下，那些绩效可控性程度低的工作任务的绩效可能因此降低，比如一些需要创新和改革的工作任务，由于其最终结果难以准确预测和把握，员工往往不愿意过多投入时间和精力，使得需要不断创新以提升长远绩效的工作受到影响。
3.更加专注于提高产出数量，而非改善和保障产出质量。一项研究报告指出，经济奖励与产出数量间的平均相关系数为0.32，而与产出质量之间缺乏可靠的联系。Marsden等曾对一家名为“收入数据服务中心”的机构进行了一项重要调查。调查结果表明，在绩效工资是否能“导致工作质量的改善”上，无论管理者还是员工，持否定看法的都达到80%以上。
二、不同形式绩效工资的选择效应
绩效工资的具体形式有多种，针对个人的绩效工资形式有绩效加薪、个人津贴、个人佣金等，针对集体的绩效工资形式有小组奖励、利润分享、收益分享、股权计划等。个人绩效工资和集体绩效工资各有其优点和缺点，各自产生的选择效应也是不同的。
在竞争激烈的组织环境中，在工作任务独立性强的行业中，员工偏好个人绩效工资，尤其那些绩效突出的员工这种偏好更为强烈。然而，当工作任务彼此依赖程度高时，个人绩效工资可能带来合作的缺失。一些知名学者批评个人绩效激励计划缺乏效率，引发抱怨，降低产品质量，损害团队合作。实验和实地研究的结果都表明，提供个人奖励会抑制个体对他人做出有利的行为。整体而言，个人绩效工资有利于留住高绩效者，吸引高自我效能感和高成就需求者加入，低绩效者和新员工的主动离职可能较高。
为避免因过度竞争而产生的问题，一些绩效工资项目强调奖励集体而不是个人。集体绩效工资一定程度上可以吸引具有合作观念的人加入，强化员工之间的合作。Bamberger等通过实验研究发现，相对于公平分配规则，均等分配规则与更多的帮助行为相关。但集体绩
效工资有弱化激励效果的缺点，容易引发搭便车行为，可能引发绩效优异者选择能够给他们
带来相应回报的其它组织，而绩效平平者和自我效能感低者则更愿意选择留在这样的组织中。
采用个人和集体绩效工资的组合模式，可以使两种绩效工资的优点相互强化，同时减少其负面选择效应的发生。比如，林肯电器公司尽管非常强调个人奖励，但同时它也将公司25%的年度奖金按照管理者对员工合作性的评级予以分配，绩效工资的组合模式确保了该公司绩效工资计划长期良性的运作。
三、绩效工资选择效应带来的管理启示
企业建立绩效工资系统的主要目的在于提升绩效，但实践中绩效工资选择效应所衍生的负面结果表明，绩效工资可能并不能如组织管理者所愿修复存在的绩效问题，反而导致合作困难，创新受阻，人员逆淘汰等问题。那么绩效工资管理的实践者该如何作为才能最大化绩效工资的正面效应呢？笔者认为以下方面值得关注。
1.应该根据企业实际谨慎适度地使用绩效工资激励员工。Pfeffer和Sutton认为，工资激励最大的问题是被过度使用，这样招致的结果是耗费了大量组织资源，却使所有人都不满意。由于绩效工资具有选择效应的特点，当绩效工资措施被过度使用时，一方面可能激发出各种积极效应，如个人工作绩效提升动机增强，竞争意识增强，企业更具活力，短期绩效提升速度明显。但如果激励过度，也可能出现诸如恶性竞争加剧，合作意愿降低，甚至故意妨害他人提升工作绩效等负面消极后果。绩效工资的强度越大，正面效应可能越大，与此同时负面效应也可能越发凸显，因此无论个人绩效工资计划还是集体绩效工资计划，把握好运用的度是一个关键点。
