森华集团的人力资源管理问题
案例摘要：本案例描述了私营企业--森华集团在面对激烈的市场竞争，谋求进一步发展的过程中，所暴露出来的一系列内部管理问题。启发人们思考，成长中的民营企业，所面临的种种人力资源管理方面的问题，都可以通过做好战略性人力资源计划工作找到解决问题的突破口。
案例关键词：私营企业；人力资源管理；企业文化；激励；战略性人力资源计划
2000年3月的一天，下班的铃声早已响过，位于森华集团办公大楼顶部的会议室还亮着灯。透过明亮的玻璃窗可以看到，围着椭圆型的会议桌坐满了人，与会者正在热烈地讨论着什么。室内烟雾缭绕，桌上的烟灰缸里满是烟头，可以想象这个会议已经开了很长时间了。森华集团的老总吴定邦也在座，他时而皱眉思索，时而频频点头，时而挥着有力的手势在发表意见。原来森华公司近来正在筹备境外上市，公司高层领导决定聘请咨询公司帮助他们进行企业诊断，那天正是咨询公司的项目负责人来汇报诊断结果。吴定邦觉得真是旁观者清，咨询公司提出的森华集团存在的很多问题，正是他以往所忽略的，看来要在境外上市，就必须在森华集团实行大刀阔斧的改革……
一、 公司背景
森华集团公司是位于我国东部沿海开放城市W市的一个综合集团公司，公司的前身是一个服装加工企业。1984年，改革已经慢慢地在全国范围内兴起，尤其在我国沿海城市及周边地区，乡镇企业的发展充满了勃勃生机。就在这时，江南沿海W市的一个交通发达的小镇里，人称
森华服装厂的西服就在当地的市场上打开了销路。 应该说在市场经济的浪潮中，吴定邦具有一个优秀企业家的基本素质。他善于把握商机，并凭借他丰富的个人阅历和经验积累果断决策；他视野开阔、投资眼光犀利、行事作风果断干练，并且胆大心细、敢于创新，善于从成功中总结经验，并有长远的目光，往往在成功之前就想到危机。1992年4月，吴定邦开始了第二次创业。当时正值中国房地产市场火爆之时，吴定邦大胆投资房地产事业，在5年的发展中取得了巨大的成功，公司获得高速度发展，在w市众多的国资、外资、独资、合资房地产企业中脱颖而出。1996年底，森华服装厂改名为森华集团公司。在房地产开发上取得了巨大成功之后，吴定邦并没有满足于现状，他又看到了IT行业的巨大发展潜力。1996年森华集团成立IT产业经营部，刚开始只是做些简单的电脑及软件的零售经营活动。到1997年吴定邦加大对IT产业经营部的投资，招募人才，很快将IT产业经营部发展成为森华信息工程公司，业务也迅速扩大到电脑维修维护、管理软件的开发设计和销售，同时森华也在努力谋求与其他软件公司合营，试图扩大经营业务，争取更大的市场份额。
二、公司目前的组织现状
目前，森华集团的主营业务包括房地产、IT和服装等几大方面，其中房地产、服装是该集团的主要利润来源。
集团的组织结构如下图所示：
三、集团管理人员基本情况
吴定邦，森华集团的创始人，目前担任公司的总经理，是一个
吴定国，常务副总经理，公司总经理的堂弟，大专文化，主要负责服装分公司和房地产分公司，同时也协助总经理料理一些公司的日常事务。他工作能力一般，曾为公司的服装生产做出了一定的贡献，但知识比较陈旧，一直没有进一步深造，却缺乏进出口方面的业务知识，目前服装生产和销售业绩已经呈现下降趋势。但他对吴定邦一贯忠心耿耿。
王林，公司副总经理，森华集团高层中唯一一名非吴氏家族的成员。他具有
大学本科文凭，主管信息工程公司，精通目前的IT行业的情况，在管理信息系统的开发上具有专长。他为人固执，自尊心较强，平时与公司的高层管理者之间的沟通较少，管理能力一般。
申筠，女，吴定邦的远房亲戚，总经理办公室主任，负责人力资源部、财务部和秘书部，大专毕业。她与公司的大部分人员关系不是很好，许多员工看不起她，认为她仅仅是因为总经理的亲戚才能坐在办公室主任的位置上，但也是因为这个原因，大部分人并不敢得罪她。
四、公司的人力资源管理现状
森华集团现有员工689人，其中高层管理人员4人，中层管理人员14人，基层管理人员48人；在企业员工中，有硕士研究生5人，本科生55人，大中专毕业生53人。
