作者：叶宁
出版广角 2007年10期
这几年，图书出版出现泡沫化现象，泡沫化现象的一个重要标志就是图书库存的快速增长。2003年～2005年，全国图书库存年均增长率达到12.3%，许多出版社的库存量超过一年甚至两年的销售码洋。这些情况表明，图书出版业呈现出一定程度的结构性失衡，效益管理水平较低，这是出版生态不和谐的表现。造成图书库存量居高不下的原因有多种，笔者以为，其中一个原因就是在创新的方向上有所偏差，对创新的内涵挖掘不够，在认识与实践上进入某种程度的误区，没有严格以效益管理为尺度，以战略发展为目标。
不能只为创新而创新
图书出版作为典型的创意产业，就怕人家说你的书没有创新，创新被抬到至高无上的地步，成为时尚的口号和时髦名词——似乎只要有创新，就能搞定一切。然而，创新的目的是什么？创新的经营内涵是什么？创新对企业战略发展的可持续性价值是什么？我们却缺少思考和深入探索。可以说，对创新手段和意义的关注，高于对创新战略目标的追求，出现一种为创新而创新的倾向。
在出版工作中，一般对创新的习惯性理解和表述，首先落实在选题与产品上——提倡做新书。十几年来，大家都热衷做新书，似乎只要是新书就是有特色，就能开拓市场，就能产生效益，至于新书对形成产品结构和出版社的品牌有什么长远的发展价值，却很难有耐心做战略性的建设。从书店或卖场方面看，这几年也不断在进货上对出版社提出新书的要求，书店表现出一定程度的急功近利、缺乏细致服务的导向，这又反过来促使出版社忙于做新书，使做新书成为一种无奈、一种惯性、一种负担，使一些出版社在经营上步入恶性循环。从某种意义上说，全国一年20万新书品种和相当数量的库存，就是在这样的观念与风气下制造出来的，泡沫就是这样形成的。无论是出版社还是书店，都在为做新书、进新书、退货而疲于奔命，有限的出版资源与精力被消耗，大家都淹没在品种的汪洋大海中难以自拔，无力在日常性、过程性、长期性、人性化的读者服务环节上与深度经营上下工夫。
从企业经营角度看，创新的目的是为了盈利，做选题或做产品的目的也是为了盈利，而不是为选题而做选题，为产品而做产品。从创新的经营内涵说，做新书并不等于创新——本书单从品种意义上说可能是新的，但也可能不具有营销价值和市场前景。从企业管理的价值看，书不在多而贵于精，书不在新、不在于一次性销售而贵在于常销、动销。对于企业经营与效益管理来说，创新只是手段，产品只是武器，企业经营的目的是为了创造利润，实现效益最大化。
目前，出版社编辑工作中存在一个比较大的问题是，大家都在忙于报选题，忙于编新书，每年都要做新书，一年又一年，品种就很多。但几年积累下来，无效品种多，有效品种少，库存品种多，创利品种少，最终形不成明晰的产品线和核心竞争力，却耗费了宝贵的、有限的出版资源，使出版资源无法做到优化配置和整合经营。这方面的经验教训不少，值得我们思考。
应注重持续性的出版创新
出版社是文化企业，追求社会效益与经济效益的统一，成为大家的共识。但是，说得容易做到难，像商务印书馆、中华书局、三联书店这样做到“两个效益”统一的出版社毕竟不多，大部分出版社还是难以做到把社会效益与经济效益整合起来进行规划，通常只是把它们当成两件事来做。于是，一些“文化工程”或“品牌工程”就成为孤立的、零散的、缺少效益的“面子工程”或“点缀工程”。
目前，虽然教材，尤其是教辅图书已成为出版社利润的主要来源，但大部分人还是认为教材、教辅图书缺少文化含量和创新元素。因此，各个出版社无论实力大小，都要出版一些具有文化意义的图书，以彰显出版社的创新能力、文化品位和品牌形象，此所谓“树名气”，但这种简单化的做法往往很难达到目的。企业经营管理，必须有所不为，才能有所为。做“文化工程”或“品牌工程”，并不是具有文化含量或创新意义的选题就一定值得做，而必须选择适合出版社发展战略的产品来做，才具有经营价值。一些出版社在考虑这类选题时往往只注重“新”、“名气”、“名人”，缺乏考虑这类产品与其他产品在营销上的关联度和互动效应，使选题显得零散而缺乏持续性。