2.使绩效工资所传达的信息是准确的，是与组织目标一致的，引导员工做出有益于组织的选择。在组织中绩效工资常常具有大量的象征性意义，它向组织成员表明组织珍视什么样的事和人，因而可以帮助改变组织文化。但前提是绩效工资所释放的信息是恰当的，如果组织一方面强调团队合作，另一方面却只针对个人进行奖励；一方面强调质量至上，另一方面却只按照产品数量来核准绩效工资等等，就是不可取的。如此种种，将使员工被迫选择不利于组织的各种行为。
3.绩效工资计划公开化。这是让绩效工资计划传递有价值信息的基本前提，它可以使绩效工资系统影响范围内的所有人了解，要想获得理想的报酬应该做些什么。一些学者的研究表明，员工对工资计划的了解和理解能够显著地预测团队成员对工资计划的过程公平感和结果公平感。也有学者运用反例说明，缺乏对工资系统的了解会降低员工满意感和对员工的激励。保密薪酬的做法也存在，据说可以避免破坏群体的和谐气氛，但这种做法表明组织对它的成员缺乏信任，一定程度上也在鼓励人们去发现这些组织试图隐藏的重要而有趣的信息。总体而言，更加公开透明的工资系统能够传递出工资系统的公正性和组织对员工的信任这样一些积极的信号，减少员工因不理解和不信任而做出的非理性选择引发的消极后果。
4.确保在实施绩效工资计划前能准确界定绩效和评价绩效。实施绩效工资激励的依据是员工所取得的绩效的高低，因此绩效工资的有效实施离不开对绩效的合理界定和准确评估。在界定绩效时，应该仔细分析工作特征，绩效内容既要涵盖传统的任务绩效，也要重视纳入
关键的周边绩效维度，既关注结果绩效，也关注行为绩效。在绩效评估中，首先应确保绩效评估体系没有缺失和污染，所有影响个体最终绩效的关键工作行为和结果都有相应指标予以评价。其次绩效评估的标准应该是合理清晰的，是得到员工理解、认同并接受的。此外评估者对评估对象的绩效是了解的，并且熟悉绩效评估规定，掌握了绩效评估方法，没有明显的主观个人偏见。唯有如此，绩效的评估才可能有相对公正而准确的结果，绩效工资系统的公正性才能有保证，其积极效应才能得以显示。
巧用基尼系数设计企业薪酬制度
党的十八届三中全会决定中明确提出要建立合理有序的收入分配格局，另外在党的十七大提出，要深化收入分配制度改革，增加城乡居民收入，并强调在初次分配和再分配中都要处理好效率与公平的关系。很明显收入分配的合理性已经成为一个非常敏感性问题。当前收入分配悬殊主要表现在内部公平性不足、垄断行业与非垄断行业之间的职工工资收入差距有持续扩大的影响。
其实在企业内部的薪酬不合理主要体现在基层员工和中层员工的收入差距问题。因为高层的收入除了劳动报酬的收入分配以外，还有其他生产要素分配的收入。在内部薪酬合理性的问题上主要还是在度的问题上。如果薪酬不拉开差距，员工的积极性就会下降，如果拉开差距，薪酬分配之间就会存在悬殊。收入分配问题是用人单位高层领导最头疼的问题，也是难以逾越的门槛。薪酬没有真正发挥对企业的增值、协调、激励和配置的功能。
本文试图把基尼系数从宏观引向微观，探讨用基尼系数来反映企业内部薪酬分配的合理性问题。有关研究表明：目前社会上存在的不公平，并不是工资差别引起的，而是由灰色收入、城乡差别、行业差别、企业性质等其他因素引起的。
