物业服务企业的经营模式
上世纪80年代，第一家物业管理公司在深圳特区成立，并伴随着中国住房体制改革的不断深入而延伸至全国各地。从最初单一的住宅物业管理，向商业物业、工业物业及其它类型物业管理领域扩展。发展至今，全国共有物业管理企业达3万多家，从业人员超过300万。20几年的历程，物业行业进入了飞速的发展的阶段。
从经营效益上看，商业物业、工业物业及其它类型物业都有所效益，地区发展水平差异大、业主消费观念成熟度不一以及法规不健全等因素，至今物业行业也是问题多、投诉多、矛盾大的一个行业，经营效益较差。有报告显示，在起步最早，市场化程度最高的深圳，物业服务行业的平均利润率已经降到5%以下，中小型城市物业行业更是整体处于微利甚至亏损状态。
物业服务企业的经营现状分析
1）所有大盘及品牌地产商开发的楼盘均为自己属下的物业公司实施物业管理服务。建立一流物业公司的根本目的是打造地产开发品牌和支撑房产销售，而内部实施或明或暗的补贴策略来维护物业运营和较高服务标准，也使物业服务企业一旦离开开发商的补贴就很难维持已有的服务品质。
2）政府做善事，企业来买单。社保、医保、公积金等层层加码的福利让本就微利经营的物业企业运营困难。而物业企业正是处在劳动密集、低收入人群聚集的特征体内。材料、水、电等能耗费等刚性成本逐年增加，进一步加重了物业企业负担。连政府相关部门的收费各类费用也是逐年提高或增项增收费用。物业成本大致可划分为四大部分：人力、公共能耗、营运和管理费用。其中人力和公共能耗所占比重最大约占75%左右，这些成本是物业服务必须支出的，也是近几年涨幅较大的，靠物业企业单纯性物业费的支出是难以为继的。
3）物业行业涉及面较广，政府在制订价格政策时考虑物业管理基本情况和服务水平相适应的并不够，而往往考虑民众、企业的经济承受力、社会稳定和其他方面因素较多。大部分的社会舆论关心的是企业服务质量如何，投诉解决如何等问题，较少从服务价值和收费标准相符的角度去关注物业管理。
4）人力资源匮乏，目前的城市，物业开发项目多、服务人员需求量大，到处在闹"保安荒"、"清洁工荒"，这也直接导致企业的人力招聘、培训等诸多成本的
增加。
5）物业企业承担着过多的社会责任和风险，来自于业主及房屋质量等方面的各类矛盾很轻易地就转嫁在物业公司身上，企业承受着一些不堪之重和额外的成本支出。
6）无法实现效益和收益的物业企业，结果是人才难留，优质服务难以保持，收费率进一步下降，并形成恶性循环，无法实现健康运营和扩张。
导致的结果是：本来作为市场经营模式运行的物业企业完全应按着市场机制水涨船高地提高收费标准，但要想提高一分钱的收费，不仅要政府监管，更要在批准前得到全体业主的同意，随行就市的价格调整更是难于上青天。然而物业服务企业却在微薄的利润面前却承担着来自社会、业主赋予的责任。
物业管理的重要贡献
1、社会、环境效应显著
物业管理伴随着房地产业的发展而产生，在推动和美化城市建设，促进社会的和谐和稳定，为千百万业主、公司和家庭创造了绿、静、美、安的居住、办公空间方面贡献巨大，3万多家企业，300余万就业大军，也为社会分担了就业压力且效益显著。
2、经济效益突出
好的物业服务，是促使业主在房产购置上敢于出手，带动地产行业的销售及快速发展。同时也实现了物业的保值、增值。
这些贡献也是物业服务企业开展多样化经营、延伸产品的重要依靠。一直以来物业服务企业也都处在固定思维、经营模式单一的经营状态。任何物业服务企业要想在激烈的竞争中站稳脚跟、发展壮大，赚取利润，都必须根据市场环境的变化和企业自身资源状况，来理性取舍经营策略，采取适合于本企业发展的策略组合。
简述物业公司经营模式
1.内部专业化经营
利用物业服务企业的自身优势将专业化服务作为经营方式。成立电梯维保机构、清洁服务机构、绿化服务机构、机电管理机构等专业服务机构。这些专业服务机构一方面承包本公司的服务外包业务，另一方面在资质许可的情况下，参与
专业市场竞争，外拓专业服务业务。即避免本公司的利润的外溢和流失也为企业获得更多利润。
2.产业链条经营