集团员工的来源途径主要有两个：一是在当地的劳动力市场上公开招聘，主要针对的是集团及下属分公司中基层管理人员和一般员工；二是采取特招的方式，引进集团中、高层管理人员，像公司现任副总经理王林就是通过猎头公司从一家软件开发企业那里高薪聘请过来的。事实上，由于公司员工的流动频率较大，森华集团的员工招聘工作一直不间断地进行着，而且集团总经理吴定邦对员工的招聘极其重视，只要有时间，一般都会参加员工招聘的最后选拔。
由于固有的观念限制，森华集团在招聘过程中比较重视强调员工实用性，所以集团缺乏对员工的职业生涯管理，而且集团也缺乏对员工的培训机制。公司总是希望招聘进公司的人员能马上上岗，发挥作用。同时，集团的内部晋升也没有明确的管理规定，员工一旦进入公司后，就很少能获得晋升的机会，集团里一旦出现职位上的空缺，往往是经理临时任命一个代理人员，然后在集团外部进行招聘来填补这个空缺。
森华集团的整体工资在当地处于比较高的水平，这与集团总经理吴定邦的想法有关，他认为金钱是一个有效的激励人的手段。但除此以外，集团目前缺乏其他激励手段，缺乏作为一个大集团必要的企业文化，缺乏客观、公正的评价标准和考核机制。所以，集团内的员工在尊重、情感交流、价值实现、个人发展规划、信息沟通等方面存在着极大的障碍，员工的精神是比较空虚的。 而事实上，集团总经理吴定邦对人力资源是非常重视的。他一向认为，作为一个大的集团公司，
要想在日益变化的市场环境中求得生存，人力资源是根本，尤其是高层、中层管理人员。同时，他也认识到，森华集团发展到现在，在人力资源管理上已经落后了，跟不上当今的企业人力资源管理的潮流，而且已经与集团的发展战略不相匹配。
五、公司面临的问题
与大多数私营企业的成长历程相似，随着集团资产规模的急速扩张以及业务的拓展，森华集团目前正面临着许多棘手的新问题。经过诊断，咨询公司的专家指出森华集团存在的问题主要有以下几点：
森华集团对未来的发展并没有明确的战略目标和相关策略，所以服装公司、房地产公司和信息工程公司等分公司业务分散，某些分公司的定位非常不明确，集团无法形成核心竞争力。另外，在组织结构方面，各分公司各自为政，机构设置重复，整个集团没有共享的管理和服务系统。同时由于员工经常流动，管理层和骨干员工所掌握的知识和技能都无法有效传承，最终影响到产品创新和市场开拓。
由于公司的管理上存在着家族式管理的种种缺陷，以及当前大部分人才对于私营企业还存在着许多偏见，他们的首选仍然是外资、合资企业，所以，公司很难在人才市场上招聘到双方满意的人才。最近一段时间以来，吴定邦已经开始感觉到集团整体运作的僵化和效率低下，集团员工似乎不敢对他说真话，不少员工甚至敬而远之。集团的中、高层管理人员难以充分发挥其积极性、主动性和创造性。公司大多数人
在公司的高层、中层管理者中，管理者当前的知识水平已经跟不上公司发展的需要，甚至已经限制了集团公司的发展。吴定邦最近屡屡感到有必要把公司推向国际市场，才能在激励的市场竞争中赢得生存和发展。但是，每当夜深人静时，他却发现公司缺乏一个强有力的领导班子来帮助他实施这一重大的战略变革。 由于集团缺乏必要的升职制度，许多毕业的大学生，加入到公司后，认为自己的
价值没有实现而离开了公司，这在很大的程度上加剧了公司人员流动性，造成了恶性循环。
集团内部缺乏基本的企业文化氛围，员工之间缺乏交流和沟通的途径，大部分员工对企业并不是很了解，只是上班下班领薪水而已。公司也从未组织过任何员工之间的娱乐活动，各个部门之间的员工几乎都不认识。
由于公司缺乏必要的培训制度，许多新加入的员工，进入公司后自己慢慢的适应自己的业务需要，延长了熟悉掌握技能的时间，而在自己适应了工作以后，对公司其他方面几乎是一无所知。
对于上述现象的发生，吴定邦已经越来越感到紧迫和压力，感到集团必须要在近期内进行必要的变革。几乎所有的集团高层管理人员都认为，集团的内部管理问题也是相当严重的，如果不及时实施管理整改，将会给森华集团的下一步的发展带来不可逾越的障碍。
但如何整改呢？
案例指导：
一、启发思考题
1、 森华集团作为一个私营企业，在成长过程中具有哪些特点？现阶 段森华集团遭遇发展危机，其主要的原因是什么？其中哪些与公司人力资源管理职能有关？