基尼系数，意大利经济学家基尼于1912年提出，是国际上用来综合考察居民内部收入分配差异状况的一个重要分析指标。它是一个比值，数值在0和1之间。基尼指数的数值越低，表明财富在社会成员之间的分配越均匀。一般发达国家的基尼指数在0.24到0.36之间。基尼根据洛伦茨曲线提出的判断分配平等程度的指标。设实际收入分配曲线和收入分配绝对平等曲线之间的面积为A，实际收入分配曲线右下方的面积为B，并以A除以（A+B）的商表示不平等程度。这个数值被称为基尼系数或称洛伦茨系数。如果A为零，基尼系数为零，表示收入分配完全平等；如果B为零则系数为1，收入分配绝对不平等。收入分配越是趋向平等，洛伦茨曲线的弧度越小，基尼系数也越小，反之，收入分配越是趋向不平等，洛伦茨曲线的弧度越大，那么基尼系数越大。因此，企业内部薪酬的合理控制需要加紧进行改革。
案例：某国有企业在薪酬制度按照职业资格、职称进行对固定工资部分进行设置。工人一般都是社会上进行招聘，技术人员都是从校园招聘。在该企业内部有一个不成文的规定，工人永远是工人，干部永远是干部。从校园招聘的应届毕业生进公司满一年就可以评定为助理工程师，而社会上招聘的历届生进入该公司工作就只能按照技能的职业资格进行评定，最多就是一个中级工。如果一个应届生和一个历届生进入该单位，都是全日制高校本科毕业，做同样的工种，一个就是助理工程师，一个就是工人。工资收入在该公司相差两个等级，差距在800元左右。随照时间的推移，两者之间的收入差距就会越来越大。另外，在该公司一旦定岗顶薪后，员工之间的薪酬差距不大，造成员工在工作上没有积极性，人员流失严重。
班组长与员工之间的薪酬差距小，造成员工不愿意承担管理职务。劳务派遣工与企业合同制员工之间存在同工不同酬的现象严重，特别是隐性的收入等。比如在福利方面，正式合同制员工在国企都有补充公积金、企业年金等，而劳务派遣工则不具备此类收入。随照国家工资收入分配的相关政策的要求，该企业领导在薪酬改革制度上特别重视，要求在薪酬收入上要既能体现效率又能体现公平性。经过调研后决定，将职称、职业资格不作为加薪的依据。在新的薪酬制度实施以前将职称、职业资格作为加薪的依据，造成了有证书终身受益，而对企业薪酬的控制是百害无一益。废除了将职称、职业资格作为加薪的依据，只作为上岗的依据。在薪酬结构里面，以岗位定薪、以能力定薪、以业绩定薪，实现薪酬与岗位价值挂钩。将劳务派遣工根据积分制转入企业内部正式员工。此方案经过实施后一段时间，取得了明显的效果，员工的工作积极性大有提高，员工的离职率也得到了控制。
根据基尼系数理论，可以建议在薪酬方面采用“提升低收入人群，扩大中等收入人群，限制高收入人群”的做法，对薪酬进行合理性控制可以采取以下措施：第一，从国家宏观层面，可以通过个人所得税累进制进行薪酬缩小的差距，限制高收入人群。税收调节收入分配的方式主要是通过宏观税负、税制结构、税种设置和各税种的税基、税率调整来实现的。个人所得税与其他调节收入分配的税种相比，是调节收入分配能力最强的税种，在实现收入公平分配职能方面发挥着其他税种难以替代的作用。
第二，用人单位应该在薪酬制度上大胆创新。建立于现代企业制度相适应的薪酬制度，在分配制度、分配机制、分配管理上下功夫。
第三，合理控制工资极差。企业内部工资极差是当前工资收入中一个难解的难题。极差太小不能体现公平性，员工的积极性就会下降，极差太大就存在薪酬差距大。极差是工资等级中，工资相邻两级工资标准之间，高等级工资标准与低等级工资标准的相差数额。极差越大表明收入差距越大。根据相关研究发现，如果工资级差在10%以下，很难对员工起到激励作用。但如果级差比超过60%，则企业的工资增长速度太快，企业负担不起。而且工资增加60%只会浪费企业人力成本。因此要合理控制极差，减少薪酬差距相差太大的现象。