做“文化工程”或“品牌工程”确实是为了“新”，是为了显示与众不同，但即使如此也不能急功近利，不能因为“新”就是好，不能东一榔头、西一锤子。否则，出版社为此虽然上了不少新品种，耗费了大量人力物力，也许也能热闹一时，暂时博得一点名声，但很快就会成为过眼云烟。开发具有“文化工程”意义的产品，必须有明确的战略目标来引导，要有完整的、长远的规划，要在符合出版社图书结构和特色经营的框架下进行创新策划和营销，才有可能形成品牌，并对其他品种产生市场拉动效应，最后达到社会效益与经济效益的统一。
在效益管理的优化原则前提下定义创新
从企业经营角度说，既然做选题、做产品的目的是为了利润，就要遵循效益优先的原则，那么，一个选题是新的还是旧的，这个问题就不是最重要的。在选题会上，我们经常看到大家在争论选题的新或旧，这成为选题论证会上的一个关注点，似乎别人做过的选题就不值得做了，这其实是一个认识误区。
在今天这个市场发育相对成熟、定位细化、服务差异化的时代，同样或同类的选题依然留给我们很大的经营空间，不同的营销会产生不同的结果。如果旧的图书原来在定位、营销上做得不到位的，或者是别人做过的选题，经过重新策划营销后具有市场效益，一样是具有创新含量和创新价值的，一样是很不容易的。这几年，有些出版社“旧书重出”，或对同样的选题做不同的文本，就取得了不错的销售业绩。比如，这几年，广西师大出版社以图文本的形式重新出版西方人文经典类图书，就是一个例子。
我们常常说“选题创新是出版的生命线”，或“人无我有、人有我优”是选题的法则，这些话虽然没有错，但从现在的情况来看至少是不全面的，对这些话的理解也需要“与时俱进”，需要有新的阐释。在今天市场要求的新形势下，经营管理和市场服务显得比创新选题和产品更重要，如果只把注意力放在选题和产品上，是会走弯路的。实际上，效益管理或项目管理才是生命线，才是构成企业日常经营的扎实的基础，可以这么说：“选题如何经营和管理才是第一重要的东西。”选题的价值不完全取决于新或旧，从企业经营管理的角度讲，选题只要符合效益管理的优化原则就是有价值的。
如果说，创新选题一般是做加法，那么，效益管理经常要做减法，或在减法的基础上再做加法。效益管理是一个整体性、动态性的概念，它要整合多种出版资源进行有效经营，而选题只是其中的一种资源。效益管理面对的不是孤立的选题与产品，而是面对一个产品集群，要建设一个合理而有特色的产品结构，因此经常需要做减法来调整产品结构，以形成明晰而有层次的产品线。
对于一个有多年从业经验的编辑来说，报几个新选题并不难，难就难在能否把选题变成利润。比如现在的基础教育课程改革，给教材、教辅出版提供了一个重新洗牌的机会，在教学形态和考试服务上提供了很多新的卖点做选题。这些选题从创新的角度或从理论上讲都不错，但对于中小型出版社有限的品牌影响力和渠道能力来说，贸然上新品种就可能是无效投资与库存。做经营管理，仅有策划理论上的市场需求是不够的，关键是要评估出版社在综合经营能力与效益管理上，能否把握住这种市场需求。
从营销服务的动态层面上深化创新
对创新产品的理解，以前主要是从产品的静态层面上来考虑，缺乏从动态层面的营销服务角度上来考虑，因此，以往对于创新的理解与实践是不完整的，是有局限的，是静态而非动态的。如今，现代企业经营关于创新的要求，已经越过了“做产品”这个初级阶段，成熟的企业竞争关键卖的是服务而不是产品。产品有可能同质化，比较容易被替代，但服务却可以做到个性化、人性化而难以被取代，进而培育出顾客的忠诚度。图书出版业也是这样，创新更重要的是在于提供服务，在于创新经营链条，完善产品结构，创造服务价值，而不是为了展示编辑个人独特的选题理念或单纯的标新立异。今天图书市场竞争激烈，市场发育相对成熟，市场完全成了买方市场，顾客需求已不单单是为了购买一个产品，而重在购买产品的服务价值。