2 、 森华集团的老总非常重视人力资源，认为人是关键因素，甚至在可能的情况下，亲自参加对员工的招聘选拔，但事实上，森华集团的人力资源管理的效果并不好，这种情况在私营企业中是否常见？造成这一现象的深层次原因有哪些？
3、 森华集团目前的领导班子，呈现什么样的特点？这种结构的领导班子，在私营企业的不同发展阶段，分别起到了什么样的作用？具有哪些优点和缺点？随着私营企业的逐步发展壮大，是否有必要加以改革？为什么？
4、 森华集体目前的组织结构具有什么特点？这种类型的组织结构对私营企业的发展起了什么样的作用？
5、 如果你是咨询公司的专家，你将给森华老总提出什么样的整改思路，以
便从根本上解决集团目前存在的问题，获得长足发展？
森华集团的人力资源管理问题
案例摘要：本案例描述了私营企业--森华集团在面对激烈的市场竞争，谋求进一步发展的过程中，所暴露出来的一系列内部管理问题。启发人们思考，成长中的民营企业，所面临的种种人力资源管理方面的问题，都可以通过做好战略性人力资源计划工作找到解决问题的突破口。
案例关键词：私营企业；人力资源管理；企业文化；激励；战略性人力资源计划
2000年3月的一天，下班的铃声早已响过，位于森华集团办公大楼顶部的会议室还亮着灯。透过明亮的玻璃窗可以看到，围着椭圆型的会议桌坐满了人，与会者正在热烈地讨论着什么。室内烟雾缭绕，桌上的烟灰缸里满是烟头，可以想象这个会议已经开了很长时间了。森华集团的老总吴定邦也在座，他时而皱眉思索，时而频频点头，时而挥着有力的手势在发表意见。原来森华公司近来正在筹备境外上市，公司高层领导决定聘请咨询公司帮助他们进行企业诊断，那天正是咨询公司的项目负责人来汇报诊断结果。吴定邦觉得真是旁观者清，咨询公司提出的森华集团存在的很多问题，正是他以往所忽略的，看来要在境外上市，就必须在森华集团实行大刀阔斧的改革……
一、 公司背景
森华集团公司是位于我国东部沿海开放城市W市的一个综合集团公司，公司的前身是一个服装加工企业。1984年，改革已经慢慢地在全国范围内兴起，尤其在我国沿海城市及周边地区，乡镇企业的发展充满了勃勃生机。就在这时，江南沿海W市的一个交通发达的小镇里，人称
森华服装厂的西服就在当地的市场上打开了销路。 应该说在市场经济的浪潮中，吴定邦具有一个优秀企业家的基本素质。他善于把握商机，并凭借他丰富的个人阅历和经验积累果断决策；他视野开阔、投资眼光犀利、行事作风果断干练，并且胆大心细、敢于创新，善于从成功中总结经验，并有长远的目光，往往在成功之前就想到危机。1992年4月，吴定邦开始了第二次创业。当时正值中国房地产市场火爆之时，吴定邦大胆投资房地产事业，在5年的发展中取得了巨大的成功，公司获得高速度发展，在w市众多的国资、外资、独资、合资房地产企业中脱颖而出。1996年底，森华服装厂改名为森华集团公司。在房地产开发上取得了巨大成功之后，吴定邦并没有满足于现状，他又看到了IT行业的巨大发展潜力。1996年森华集团成立IT产业经营部，刚开始只是做些简单的电脑及软件的零售经营活动。到1997年吴定邦加大对IT产业经营部的投资，招募人才，很快将IT产业经营部发展成为森华信息工程公司，业务也迅速扩大到电脑维修维护、管理软件的开发设计和销售，同时森华也在努力谋求与其他软件公司合营，试图扩大经营业务，争取更大的市场份额。
二、公司目前的组织现状
目前，森华集团的主营业务包括房地产、IT和服装等几大方面，其中房地产、服装是该集团的主要利润来源。
集团的组织结构如下图所示：
三、集团管理人员基本情况
吴定邦，森华集团的创始人，目前担任公司的总经理，是一个
吴定国，常务副总经理，公司总经理的堂弟，大专文化，主要负责服装分公司和房地产分公司，同时也协助总经理料理一些公司的日常事务。他工作能力一般，曾为公司的服装生产做出了一定的贡献，但知识比较陈旧，一直没有进一步深造，却缺乏进出口方面的业务知识，目前服装生产和销售业绩已经呈现下降趋势。但他对吴定邦一贯忠心耿耿。
王林，公司副总经理，森华集团高层中唯一一名非吴氏家族的成员。他具有
大学本科文凭，主管信息工程公司，精通目前的IT行业的情况，在管理信息系统的开发上具有专长。他为人固执，自尊心较强，平时与公司的高层管理者之间的沟通较少，管理能力一般。
