第一节 竞争者分析
企业要制定正确的竞争战略和策略，就要深入地了解竞争者，需要了解的主要方面有：谁是我们的竞争者，他们的战略和目标是什么，他们的优势与劣势是什么，他们的反应模式是什么，我们应当攻击谁、回避谁。
1、识别竞争者
乍看起来，识别竞争者是一件很容易的事，但公司的现实和潜在竞争着的范围是极其广泛的。公司往往被潜在竞争者击败的可能性大与现实的竞争者。公司应当有长远的眼光，从行业结构和业务范围的角度识别竞争者。
1）.行业竞争观念
行业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的公司群。密切替代产品指具有高度需求交叉弹性的产品。比如，丰田汽车价格降低会引起其他汽车需求减少，IBM电脑价格上升会引起其他电脑需求增加，两者互为密切替代品。经济学家认为，行业动态首先取决于需求与供应的基本状况，供求会影响行业结构，行业结构又影响行业行为，如产品开发、定价和广告战略等，行业的行为决定着行业的绩效，如行业的效率、成长和就业。这里主要讨论决定行业结构的主要因素。
（1）销售商数量及产品差异程度
五种行业结构类型
无差别产品
有差别产品 〈1能由规章法令、专利权、许可证、规模经或其他因素造成。在西方，可分为“政府垄断”和“私人垄断”两种。在私人垄断条件下，由于缺乏替代产品，追求最大利润的完全垄断者会抬高价格，少做或不做广告，并提供最低限度的服务。如果该行业内出现了替代品或紧急竞争危机，完全垄断者会改善产品和服务作为阻止新竞争者进入的障碍。
〈2〉完全寡头垄断。完全寡头垄断是寡头垄断的一种类型。寡头垄断指某一行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分市场并相互竞争，分为完全寡头垄断和不完全寡头垄断。完全寡头垄断也称为无差别寡头垄断，指某一行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分市场并且顾客认为各公司产品没有差别，对不同品牌无特殊偏好。在完全寡头垄断条件下，寡头垄断企业变动商品价格，会引起竞争者的强烈反应。寡头之间的相互牵制导致每一企业只能按照行业的现行价格水平定价，不能随意变动，竞争的主要手段是改进管理、降低成本、增加服务。如果完全寡头垄断企业能够通过扩大生产规模来降低成本，就可以获得价格竞争优势，它们有时会发动价格战来扩大市场份额。
〈3〉不完全寡头垄断。也称为差别寡头垄断，指某一行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分市场且顾客认为各公司的产品在质量、性能、款式或服务等方面存在差异，对某些品牌形成特殊偏好，其他品牌不能替代。顾客愿意以高于同类产品的价格购买自己所喜欢的品牌，寡头垄断企业对自己经营的受顾客喜爱的品牌产品具有垄断性，可以制定较高价格以增加盈利。竞争的焦点不是价格，而是在产品特色上寻求领先。
〈4〉垄断竞争。指某一行业内有许多卖主且相互之间的产品在质量、性能、款式和服务方面有差别，顾客对某些品牌有特殊偏好，不同的卖主以产品的差异性吸引顾客，开展竞争。企业竞争的焦点是扩大本企业品牌与竞争品牌的差异，突出特色，更好的满足目标顾客的需求以获得溢价。在垄断竞争条件下，垄断企业变动价格不会引起竞争者的强烈反应。应当注
意，产品的差异性有些是客观上存在的，易于用客观手段检测或直接感觉证实；有些则是购买者主观心理上存在的，不易用客观或主观方法加以检测。对于客观上不易造成差别的同质产品或不易用客观和主观手段检测的产品，企业可以运用有效地营销手段如款式、商标、包装、价格和广告等在购买者中造成品牌与竞争品牌的心理差别，强化特色，夺取竞争优势。 〈5〉完全竞争。指某一行业内有许多卖主且相互之间的产品没有差别。完全竞争大多存在于均质产品市场，如食盐、农产品、水泥等。买卖双方只能按照供求关系确定的现行市场价格来买卖商品，都是“价格的接受者”而不是“价格的决定者”。企业竞争的焦点是降低成本、增加服务并争取通过产品开发扩大与竞争品牌的差别，或通过广告塑造产品形象，造成顾客的心理差别。