传统出版产业的模式是以图书产品为导向，编辑的关注点是选题的创新与策划。在新的出版产业模式下，选题仅仅是图书产品的创意，不再是编辑的首要关注点，而有关读者的个性化需求和服务价值，成为编辑的关注点，也成为决定市场销售的关键。企业经营，是由一连串的要素构成的，产品只是其中的一个要素而已。因此，要摆脱孤立的、机械的、静态的选题意识和生产意识，要从全程服务和整合营销的管理高度上，来认识选题创新和产品创新的动态含义，才可能使选题创新走上效益发展之路。
从关注产品转向关注过程性服务，就像培生教育出版集团中国区总经理桑建平说的那样：“是从关注产品到关注顾客需求和价值。”这实际上体现了从“出版商”向“出版资源服务商”的角色转换，这是一种出版观念的转换。
创新也要有成本核算意识
明天出版社的社长刘海栖说：“很多退货原因都是出版社自己造成的，我对此深有感触。特别像我们这类在计划体制下经营了很多年的出版社，编辑能力、发行能力都有问题，很多选题是大家一拍脑门的结果，其实是制造了一个选题，这点我认为我们要承担相当责任。某次一个书店出现了几百种读物，很多都是出版社凑品种凑出来的。所以，解决问题的关键是出版社首先要杜绝一些废品。”
刘海栖社长的话很有典型性。目前，不少出版社仍然靠增加图书的品种和数量来实现企业规模的壮大，以短平快的手法取代了精耕细作的做法，这直接导致了许多图书产品不具有营销价值和市场发行潜质，即使有的书短期炒作成功，也只能是昙花一现。这也是造成编辑部与发行部长期矛盾的一个重要原因。
客观地讲，新书的营销价值是不平衡的，并不是任何一本新书都有利于营销工作的开展。如果编辑在选题策划时不能很好地考虑到后期营销服务的一些过程性环节，并在前期的产品设计中预先规划好营销方案，那么营销、发行人员在后期的市场推广工作中，也可能是“巧妇难为无米之炊”。
就一个出版社的资源而言，其产品特色、品牌优势、营销特色和渠道优势也是不一样的、不平衡的，不可能在每一个门类都有积累、都有优势。因此，创新品种应结合本社的品牌积累，根据自身营销渠道的优势来进行规划，在营销发行的整体平台上来通盘考虑。策划一个新品种，如果现有相关的营销发行资源准备不充足，渠道的拓展能力有限，即使是好选题也不一定值得去做。再说，发行部人员有限，不可能对一个出版社的全品种进行强力营销，而只能做到重点营销，以重点书带动一般书。单纯地靠增加新品种，想以品种数量创造规模效益，是没有出路的。
实际上，摒弃广种薄收和短平快的手法，以有限的核心品种去创造支撑性的规模利润，才是走可持续性经营和品牌化的发展之路可取之道。比如商务印书馆，几种词典创造的利润就占了总利润的一半以上。只有在有限的品种中才能做无限的文章，才有可能整合资源进行深度经营。这一点，对于全国众多的地方中小型出版社来说，意义尤为重要，也符合建设节约型社会的要求。
对创新品种的投入，应纳入到对出版社整体经济实力的综合评估中来进行规划，并结合出版社年度经营利润指标来通盘考虑。对于资源有限，在市场上还不具备品牌覆盖力和拉动效应的出版社来说，新品种并不是越多越好。创新要有成本意识，要有一定时间内的投入产出比的核算意识，因为创新要付出生产成本、管理成本和库存成本，出版社能否承受创新之重也是一个不容忽视的问题。
总之，出版工作需要创新，但要在挖掘创新的内涵发展上下工夫，而不是停留于做表面文章。我们鼓励创新，但要把创新的方向，引导到有利于打造核心竞争力和提高综合经济实力的轨道上来，使创新具有可持续发展价值，从而把经营目标从发展数量转向发展质量和效益。