第四，进行公平性分析，可以对企业外部公平性、内部公平性和自我公平性的分析和协调达到一个现有资源的最有的薪酬结构。考虑企业的价值，以行业水平作为企业的薪酬水平。在内部公平性上建立被大多数员工认同的价值导向，建立一套完善的岗位评估的程序和方法，建立适当的薪酬发展空间和固定薪酬调整机制，同时还应该与绩效管理想结合，否则薪酬之间的差距不大，对员工来说不具有激励性，这样同样也不公平，因为如果薪酬都采用平均主义，同样也不公平。
第五，建立岗位与市场相结合的薪酬体系。首先需要进行市场调查，了解本企业该岗位的薪酬是否对外有竞争性，否则人员就可能会流失，但同时也需要体现企业内部各个岗位价值的差异性。
第六，逐渐废除以职称、职业资格作为加薪的依据。当前国企都存在这方面的问题。职称、职业资格只要考评出以后，企业就会给员工加薪，而且加薪是终身的，中间也不进行考核。基本上在技能或者学术知识上都是只知不会。这样就会无形中造成企业的人力固定成本，造成技术或者技能娴熟但是考不出证书的员工不满。因此建议用人单位采用以岗位定薪，以能力和业绩定薪。
第七，针对不同的职系设计晋升通道，鼓励不同专业人员专精所长。因为现在大部分企业采用的是职位工资制，造成不升官就无法发财的现象。若员工感觉升官无望的时候，就可能现在主动离职，要么就是拉关系，接近领导等行为的发生。企业应该在控制薪酬总额的前提下将管理人员、专业技术人员、通用后勤人员采用不同的个性化的薪酬体系进行设计，可以通过宽带宽幅等薪酬体系，采用不同的个性化薪酬制度，如技术等级薪酬制、岗位薪点工资制、结构工资制、提成薪酬制度等，缩小员工之间的薪酬差距。
第八，合理控制固定工资与浮动工资的比率。固定工资需要有固定加薪的依据和制度，形成常态化。同时要建立以绩效管理进行考核的浮动工资，只有这样才能根据基尼系数的理论，既能在薪酬上体现公平、公证性，同时也能体现薪酬的激励作用。
第九，建立与薪酬制度相适应的以人为本的企业文化氛围。客户分为企业内部客户和外部客户。员工就是我们企业的内部客户，只有不断提升员工的满意度，注重以人为本，建立相应的以人为本的激励机制，在企业愿景和使命以及员工的个人价值观和使命上进行交叉，企业才能够不断地产生利润，最终做到企业与员工之间达到共赢的效果。
员工薪资怎么定才合理
企业薪酬管理，也就是对经济福利激励的管理。它主要是针对人的“有”的欲望的满足这一价值设定的激励。任何一个人必须首先维持其生命存在，对人的生命存在及其这种存在条件的给予或者剥夺，也就在企业内部构成了经济福利激励的正向激励和负向激励。其内容包括工资、奖金、津贴、福利、保险，以及表现为一种未来经济福利的股份期权享有等。下面我们分别来分析阐述。
一、基础工资管理的具体要求
这里的基础工资，是指员工进入企业组织，在特定的岗位上担当角色，企业以现金的形式发给的正常履行职责的劳动报酬。它是构成员工经济福利的一个比较稳定的部分。其管理的具体要求，主要有以下五个方面：
1、必须保持相对的稳定，但也必须与岗位角色的工作实绩挂钩。即以达到一定的业绩标准为前提，达不到一定业绩标准，不能发给全额基础工资，必须等比例地扣减，以避免把基础工资变成大锅饭。
2、其具体形式，必须严格根据岗位本身的特点选择确定，避免在企业内部套用单一的基础工资形式，以保证基础工资所必需有的激励作用。
3、其核定和发放必须定时，不能无故拖延，造成激励作用的下降。它是员工把自己的努力和贡献贷给企业组织之后应得的报酬，任何形式的拖延，都会让员工感到被剥削、被欺骗，因而产生不满。