（2）.进入与流动障碍
（3）.退出与收缩障碍
（4）.成本结构
在每个行业里从事业务经营所需的成本及成本结构不同。比如，轧钢业所需成本大而化妆业所需成本小，轧钢业所需的制造和原材料成本大而化妆业所需分销和促销成本大。公司应把注意力放在最大成本上，在不影响业务发展的前提下减少这些成本。轧钢业将主要成本用于建立最现代化的工厂比用于广告宣传更有利，化妆业制造商将主要成本用于建立广泛分销渠道和广告宣传可能比投入生产更有利。
（5）.纵向一体化
实现纵向一体化的企业可以降低成本、控制增值流，还能在各个细分市场中控制价格和成本，在税收最低处获取利润，使无法实现纵向一体化的企业处于劣势。其缺点是价值链中的部分环节缺少灵活性，维持成本比较高。
（6）.全球经营
2）.业务范围导向与竞争者识别
每个企业都要根据内部和外部条件确定自身的业务范围并随着实力的增加而扩大业务范围。企业在确定和扩大业务范围时都不自觉地受一定导向支配，导向不同，竞争者识别和竞争战略就不同。
（1）产品导向与竞争者识别。产品导向指企业业务范围限定为经营某种定型产品，在不从事或很少从事产品更新的前提下设法寻找和扩大该产品的市场。
企业的每项业务包括四个方面的内容：①要服务的顾客群②要迎合的顾客需求③满足这些需求的技术④运用这些技术生产出的产品。根据这些内容可知，产品导向指企业的产品和技术都是既定的，而购买这种产品的顾客群体所要迎合的顾客需求却是未定的，有待于寻找和发掘。在产品导向下，企业业务范围扩大指市场扩大，即顾客增多和所迎合需求增多，而不是指产品种类或花色品种增多。
实行产品导向的企业仅仅把生产同一种或规格产品的企业视为竞争对手。产品导向的适用条件是：市场产品供不应求，现有产品不愁销路；企业实力薄弱，无力从事产品更新。当原有产品供过于求而企业又无力开发新产品时，主要营销战略是市场渗透和市场开发。市场渗透是设法增加现有产品在现有市场的销量，提高市场占有率。市场开发是寻找新的目标市场，
用现有产品满足新市场的需求。
（2）技术导向与竞争者识别。技术导向指企业业务范围限定为经营用现有设备或技术生产出来的产品。业务范围扩大指运用现有设备和技术或对现有设备和技术加以改进而生产出新的花色品种。对照企业业务的四项内容看，技术导向指企业的生产技术类型是确定的，而用这种技术生产出何种产品、服务于哪些顾客群体、满足顾客的何种需求却是未定的 ，有待于根据市场变化去寻找和发掘。
品种已供过于求，但不同花色品种的同类产品仍然有良好前景。与技术导向相适应的营销战略是产品改革和一体化发展，即对产品的质量、样式、功能和前途加以改革，并利用原有技术生产与原有产品处于同一领域的不同阶段的产品。
技术导向未把满足同一需求的其他大类产品的生产企业视为竞争对手，易于发生“竞
争者近视症”。激光照排的普及淘汰了铅字印刷业。当满足同一需求的其他行业迅猛发展时，本行业产品就会被淘汰或严重供过于求，继续实行技术导向就难以维持企业生存。
（3）需要导向与竞争者识别。需要导向指企业业务范围确定为满足顾客的某一需求，并运用可能互不相关的多种技术生产出分属不同大类的产品去满足这一需求。需要导向指迎合的需要是既定的，而满足这种需要的技术、产品和服务的顾客群体却随着技术的发展和市场的变化而变化。
根据需要导向确定业务范围时，应考虑市场需求和企业实力，避免过窄或过宽。过窄则市场太小、无利可图，过宽则力不能及。
实行需要导向的企业把满足顾客同一需要的企业都视为竞争者，而不论他们采取何种技术、提供何种产品。其适用条件是市场商品供过于求，企业具有强大的投资能力、运用多种不同技术的能力和经营促销各类产品的能力。如果企业受到自身实力的限制而无法按照需要导向确定业务范围，也要在需求导向指导下密切注视需求变化和来自其他行业的可能竞争者，在更高的视野上发现机会和避免危险。
需要导向的竞争战略是新产业开发，进入与现有产品和技术无关但满足顾客同一需要的行业。