物业管理公司充分利用资源优势，有很多物业服务企业在地产策划代理、物业租赁销售，甚至土地测量、地价评估、地产开发、园林施工、建筑监理等产业链条环节有所作为向地产产业链条上游和下游业务延伸，从而达到整合经营、获取盈利的经营模式，向地产产业集团方向发展。
3.社区经济经营
物业服务企业由于服务于物业项目而具有独特的社区经济经营资源。如何利用这些社区经济资源，开展多种类社区经济经营活动，为企业获取附加利润，一直都是物业服务企业最关注的经营重点之一。将社区经济资源作为重要的经营资源，将管理处作为一个社区经济经营平台，开展平台型社区经济资源经营，引入家电维修机构、家政服务机构、垃圾回收机构等社会服务机构，以项目为中心，对各类服务机构进行整合管理，从这些服务机构的经营中获取利润。
4.产品高端化经营模式
物业管理市场一直有高端市场与低端市场之分。从服务类型看，顾问服务市场利润高于全委托服务市场；从服务阶段看，新物业利润高于旧物业利润；从物业类型来看，写字楼商业物业利润高于住宅物业。高端服务产品需要的是经验优势、技术优势、品牌优势。由于物业服务属于无形的服务产品，因此，产品高端化经营模式本质上是品牌化经营，只有依靠品牌高端化经营来实现经营目标。
5.多元化经营
社区经济经营和产业链条经营都应该属于多元化经营范畴。但以上两种是依靠物业本身管理资源进行的。但业主的需求、社区的配套对物业的要求已经超越了物业管理核心业务范畴，也间接迫使物业服务企业从事与物业管理本身没有直接关联的其他产业的经营，如餐饮经营、超市经营、股票投资、置业投资等等。 物业管理作为服务行业，它的健康发展与经济的增长、市场化程度、人们生活水平的提高、消费意识的不断成熟、收费率的高低有着密切的联系，这也决定了物业行业在相当长的时间内仍属于微利行业，甚至有亏损，不可能有暴利。我们确应以长远的、前瞻的眼光去看待现在的物业发展和经营现实。必须转变思路
在满目荆棘的发展之路上找到属于物业多元化经营的一条新路。从而使物业行业朝气蓬勃的发展。
物业服务企业的经营模式
上世纪80年代，第一家物业管理公司在深圳特区成立，并伴随着中国住房体制改革的不断深入而延伸至全国各地。从最初单一的住宅物业管理，向商业物业、工业物业及其它类型物业管理领域扩展。发展至今，全国共有物业管理企业达3万多家，从业人员超过300万。20几年的历程，物业行业进入了飞速的发展的阶段。
从经营效益上看，商业物业、工业物业及其它类型物业都有所效益，地区发展水平差异大、业主消费观念成熟度不一以及法规不健全等因素，至今物业行业也是问题多、投诉多、矛盾大的一个行业，经营效益较差。有报告显示，在起步最早，市场化程度最高的深圳，物业服务行业的平均利润率已经降到5%以下，中小型城市物业行业更是整体处于微利甚至亏损状态。
物业服务企业的经营现状分析
1）所有大盘及品牌地产商开发的楼盘均为自己属下的物业公司实施物业管理服务。建立一流物业公司的根本目的是打造地产开发品牌和支撑房产销售，而内部实施或明或暗的补贴策略来维护物业运营和较高服务标准，也使物业服务企业一旦离开开发商的补贴就很难维持已有的服务品质。
2）政府做善事，企业来买单。社保、医保、公积金等层层加码的福利让本就微利经营的物业企业运营困难。而物业企业正是处在劳动密集、低收入人群聚集的特征体内。材料、水、电等能耗费等刚性成本逐年增加，进一步加重了物业企业负担。连政府相关部门的收费各类费用也是逐年提高或增项增收费用。物业成本大致可划分为四大部分：人力、公共能耗、营运和管理费用。其中人力和公共能耗所占比重最大约占75%左右，这些成本是物业服务必须支出的，也是近几年涨幅较大的，靠物业企业单纯性物业费的支出是难以为继的。
3）物业行业涉及面较广，政府在制订价格政策时考虑物业管理基本情况和服务水平相适应的并不够，而往往考虑民众、企业的经济承受力、社会稳定和其他方面因素较多。大部分的社会舆论关心的是企业服务质量如何，投诉解决如何等问题，较少从服务价值和收费标准相符的角度去关注物业管理。