4、员工有特殊需要，可以在一定比例之内预支基础工资。但必须事先确定预支担保管理制度，以增加员工预支基础工资的责任心，避免随意的预支行为。
5、其核定的方法、标准、程序和发放的时间、形式，都必须事先与员工共同约定。一方面要保证其公开透明性，让每一个员工自己心中有数；另一方面要保持其稳定性，使这种共同约定成为企业组织激励机制的一个重要构成内容。
二、奖励工资管理的具体要求
奖励工资，也就是奖金，它是对岗位角色超履职标准的努力和贡献所给予的经济福利补偿。也就是说，没有超履职标准的努力和贡献，就不能享有任何形式和数量的奖励工资。其具体要求，主要有以下五个方面：
1、必须以严格、科学的绩效考核为基础，没有超履职标准的绩效表现，就不能享有奖励工资。
2、其核定必须事先确定能让员工明白，并且大多数都认同的计算方法，以通过其计算方法上的透明性和公开性来提升其激励作用。
3、其计算必须充分考虑岗位本身的价值和贡献差别，不能随意确定几个等级来计算，以避免降低其激励效果。
4、其核定和发放必须对应于绩效考核周期进行，并在绩效考核结束之后限定的时间内完成，以便通过激励的及时性来提升它的激励作用。
5、奖励工资不能预支，即使是岗位角色可稳定地获得的奖励工资，也不能预支。奖励工资并不是一个确定的量，它除了决定于岗位角色个人的努力和贡献之外，企业组织本身的效益也是必须考虑的一个重要因素。
三、附加工资管理的具体要求
附加工资又称作津贴，它是对特定岗位相比一般岗位必须做出的特别付出给予的一种补偿。这里所补偿的，并不是岗位角色的个人努力或贡献，而是他的工作特点本身对他提出的不同要求，包括付出更多的精力和投入，甚至是健康上的损失。其具体要求，主要有以下四个方面：
1、其发放不能采取大锅饭的形式，其计算必须与岗位角色的考勤和绩效挂钩。一方面必须考虑岗位角色在没有业绩贡献的情况下也必须付出的事实，即通过考勤确定的在岗个人相应付出；另一方面又要从企业存在和发展的角度考虑，没有贡献的付出对企业是没有意义的，企业没有必要为这种付出提供补偿。
2、其项目和额度的确定必须有能让大多数员工认同的理由和依据。否则，就可能导致降低企业整个薪酬激励作用的后果。
3、其发放可以随基础工资的核发一并进行，但必须单独列出，让岗位角色明了其内容和意义，以免被当作基础工资的一个部分。
4、必须遵守国家的相应管理法规。国家政府有明文规定的附加工资，没有特殊理由的不能随意取消，但其发放可根据考勤和考核两个方面的依据来核定其数额的多少。
四、福利保险管理的具体要求
福利保险是以非现金的形式发给岗位角色的一种经济酬偿。其作用在于体现企业组织作为一个团队大家庭应该有的温暖，以增加员工的向心力。但企业首先是作为一个市场活动的主体存在的，面临着激烈的市场竞争压力。因此，它只能作为员工薪酬的一个补充部分存在，在整个薪酬总额中所占的比重必须适度。其具体要求，主要有以下四个方面：
1、必须与岗位角色的业绩贡献进行有限的挂钩。大锅饭式的福利保险，只会养懒人，降低薪酬的激励作用，进而降低企业的市场竞争能力。
2、必须严格控制，能少发不发的，就要尽可能少发和不发。毕竟企业不是家庭，没有必要全面保证每一个员工的生、老、病、死。
3、必须实行分类差别享有，不能平均享有。其差别必须反映不同岗位角色对企业贡献的差别。既不能把它变成一种与贡献没有直接关系的等级特权，更不能使它脱离绩效贡献而仅仅依据个人的困难和需要发给。企业毕竟不是慈善福利机构。
4、其核定和发放，都必须有事先确定的公开透明依据，不能有太多的随意性。尤其要避免把它变成一个岗位角色固定不变的收入项，否则，就会使它失去应有的激励作用。