（4）顾客导向和多元导向。顾客导向指企业业务范围确定为满足某一群体的需要。业务范围扩大指发展与原顾客群体有关但与原有产品、技术和需要可能无关的新业务。顾客导向指企业要服务的顾客群体是既定的，但此一群体的需要有哪些，满足这些需要的技术和产品是什么，则要根据内部和外部条件加以满足。
顾客导向的适用条件是要求企业有丰厚的资金和运用多种技术的能力，在某类顾客群体中享有声誉和销售网络等优势，并且能够将该顾客群体转移到公司的新增业务上。换句话说，该顾客群体出于对公司的信任和好感而乐于购买公司增加经营的与原有产品技术上有关或无关的其他产品，公司也能够利用原有的销售渠道促销新产品。顾客导向的优点是能够充分利用企业在原有顾客群体的信誉、业务关系或渠道销售其他类型产品，减少进入市场的障碍，增加企业销售和利润总量。但新增业务若未能获得顾客信任和满意将损害原有产品的声
誉和销售。
多元导向指企业通过对各类产品市场需求趋势和获利状况的动态分析确定业务范围，新发展业务可能与原有产品、技术、需要和顾客群体都没有关系。
2、判断竞争者的战略和目标
1）.判断竞争者的战略
战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一组公司。战略的差别表现在产品线、目标市场、产品档次、性能、技术水平、价格、服务、销售范围等方面。公司最直接的竞争者是那些处于同一行业同一战略群体的公司。区分战略群体有助于认识一下3个问题：
（1）不同战略群体的进入与流动障碍不同。比如，某公司在产品质量、声誉和纵向一体化方面缺乏优势，则进入低价格、中等成本的战略群体较为容易，而进入高价格、高质量、低成本的战略群体较为困难。
（2）同一战略群体内的竞争最为激烈。
（3）不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争：①不同战略群体的顾客会有交叉②每个战略群体都试图扩大自己的市场，涉足其他战略群体的领地，在企业实力相当和流动障碍小的情况下尤其如此。
公司必须不断地观察竞争者的战略而修改自己的战略。
2）判定竞争着的目标
竞争者的最终目标当然是追逐利润，但是每个公司对长期利润和短期利润的重视程度不同，对利润满意水平的看法不同。有的企业追求利润“最大化”目标，不达最大，决不罢休；有的企业追求利润“满足”目标，达到预期水平就不会再付出更多努力。具体的战略目标多种多样，如获利能力、市场占有率、现金流量、成本降低、技术领先、服务领先等，每个企业都有不同的侧重点和目标组合。了解竞争者的战略目标及组合可以判断他们对不同竞争行为的反应。
竞争者的目标由多种因素确定，包括企业的规模、历史、经营管理状况、经济状况等。
3、评估竞争者的实力和反应
1）.评估竞争者的优势与劣势 企业在目标市场的竞争地位分
主宰型
强壮型。这类公司可以采取不会危及其长期地位的独立行动，竞争者的行为难以撼动其长期地位。
优势型。这类公司在特定战略中有较多的力量可以利用，有较多机会改善其战略地位。 防守型
虚弱型
难以生存型
评估竞争者可分为3步：
（1）收集信息。手机竞争者业务上最新的关键数据，主要有销售量、市场份额、心理份额、情感份额、毛利、投资报酬率、现金流量、新投资、设备能力等。其中，“心理份额”指回答“举出这个行业中你首先想到的一家公司”这个问题时提名竞争者的顾客在全部顾客中的比例。“情感份额”指回答“举出你最喜欢购买其产品的一家公司”这一问题时提名竞争者的顾客在全部顾客中的比例。收集信息的方法是查找第二手资料和向顾客、供应商及中间商调研得到第一手资料。
（2）分析评价。根据所得资料综合分析竞争者的优势与劣势。
（3）定点超越。战胜竞争者以扩大市场份额的方法是定点超越。定点超越指找出竞争者在管理和营销方面的最好作法作为基准，然后加以模仿、组合和改进，力争超过竞争者。定点超越的步骤为：①确定定点超越项目②确定衡量关键绩效的变量③确定最佳级别的竞争者④
衡量最佳级别竞争者的绩效⑤衡量公司绩效⑥制定缩小差距的计划和行动⑦执行和监测结果