作者：叶宁
出版广角 2007年10期
这几年，图书出版出现泡沫化现象，泡沫化现象的一个重要标志就是图书库存的快速增长。2003年～2005年，全国图书库存年均增长率达到12.3%，许多出版社的库存量超过一年甚至两年的销售码洋。这些情况表明，图书出版业呈现出一定程度的结构性失衡，效益管理水平较低，这是出版生态不和谐的表现。造成图书库存量居高不下的原因有多种，笔者以为，其中一个原因就是在创新的方向上有所偏差，对创新的内涵挖掘不够，在认识与实践上进入某种程度的误区，没有严格以效益管理为尺度，以战略发展为目标。
不能只为创新而创新
图书出版作为典型的创意产业，就怕人家说你的书没有创新，创新被抬到至高无上的地步，成为时尚的口号和时髦名词——似乎只要有创新，就能搞定一切。然而，创新的目的是什么？创新的经营内涵是什么？创新对企业战略发展的可持续性价值是什么？我们却缺少思考和深入探索。可以说，对创新手段和意义的关注，高于对创新战略目标的追求，出现一种为创新而创新的倾向。
在出版工作中，一般对创新的习惯性理解和表述，首先落实在选题与产品上——提倡做新书。十几年来，大家都热衷做新书，似乎只要是新书就是有特色，就能开拓市场，就能产生效益，至于新书对形成产品结构和出版社的品牌有什么长远的发展价值，却很难有耐心做战略性的建设。从书店或卖场方面看，这几年也不断在进货上对出版社提出新书的要求，书店表现出一定程度的急功近利、缺乏细致服务的导向，这又反过来促使出版社忙于做新书，使做新书成为一种无奈、一种惯性、一种负担，使一些出版社在经营上步入恶性循环。从某种意义上说，全国一年20万新书品种和相当数量的库存，就是在这样的观念与风气下制造出来的，泡沫就是这样形成的。无论是出版社还是书店，都在为做新书、进新书、退货而疲于奔命，有限的出版资源与精力被消耗，大家都淹没在品种的汪洋大海中难以自拔，无力在日常性、过程性、长期性、人性化的读者服务环节上与深度经营上下工夫。
从企业经营角度看，创新的目的是为了盈利，做选题或做产品的目的也是为了盈利，而不是为选题而做选题，为产品而做产品。从创新的经营内涵说，做新书并不等于创新——本书单从品种意义上说可能是新的，但也可能不具有营销价值和市场前景。从企业管理的价值看，书不在多而贵于精，书不在新、不在于一次性销售而贵在于常销、动销。对于企业经营与效益管理来说，创新只是手段，产品只是武器，企业经营的目的是为了创造利润，实现效益最大化。
目前，出版社编辑工作中存在一个比较大的问题是，大家都在忙于报选题，忙于编新书，每年都要做新书，一年又一年，品种就很多。但几年积累下来，无效品种多，有效品种少，库存品种多，创利品种少，最终形不成明晰的产品线和核心竞争力，却耗费了宝贵的、有限的出版资源，使出版资源无法做到优化配置和整合经营。这方面的经验教训不少，值得我们思考。
应注重持续性的出版创新
出版社是文化企业，追求社会效益与经济效益的统一，成为大家的共识。但是，说得容易做到难，像商务印书馆、中华书局、三联书店这样做到“两个效益”统一的出版社毕竟不多，大部分出版社还是难以做到把社会效益与经济效益整合起来进行规划，通常只是把它们当成两件事来做。于是，一些“文化工程”或“品牌工程”就成为孤立的、零散的、缺少效益的“面子工程”或“点缀工程”。
目前，虽然教材，尤其是教辅图书已成为出版社利润的主要来源，但大部分人还是认为教材、教辅图书缺少文化含量和创新元素。因此，各个出版社无论实力大小，都要出版一些具有文化意义的图书，以彰显出版社的创新能力、文化品位和品牌形象，此所谓“树名气”，但这种简单化的做法往往很难达到目的。企业经营管理，必须有所不为，才能有所为。做“文化工程”或“品牌工程”，并不是具有文化含量或创新意义的选题就一定值得做，而必须选择适合出版社发展战略的产品来做，才具有经营价值。一些出版社在考虑这类选题时往往只注重“新”、“名气”、“名人”，缺乏考虑这类产品与其他产品在营销上的关联度和互动效应，使选题显得零散而缺乏持续性。