4）人力资源匮乏，目前的城市，物业开发项目多、服务人员需求量大，到处在闹"保安荒"、"清洁工荒"，这也直接导致企业的人力招聘、培训等诸多成本的
增加。
5）物业企业承担着过多的社会责任和风险，来自于业主及房屋质量等方面的各类矛盾很轻易地就转嫁在物业公司身上，企业承受着一些不堪之重和额外的成本支出。
6）无法实现效益和收益的物业企业，结果是人才难留，优质服务难以保持，收费率进一步下降，并形成恶性循环，无法实现健康运营和扩张。
导致的结果是：本来作为市场经营模式运行的物业企业完全应按着市场机制水涨船高地提高收费标准，但要想提高一分钱的收费，不仅要政府监管，更要在批准前得到全体业主的同意，随行就市的价格调整更是难于上青天。然而物业服务企业却在微薄的利润面前却承担着来自社会、业主赋予的责任。
物业管理的重要贡献
1、社会、环境效应显著
物业管理伴随着房地产业的发展而产生，在推动和美化城市建设，促进社会的和谐和稳定，为千百万业主、公司和家庭创造了绿、静、美、安的居住、办公空间方面贡献巨大，3万多家企业，300余万就业大军，也为社会分担了就业压力且效益显著。
2、经济效益突出
好的物业服务，是促使业主在房产购置上敢于出手，带动地产行业的销售及快速发展。同时也实现了物业的保值、增值。
这些贡献也是物业服务企业开展多样化经营、延伸产品的重要依靠。一直以来物业服务企业也都处在固定思维、经营模式单一的经营状态。任何物业服务企业要想在激烈的竞争中站稳脚跟、发展壮大，赚取利润，都必须根据市场环境的变化和企业自身资源状况，来理性取舍经营策略，采取适合于本企业发展的策略组合。
简述物业公司经营模式
1.内部专业化经营
利用物业服务企业的自身优势将专业化服务作为经营方式。成立电梯维保机构、清洁服务机构、绿化服务机构、机电管理机构等专业服务机构。这些专业服务机构一方面承包本公司的服务外包业务，另一方面在资质许可的情况下，参与
专业市场竞争，外拓专业服务业务。即避免本公司的利润的外溢和流失也为企业获得更多利润。
2.产业链条经营
物业管理公司充分利用资源优势，有很多物业服务企业在地产策划代理、物业租赁销售，甚至土地测量、地价评估、地产开发、园林施工、建筑监理等产业链条环节有所作为向地产产业链条上游和下游业务延伸，从而达到整合经营、获取盈利的经营模式，向地产产业集团方向发展。
3.社区经济经营
物业服务企业由于服务于物业项目而具有独特的社区经济经营资源。如何利用这些社区经济资源，开展多种类社区经济经营活动，为企业获取附加利润，一直都是物业服务企业最关注的经营重点之一。将社区经济资源作为重要的经营资源，将管理处作为一个社区经济经营平台，开展平台型社区经济资源经营，引入家电维修机构、家政服务机构、垃圾回收机构等社会服务机构，以项目为中心，对各类服务机构进行整合管理，从这些服务机构的经营中获取利润。
4.产品高端化经营模式
物业管理市场一直有高端市场与低端市场之分。从服务类型看，顾问服务市场利润高于全委托服务市场；从服务阶段看，新物业利润高于旧物业利润；从物业类型来看，写字楼商业物业利润高于住宅物业。高端服务产品需要的是经验优势、技术优势、品牌优势。由于物业服务属于无形的服务产品，因此，产品高端化经营模式本质上是品牌化经营，只有依靠品牌高端化经营来实现经营目标。
5.多元化经营
社区经济经营和产业链条经营都应该属于多元化经营范畴。但以上两种是依靠物业本身管理资源进行的。但业主的需求、社区的配套对物业的要求已经超越了物业管理核心业务范畴，也间接迫使物业服务企业从事与物业管理本身没有直接关联的其他产业的经营，如餐饮经营、超市经营、股票投资、置业投资等等。 物业管理作为服务行业，它的健康发展与经济的增长、市场化程度、人们生活水平的提高、消费意识的不断成熟、收费率的高低有着密切的联系，这也决定了物业行业在相当长的时间内仍属于微利行业，甚至有亏损，不可能有暴利。我们确应以长远的、前瞻的眼光去看待现在的物业发展和经营现实。必须转变思路
在满目荆棘的发展之路上找到属于物业多元化经营的一条新路。从而使物业行业朝气蓬勃的发展。