在定点超越中，公司必须确定定点超越的对象，即“最好实践”的公司。方法是调查客户、供应商和分销商，请他们对“最好实践”的公司加以排序；也可询问咨询公司，他们可能有“最好实践”公司的档案。公司定点超越应当集中在影响顾客满意和成本的关键任务上。
顾客价值分析没写
2）.评估竞争者的反应模式
了解竞争者的经营哲学、内在文化、主导信念和心理状态可以预测它对各种竞争行为的反应。竞争中常见的反应类型有以下4种：
（1）从容型竞争者
（2）选择型竞争者。指只对某些类型的攻击做出反应，而对其他类型的攻击无动于衷。了解竞争者会在哪些方面做出反应有利于企业选择最为可行的攻击类型。
（3）凶狠型竞争者
（4）随即型竞争者
3）.竞争平衡的影响因素
竞争平衡状态指同行业竞争者的激烈程度，即企业是和平共处还是激烈争斗。如果是和平共处，则视为竞争的相对平衡；反之，视为相对不平衡。竞争平衡状态取决于影响竞争的因素多少。
（1）如果竞争者的产品、经营条件几乎相同，竞争能力处于均势，竞争就是不平衡，易于发生无休止的冲突。如果有一家公司首先降低了价格，竞争平衡就会被打破，价格战就会爆发。
（2）如果决定竞争胜负的关键因素只有一个，就不易实现竞争平衡。产品的差异由规模效益、先进技术和其他因素造成，首先取得成本突破的公司会降价竞争，夺取其他公司的市场份额。在这些行业中，成本突破易于经常性地引发价格战。
（3）如果决定竞争胜负的关键因素有多个，就比较容易实现竞争平衡。在这种情况下，各个竞争者都有自己的细分市场。
（4）决定竞争胜负的关键因素越多，能够共存的竞争者数量就越多。
（5）任何两个竞争者之间的市场份额之比为2：1时，可能是平衡点。任一竞争者提高或降低市场份额可能既不实际也无利益，增加促销和分销成本会得不偿失。
4、进攻与回避对象的选择
了解竞争者以后，企业要确定与谁展开最有力的竞争。企业要攻击的竞争者不外乎以下3类之一：
（1）强竞争者与弱竞争者
（2）近竞争者与远竞争者
（3）“好”竞争者与“坏”竞争者
第一节 竞争者分析
企业要制定正确的竞争战略和策略，就要深入地了解竞争者，需要了解的主要方面有：谁是我们的竞争者，他们的战略和目标是什么，他们的优势与劣势是什么，他们的反应模式是什么，我们应当攻击谁、回避谁。
1、识别竞争者
乍看起来，识别竞争者是一件很容易的事，但公司的现实和潜在竞争着的范围是极其广泛的。公司往往被潜在竞争者击败的可能性大与现实的竞争者。公司应当有长远的眼光，从行业结构和业务范围的角度识别竞争者。
1）.行业竞争观念
行业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的公司群。密切替代产品指具有高度需求交叉弹性的产品。比如，丰田汽车价格降低会引起其他汽车需求减少，IBM电脑价格上升会引起其他电脑需求增加，两者互为密切替代品。经济学家认为，行业动态首先取决于需求与供应的基本状况，供求会影响行业结构，行业结构又影响行业行为，如产品开发、定价和广告战略等，行业的行为决定着行业的绩效，如行业的效率、成长和就业。这里主要讨论决定行业结构的主要因素。
（1）销售商数量及产品差异程度
五种行业结构类型
无差别产品
有差别产品 〈1能由规章法令、专利权、许可证、规模经或其他因素造成。在西方，可分为“政府垄断”和“私人垄断”两种。在私人垄断条件下，由于缺乏替代产品，追求最大利润的完全垄断者会抬高价格，少做或不做广告，并提供最低限度的服务。如果该行业内出现了替代品或紧急竞争危机，完全垄断者会改善产品和服务作为阻止新竞争者进入的障碍。
〈2〉完全寡头垄断。完全寡头垄断是寡头垄断的一种类型。寡头垄断指某一行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分市场并相互竞争，分为完全寡头垄断和不完全寡头垄断。完全寡头垄断也称为无差别寡头垄断，指某一行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分市场并且顾客认为各公司产品没有差别，对不同品牌无特殊偏好。在完全寡头垄断条件下，寡头垄断企业变动商品价格，会引起竞争者的强烈反应。寡头之间的相互牵制导致每一企业只能按照行业的现行价格水平定价，不能随意变动，竞争的主要手段是改进管理、降低成本、增加服务。如果完全寡头垄断企业能够通过扩大生产规模来降低成本，就可以获得价格竞争优势，它们有时会发动价格战来扩大市场份额。