五、股份期权管理的具体要求
股份期权，是根据岗位角色的贡献，授予的一种企业资产所有权份额，并且能在所限制的条件满足后转换为现金福利。其作用有二：
1、实现员工贡献报酬的多样化。它直接可以起到减轻企业员工劳动报酬现金支付的压力的作用，把贡献大，现金支付多的劳动报酬的发放，在时间上后移，以使企业能有充分大的自我积累能力，实现发展。
2、密切企业组织与员工个人的利益依存关系。它把员工的努力和贡献与企业的长期发展联系起来了，以直接起到锁住员工的心，增加员工的积极性，减少员工流动给企业发展造成的不必要损失的作用。
股份期权管理的具体要求，主要有以下五个方面的内容：
1、其实施必须有获得绝大多数员工认同的制度作依据。不能不顾员工的意愿，把员工应得的劳动报酬强行转换成不能即刻兑现的股份期权。
2、必须保证在员工有充分多的现金工资收入的情况下实施。股份期权是一种未来经济收益，并且不确定。过多地以它来取代员工的现时经济收益，必然会导致员工不满，降低其激励作用。
3、实现的层面要尽可能广泛，不能把它变成一种特权。并且，它实施得越广泛，越会对企业发展起到稳定的作用。
4、其操作方法必须简单明了，其操作过程必须公开透明，并且都必须有事先确定的完善配套管理制度，以增加员工的认同和信心。
5、在操作过程中，要避免任何形式的欺骗行为。否则，只会弄巧成拙，给企业的发展带来振荡。
创新企业薪酬管理的有效途径
企业薪酬管理对企业的发展发挥着重要的作用和影响，但是目前我国企业的薪酬管理现状不容乐观。因此，要加强对企业薪酬管理的研究和探讨，完善企业内部的激励与约束机制，进而促进企业的稳定发展。
一、创新企业薪酬管理的重要性
首先，创新企业薪酬管理有利于人力资源的合理配置和运用。在企业的发展当中，资源的合理配置是企业发展中最为主要，也是最为基本的一个问题。尤其是在企业资源有限的条件下，
企业就更加需要通过合理的手段，实现的资源的合理配置，最大限度地发挥资源的潜能和作用。
其次，创新企业薪酬管理有利于企业劳动效率的提高。企业薪酬管理，从本质上讲，就是对人的管理，因此，通过企业薪酬管理创新，体现企业管理的公平性，调动员工工作热情和工作活力，全身心地投入到企业的工作当中，形成有效的激励机制，使得员工的工作效率显著提高，创造更多的利益和价值。
二、现阶段企业薪酬管理存在的主要问题
1缺乏科学完善的薪酬管理制度。目前，我国大多数的企业，在薪酬制度的建立方面，对员工来讲，其缺乏应有的号召力。尤其是在当前的经济形势下，经济体制发生了根本性的变化，随之用工制度也发生了相应的变化。但是，我国大多数企业仍旧没用传统形势上的制度，比如：一个典型的范例就是一些企业只付给员工工资，而对于其他的待遇一概免谈，因此，在这样的企业薪酬管理制度下，员工的工作的热情和动力得不到激发，长期下去，会对企业的经济效益造成很大的影响。
2缺乏合理的企业薪酬标准。一些企业在薪酬标准上没有一个明确的规定，因此，无法形成一个有效完整的薪酬基础。尤其是对于一些中小企业来讲，这种现象就更加明显。根据相关调查发现，很多企业在工资项中，其达到10几项，因此，员工无法明确自己的工资构成基础，如：薪酬的高低由什么因素决定，如果是要想通过工资标准来寻找自己与别人的差距，这是不可能实现的。
3工资导向作用不突出。在企业薪酬管理当中，工资导向作用不够突出，其激励形式过于单