做“文化工程”或“品牌工程”确实是为了“新”，是为了显示与众不同，但即使如此也不能急功近利，不能因为“新”就是好，不能东一榔头、西一锤子。否则，出版社为此虽然上了不少新品种，耗费了大量人力物力，也许也能热闹一时，暂时博得一点名声，但很快就会成为过眼云烟。开发具有“文化工程”意义的产品，必须有明确的战略目标来引导，要有完整的、长远的规划，要在符合出版社图书结构和特色经营的框架下进行创新策划和营销，才有可能形成品牌，并对其他品种产生市场拉动效应，最后达到社会效益与经济效益的统一。
在效益管理的优化原则前提下定义创新
从企业经营角度说，既然做选题、做产品的目的是为了利润，就要遵循效益优先的原则，那么，一个选题是新的还是旧的，这个问题就不是最重要的。在选题会上，我们经常看到大家在争论选题的新或旧，这成为选题论证会上的一个关注点，似乎别人做过的选题就不值得做了，这其实是一个认识误区。
在今天这个市场发育相对成熟、定位细化、服务差异化的时代，同样或同类的选题依然留给我们很大的经营空间，不同的营销会产生不同的结果。如果旧的图书原来在定位、营销上做得不到位的，或者是别人做过的选题，经过重新策划营销后具有市场效益，一样是具有创新含量和创新价值的，一样是很不容易的。这几年，有些出版社“旧书重出”，或对同样的选题做不同的文本，就取得了不错的销售业绩。比如，这几年，广西师大出版社以图文本的形式重新出版西方人文经典类图书，就是一个例子。
我们常常说“选题创新是出版的生命线”，或“人无我有、人有我优”是选题的法则，这些话虽然没有错，但从现在的情况来看至少是不全面的，对这些话的理解也需要“与时俱进”，需要有新的阐释。在今天市场要求的新形势下，经营管理和市场服务显得比创新选题和产品更重要，如果只把注意力放在选题和产品上，是会走弯路的。实际上，效益管理或项目管理才是生命线，才是构成企业日常经营的扎实的基础，可以这么说：“选题如何经营和管理才是第一重要的东西。”选题的价值不完全取决于新或旧，从企业经营管理的角度讲，选题只要符合效益管理的优化原则就是有价值的。
如果说，创新选题一般是做加法，那么，效益管理经常要做减法，或在减法的基础上再做加法。效益管理是一个整体性、动态性的概念，它要整合多种出版资源进行有效经营，而选题只是其中的一种资源。效益管理面对的不是孤立的选题与产品，而是面对一个产品集群，要建设一个合理而有特色的产品结构，因此经常需要做减法来调整产品结构，以形成明晰而有层次的产品线。
对于一个有多年从业经验的编辑来说，报几个新选题并不难，难就难在能否把选题变成利润。比如现在的基础教育课程改革，给教材、教辅出版提供了一个重新洗牌的机会，在教学形态和考试服务上提供了很多新的卖点做选题。这些选题从创新的角度或从理论上讲都不错，但对于中小型出版社有限的品牌影响力和渠道能力来说，贸然上新品种就可能是无效投资与库存。做经营管理，仅有策划理论上的市场需求是不够的，关键是要评估出版社在综合经营能力与效益管理上，能否把握住这种市场需求。
从营销服务的动态层面上深化创新
对创新产品的理解，以前主要是从产品的静态层面上来考虑，缺乏从动态层面的营销服务角度上来考虑，因此，以往对于创新的理解与实践是不完整的，是有局限的，是静态而非动态的。如今，现代企业经营关于创新的要求，已经越过了“做产品”这个初级阶段，成熟的企业竞争关键卖的是服务而不是产品。产品有可能同质化，比较容易被替代，但服务却可以做到个性化、人性化而难以被取代，进而培育出顾客的忠诚度。图书出版业也是这样，创新更重要的是在于提供服务，在于创新经营链条，完善产品结构，创造服务价值，而不是为了展示编辑个人独特的选题理念或单纯的标新立异。今天图书市场竞争激烈，市场发育相对成熟，市场完全成了买方市场，顾客需求已不单单是为了购买一个产品，而重在购买产品的服务价值。