〈3〉不完全寡头垄断。也称为差别寡头垄断，指某一行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分市场且顾客认为各公司的产品在质量、性能、款式或服务等方面存在差异，对某些品牌形成特殊偏好，其他品牌不能替代。顾客愿意以高于同类产品的价格购买自己所喜欢的品牌，寡头垄断企业对自己经营的受顾客喜爱的品牌产品具有垄断性，可以制定较高价格以增加盈利。竞争的焦点不是价格，而是在产品特色上寻求领先。
〈4〉垄断竞争。指某一行业内有许多卖主且相互之间的产品在质量、性能、款式和服务方面有差别，顾客对某些品牌有特殊偏好，不同的卖主以产品的差异性吸引顾客，开展竞争。企业竞争的焦点是扩大本企业品牌与竞争品牌的差异，突出特色，更好的满足目标顾客的需求以获得溢价。在垄断竞争条件下，垄断企业变动价格不会引起竞争者的强烈反应。应当注
意，产品的差异性有些是客观上存在的，易于用客观手段检测或直接感觉证实；有些则是购买者主观心理上存在的，不易用客观或主观方法加以检测。对于客观上不易造成差别的同质产品或不易用客观和主观手段检测的产品，企业可以运用有效地营销手段如款式、商标、包装、价格和广告等在购买者中造成品牌与竞争品牌的心理差别，强化特色，夺取竞争优势。 〈5〉完全竞争。指某一行业内有许多卖主且相互之间的产品没有差别。完全竞争大多存在于均质产品市场，如食盐、农产品、水泥等。买卖双方只能按照供求关系确定的现行市场价格来买卖商品，都是“价格的接受者”而不是“价格的决定者”。企业竞争的焦点是降低成本、增加服务并争取通过产品开发扩大与竞争品牌的差别，或通过广告塑造产品形象，造成顾客的心理差别。
（2）.进入与流动障碍
（3）.退出与收缩障碍
（4）.成本结构
在每个行业里从事业务经营所需的成本及成本结构不同。比如，轧钢业所需成本大而化妆业所需成本小，轧钢业所需的制造和原材料成本大而化妆业所需分销和促销成本大。公司应把注意力放在最大成本上，在不影响业务发展的前提下减少这些成本。轧钢业将主要成本用于建立最现代化的工厂比用于广告宣传更有利，化妆业制造商将主要成本用于建立广泛分销渠道和广告宣传可能比投入生产更有利。
（5）.纵向一体化
实现纵向一体化的企业可以降低成本、控制增值流，还能在各个细分市场中控制价格和成本，在税收最低处获取利润，使无法实现纵向一体化的企业处于劣势。其缺点是价值链中的部分环节缺少灵活性，维持成本比较高。
（6）.全球经营
2）.业务范围导向与竞争者识别
每个企业都要根据内部和外部条件确定自身的业务范围并随着实力的增加而扩大业务范围。企业在确定和扩大业务范围时都不自觉地受一定导向支配，导向不同，竞争者识别和竞争战略就不同。
（1）产品导向与竞争者识别。产品导向指企业业务范围限定为经营某种定型产品，在不从事或很少从事产品更新的前提下设法寻找和扩大该产品的市场。
企业的每项业务包括四个方面的内容：①要服务的顾客群②要迎合的顾客需求③满足这些需求的技术④运用这些技术生产出的产品。根据这些内容可知，产品导向指企业的产品和技术都是既定的，而购买这种产品的顾客群体所要迎合的顾客需求却是未定的，有待于寻找和发掘。在产品导向下，企业业务范围扩大指市场扩大，即顾客增多和所迎合需求增多，而不是指产品种类或花色品种增多。
实行产品导向的企业仅仅把生产同一种或规格产品的企业视为竞争对手。产品导向的适用条件是：市场产品供不应求，现有产品不愁销路；企业实力薄弱，无力从事产品更新。当原有产品供过于求而企业又无力开发新产品时，主要营销战略是市场渗透和市场开发。市场渗透是设法增加现有产品在现有市场的销量，提高市场占有率。市场开发是寻找新的目标市场，