一、刻板，无法从根本上激励员工提高其贡献度，导致在激励员工的行为与企业发展方向相一致，从而为企业发展提供推动力和支撑力的效果上还远远不够，企业没有将员工的行为真正统一到战略轨迹上来。大多数的员工并不清晰在企业发展的过程中，什么样的行为是企业真正需要的、倡导的，员工的付出会换来哪些回报，员工的工资会如何相应的增长。企业薪资晋升渠道不畅，员工缺乏对未来薪资的预期，员工薪资确定后，是否能加薪，没有针对性强、长效的薪资晋升机制。因此，员工需要企业提供更深层次的激励和引导。
三、企业薪酬创新管理的有效途径
1创新企业薪酬管理理念要想实现企业薪酬管理的创新，就要以理念的创新为基础，同时，企业的各项经济活动和实践活动也要以理念创新为导向，构建创新的企业薪酬管理理念，以扎实的理论作为创新依据，促进企业的稳定发展。尤其是在当前经济全球化发展的时代，企
业面临的外部环境日益复杂化，因此，企业必须要创新管理理念，实现企业薪酬管理的科学化，为企业能够赢得市场竞争筑牢坚实的基础。
2突出企业薪酬管理的公平化在当前新的制度环境下，企业要对薪酬管理有一个全新的了解，注重企业薪酬管理的公平化，并把其作为完善薪酬制度的重点问题，有效地解决企业由于公平性缺乏而引起的不必要的矛盾。传统的企业薪酬管理中，对于薪酬公平的概念只是流于表面形式，并没有真正落到实处，一方面，增加了企业的劳动纠纷，另一方面，影响了员工工作的积极性，进而对企业的发展造成极大的影响。因此，要实现企业薪酬管理的公平化，确立公平的薪酬基础，做好职位的薪酬评估，促进企业更好更快发展。
3创新企业薪酬管理战略当今社会，创新是这个时代永恒不变的主题。在企业的管理工作中，薪酬管理作为其中重要的组成部分，必须要通过不断地创新，并且在将创新渗透到企业的发展战略当中，在具体的实施过程中，要做好以下几点：第一、对于企业的内外情况，企业要有一个明确的了解和把握，利用企业的发展优势和长处，不断地为企业的发展创造新的机遇。第二，在制定薪酬管理制度中，企业要制定适合于自身发展的薪酬战略，以企业自身的经营状况为基础，做好具体的规划，提升企业薪酬管理制度的成熟度，促进企业发展。
4优化和创新企业薪酬制度结构近年来，我国一些企业对其薪酬结构进行了一定的改革和变化，但是，其效果不是很显，要想从根本上创新企业的薪酬管理制度，就需要优化其结构，具体如下：第一，加强员工技能与职务薪酬制度的有机结合，以绩效考核作为切入点，建立团队薪酬制度，加强薪酬考核评价管理。第二，企业要以长期发展作为目标方向，将企业薪酬管理制度与企业的长期规划和长远战略结合起来，促进企业的持续稳定发展。
5建立和完善绩点薪酬制度绩点薪酬制，简单来讲，其主要的操作方法就是全面分析每位员工的工作所限、工作职位以及管理，确定其工作的绩点，通过这样的方法，可以迅速实现企业内部的调整，同时，可以提高广大员的积极性，鼓励员工不断地更新自己的知识结构，并在这个过程中，不断地提高自己的技能，为企业的发展创造更大的价值和利润。在具体的实施过程中，通过以下几个方面来完成：首先，保证员工投入的报酬化，也就改变面貌原有单一的薪酬制度标准，结合员工工作的各个方面进行综合分析，并将这些元素纳入到员工的考核标准当中，不仅可以激励员工学习的热情和工作的积极性，而且，形成一种全新的考核方式，体现了企业薪酬管理的公平性。其次，要实现业绩的基点化，简单来讲，就是将员工的薪酬与企业的效益进行有效的结合，让员工对公司产生认同感，稳固员工的心理契约，员工在这样的制度下，就会自觉地去维护企业利益，从而促进企业的发展。