传统出版产业的模式是以图书产品为导向，编辑的关注点是选题的创新与策划。在新的出版产业模式下，选题仅仅是图书产品的创意，不再是编辑的首要关注点，而有关读者的个性化需求和服务价值，成为编辑的关注点，也成为决定市场销售的关键。企业经营，是由一连串的要素构成的，产品只是其中的一个要素而已。因此，要摆脱孤立的、机械的、静态的选题意识和生产意识，要从全程服务和整合营销的管理高度上，来认识选题创新和产品创新的动态含义，才可能使选题创新走上效益发展之路。
从关注产品转向关注过程性服务，就像培生教育出版集团中国区总经理桑建平说的那样：“是从关注产品到关注顾客需求和价值。”这实际上体现了从“出版商”向“出版资源服务商”的角色转换，这是一种出版观念的转换。
创新也要有成本核算意识
明天出版社的社长刘海栖说：“很多退货原因都是出版社自己造成的，我对此深有感触。特别像我们这类在计划体制下经营了很多年的出版社，编辑能力、发行能力都有问题，很多选题是大家一拍脑门的结果，其实是制造了一个选题，这点我认为我们要承担相当责任。某次一个书店出现了几百种读物，很多都是出版社凑品种凑出来的。所以，解决问题的关键是出版社首先要杜绝一些废品。”
刘海栖社长的话很有典型性。目前，不少出版社仍然靠增加图书的品种和数量来实现企业规模的壮大，以短平快的手法取代了精耕细作的做法，这直接导致了许多图书产品不具有营销价值和市场发行潜质，即使有的书短期炒作成功，也只能是昙花一现。这也是造成编辑部与发行部长期矛盾的一个重要原因。
客观地讲，新书的营销价值是不平衡的，并不是任何一本新书都有利于营销工作的开展。如果编辑在选题策划时不能很好地考虑到后期营销服务的一些过程性环节，并在前期的产品设计中预先规划好营销方案，那么营销、发行人员在后期的市场推广工作中，也可能是“巧妇难为无米之炊”。
就一个出版社的资源而言，其产品特色、品牌优势、营销特色和渠道优势也是不一样的、不平衡的，不可能在每一个门类都有积累、都有优势。因此，创新品种应结合本社的品牌积累，根据自身营销渠道的优势来进行规划，在营销发行的整体平台上来通盘考虑。策划一个新品种，如果现有相关的营销发行资源准备不充足，渠道的拓展能力有限，即使是好选题也不一定值得去做。再说，发行部人员有限，不可能对一个出版社的全品种进行强力营销，而只能做到重点营销，以重点书带动一般书。单纯地靠增加新品种，想以品种数量创造规模效益，是没有出路的。
实际上，摒弃广种薄收和短平快的手法，以有限的核心品种去创造支撑性的规模利润，才是走可持续性经营和品牌化的发展之路可取之道。比如商务印书馆，几种词典创造的利润就占了总利润的一半以上。只有在有限的品种中才能做无限的文章，才有可能整合资源进行深度经营。这一点，对于全国众多的地方中小型出版社来说，意义尤为重要，也符合建设节约型社会的要求。
对创新品种的投入，应纳入到对出版社整体经济实力的综合评估中来进行规划，并结合出版社年度经营利润指标来通盘考虑。对于资源有限，在市场上还不具备品牌覆盖力和拉动效应的出版社来说，新品种并不是越多越好。创新要有成本意识，要有一定时间内的投入产出比的核算意识，因为创新要付出生产成本、管理成本和库存成本，出版社能否承受创新之重也是一个不容忽视的问题。
总之，出版工作需要创新，但要在挖掘创新的内涵发展上下工夫，而不是停留于做表面文章。我们鼓励创新，但要把创新的方向，引导到有利于打造核心竞争力和提高综合经济实力的轨道上来，使创新具有可持续发展价值，从而把经营目标从发展数量转向发展质量和效益。