用现有产品满足新市场的需求。
（2）技术导向与竞争者识别。技术导向指企业业务范围限定为经营用现有设备或技术生产出来的产品。业务范围扩大指运用现有设备和技术或对现有设备和技术加以改进而生产出新的花色品种。对照企业业务的四项内容看，技术导向指企业的生产技术类型是确定的，而用这种技术生产出何种产品、服务于哪些顾客群体、满足顾客的何种需求却是未定的 ，有待于根据市场变化去寻找和发掘。
品种已供过于求，但不同花色品种的同类产品仍然有良好前景。与技术导向相适应的营销战略是产品改革和一体化发展，即对产品的质量、样式、功能和前途加以改革，并利用原有技术生产与原有产品处于同一领域的不同阶段的产品。
技术导向未把满足同一需求的其他大类产品的生产企业视为竞争对手，易于发生“竞
争者近视症”。激光照排的普及淘汰了铅字印刷业。当满足同一需求的其他行业迅猛发展时，本行业产品就会被淘汰或严重供过于求，继续实行技术导向就难以维持企业生存。
（3）需要导向与竞争者识别。需要导向指企业业务范围确定为满足顾客的某一需求，并运用可能互不相关的多种技术生产出分属不同大类的产品去满足这一需求。需要导向指迎合的需要是既定的，而满足这种需要的技术、产品和服务的顾客群体却随着技术的发展和市场的变化而变化。
根据需要导向确定业务范围时，应考虑市场需求和企业实力，避免过窄或过宽。过窄则市场太小、无利可图，过宽则力不能及。
实行需要导向的企业把满足顾客同一需要的企业都视为竞争者，而不论他们采取何种技术、提供何种产品。其适用条件是市场商品供过于求，企业具有强大的投资能力、运用多种不同技术的能力和经营促销各类产品的能力。如果企业受到自身实力的限制而无法按照需要导向确定业务范围，也要在需求导向指导下密切注视需求变化和来自其他行业的可能竞争者，在更高的视野上发现机会和避免危险。
需要导向的竞争战略是新产业开发，进入与现有产品和技术无关但满足顾客同一需要的行业。
（4）顾客导向和多元导向。顾客导向指企业业务范围确定为满足某一群体的需要。业务范围扩大指发展与原顾客群体有关但与原有产品、技术和需要可能无关的新业务。顾客导向指企业要服务的顾客群体是既定的，但此一群体的需要有哪些，满足这些需要的技术和产品是什么，则要根据内部和外部条件加以满足。
顾客导向的适用条件是要求企业有丰厚的资金和运用多种技术的能力，在某类顾客群体中享有声誉和销售网络等优势，并且能够将该顾客群体转移到公司的新增业务上。换句话说，该顾客群体出于对公司的信任和好感而乐于购买公司增加经营的与原有产品技术上有关或无关的其他产品，公司也能够利用原有的销售渠道促销新产品。顾客导向的优点是能够充分利用企业在原有顾客群体的信誉、业务关系或渠道销售其他类型产品，减少进入市场的障碍，增加企业销售和利润总量。但新增业务若未能获得顾客信任和满意将损害原有产品的声
誉和销售。
多元导向指企业通过对各类产品市场需求趋势和获利状况的动态分析确定业务范围，新发展业务可能与原有产品、技术、需要和顾客群体都没有关系。
2、判断竞争者的战略和目标
1）.判断竞争者的战略
战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一组公司。战略的差别表现在产品线、目标市场、产品档次、性能、技术水平、价格、服务、销售范围等方面。公司最直接的竞争者是那些处于同一行业同一战略群体的公司。区分战略群体有助于认识一下3个问题：
（1）不同战略群体的进入与流动障碍不同。比如，某公司在产品质量、声誉和纵向一体化方面缺乏优势，则进入低价格、中等成本的战略群体较为容易，而进入高价格、高质量、低成本的战略群体较为困难。
（2）同一战略群体内的竞争最为激烈。
（3）不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争：①不同战略群体的顾客会有交叉②每个战略群体都试图扩大自己的市场，涉足其他战略群体的领地，在企业实力相当和流动障碍小的情况下尤其如此。
公司必须不断地观察竞争者的战略而修改自己的战略。
2）判定竞争着的目标
竞争者的最终目标当然是追逐利润，但是每个公司对长期利润和短期利润的重视程度不同，对利润满意水平的看法不同。有的企业追求利润“最大化”目标，不达最大，决不罢休；有的企业追求利润“满足”目标，达到预期水平就不会再付出更多努力。具体的战略目标多种多样，如获利能力、市场占有率、现金流量、成本降低、技术领先、服务领先等，每个企业都有不同的侧重点和目标组合。了解竞争者的战略目标及组合可以判断他们对不同竞争行为的反应。
竞争者的目标由多种因素确定，包括企业的规模、历史、经营管理状况、经济状况等。
3、评估竞争者的实力和反应
1）.评估竞争者的优势与劣势 企业在目标市场的竞争地位分
主宰型
强壮型。这类公司可以采取不会危及其长期地位的独立行动，竞争者的行为难以撼动其长期地位。
优势型。这类公司在特定战略中有较多的力量可以利用，有较多机会改善其战略地位。 防守型
虚弱型
难以生存型
评估竞争者可分为3步：
（1）收集信息。手机竞争者业务上最新的关键数据，主要有销售量、市场份额、心理份额、情感份额、毛利、投资报酬率、现金流量、新投资、设备能力等。其中，“心理份额”指回答“举出这个行业中你首先想到的一家公司”这个问题时提名竞争者的顾客在全部顾客中的比例。“情感份额”指回答“举出你最喜欢购买其产品的一家公司”这一问题时提名竞争者的顾客在全部顾客中的比例。收集信息的方法是查找第二手资料和向顾客、供应商及中间商调研得到第一手资料。
（2）分析评价。根据所得资料综合分析竞争者的优势与劣势。
（3）定点超越。战胜竞争者以扩大市场份额的方法是定点超越。定点超越指找出竞争者在管理和营销方面的最好作法作为基准，然后加以模仿、组合和改进，力争超过竞争者。定点超越的步骤为：①确定定点超越项目②确定衡量关键绩效的变量③确定最佳级别的竞争者④
衡量最佳级别竞争者的绩效⑤衡量公司绩效⑥制定缩小差距的计划和行动⑦执行和监测结果
在定点超越中，公司必须确定定点超越的对象，即“最好实践”的公司。方法是调查客户、供应商和分销商，请他们对“最好实践”的公司加以排序；也可询问咨询公司，他们可能有“最好实践”公司的档案。公司定点超越应当集中在影响顾客满意和成本的关键任务上。
顾客价值分析没写
2）.评估竞争者的反应模式
了解竞争者的经营哲学、内在文化、主导信念和心理状态可以预测它对各种竞争行为的反应。竞争中常见的反应类型有以下4种：
（1）从容型竞争者
（2）选择型竞争者。指只对某些类型的攻击做出反应，而对其他类型的攻击无动于衷。了解竞争者会在哪些方面做出反应有利于企业选择最为可行的攻击类型。
（3）凶狠型竞争者
（4）随即型竞争者
3）.竞争平衡的影响因素
竞争平衡状态指同行业竞争者的激烈程度，即企业是和平共处还是激烈争斗。如果是和平共处，则视为竞争的相对平衡；反之，视为相对不平衡。竞争平衡状态取决于影响竞争的因素多少。
（1）如果竞争者的产品、经营条件几乎相同，竞争能力处于均势，竞争就是不平衡，易于发生无休止的冲突。如果有一家公司首先降低了价格，竞争平衡就会被打破，价格战就会爆发。
（2）如果决定竞争胜负的关键因素只有一个，就不易实现竞争平衡。产品的差异由规模效益、先进技术和其他因素造成，首先取得成本突破的公司会降价竞争，夺取其他公司的市场份额。在这些行业中，成本突破易于经常性地引发价格战。
（3）如果决定竞争胜负的关键因素有多个，就比较容易实现竞争平衡。在这种情况下，各个竞争者都有自己的细分市场。
（4）决定竞争胜负的关键因素越多，能够共存的竞争者数量就越多。
（5）任何两个竞争者之间的市场份额之比为2：1时，可能是平衡点。任一竞争者提高或降低市场份额可能既不实际也无利益，增加促销和分销成本会得不偿失。
4、进攻与回避对象的选择
了解竞争者以后，企业要确定与谁展开最有力的竞争。企业要攻击的竞争者不外乎以下3类之一：
（1）强竞争者与弱竞争者
（2）近竞争者与远竞争者
（3）“好”竞争者与“坏”竞争者