申筠，女，吴定邦的远房亲戚，总经理办公室主任，负责人力资源部、财务部和秘书部，大专毕业。她与公司的大部分人员关系不是很好，许多员工看不起她，认为她仅仅是因为总经理的亲戚才能坐在办公室主任的位置上，但也是因为这个原因，大部分人并不敢得罪她。
四、公司的人力资源管理现状
森华集团现有员工689人，其中高层管理人员4人，中层管理人员14人，基层管理人员48人；在企业员工中，有硕士研究生5人，本科生55人，大中专毕业生53人。
集团员工的来源途径主要有两个：一是在当地的劳动力市场上公开招聘，主要针对的是集团及下属分公司中基层管理人员和一般员工；二是采取特招的方式，引进集团中、高层管理人员，像公司现任副总经理王林就是通过猎头公司从一家软件开发企业那里高薪聘请过来的。事实上，由于公司员工的流动频率较大，森华集团的员工招聘工作一直不间断地进行着，而且集团总经理吴定邦对员工的招聘极其重视，只要有时间，一般都会参加员工招聘的最后选拔。
由于固有的观念限制，森华集团在招聘过程中比较重视强调员工实用性，所以集团缺乏对员工的职业生涯管理，而且集团也缺乏对员工的培训机制。公司总是希望招聘进公司的人员能马上上岗，发挥作用。同时，集团的内部晋升也没有明确的管理规定，员工一旦进入公司后，就很少能获得晋升的机会，集团里一旦出现职位上的空缺，往往是经理临时任命一个代理人员，然后在集团外部进行招聘来填补这个空缺。
森华集团的整体工资在当地处于比较高的水平，这与集团总经理吴定邦的想法有关，他认为金钱是一个有效的激励人的手段。但除此以外，集团目前缺乏其他激励手段，缺乏作为一个大集团必要的企业文化，缺乏客观、公正的评价标准和考核机制。所以，集团内的员工在尊重、情感交流、价值实现、个人发展规划、信息沟通等方面存在着极大的障碍，员工的精神是比较空虚的。 而事实上，集团总经理吴定邦对人力资源是非常重视的。他一向认为，作为一个大的集团公司，
要想在日益变化的市场环境中求得生存，人力资源是根本，尤其是高层、中层管理人员。同时，他也认识到，森华集团发展到现在，在人力资源管理上已经落后了，跟不上当今的企业人力资源管理的潮流，而且已经与集团的发展战略不相匹配。
五、公司面临的问题
与大多数私营企业的成长历程相似，随着集团资产规模的急速扩张以及业务的拓展，森华集团目前正面临着许多棘手的新问题。经过诊断，咨询公司的专家指出森华集团存在的问题主要有以下几点：
森华集团对未来的发展并没有明确的战略目标和相关策略，所以服装公司、房地产公司和信息工程公司等分公司业务分散，某些分公司的定位非常不明确，集团无法形成核心竞争力。另外，在组织结构方面，各分公司各自为政，机构设置重复，整个集团没有共享的管理和服务系统。同时由于员工经常流动，管理层和骨干员工所掌握的知识和技能都无法有效传承，最终影响到产品创新和市场开拓。
由于公司的管理上存在着家族式管理的种种缺陷，以及当前大部分人才对于私营企业还存在着许多偏见，他们的首选仍然是外资、合资企业，所以，公司很难在人才市场上招聘到双方满意的人才。最近一段时间以来，吴定邦已经开始感觉到集团整体运作的僵化和效率低下，集团员工似乎不敢对他说真话，不少员工甚至敬而远之。集团的中、高层管理人员难以充分发挥其积极性、主动性和创造性。公司大多数人
在公司的高层、中层管理者中，管理者当前的知识水平已经跟不上公司发展的需要，甚至已经限制了集团公司的发展。吴定邦最近屡屡感到有必要把公司推向国际市场，才能在激励的市场竞争中赢得生存和发展。但是，每当夜深人静时，他却发现公司缺乏一个强有力的领导班子来帮助他实施这一重大的战略变革。 由于集团缺乏必要的升职制度，许多毕业的大学生，加入到公司后，认为自己的
价值没有实现而离开了公司，这在很大的程度上加剧了公司人员流动性，造成了恶性循环。
集团内部缺乏基本的企业文化氛围，员工之间缺乏交流和沟通的途径，大部分员工对企业并不是很了解，只是上班下班领薪水而已。公司也从未组织过任何员工之间的娱乐活动，各个部门之间的员工几乎都不认识。
由于公司缺乏必要的培训制度，许多新加入的员工，进入公司后自己慢慢的适应自己的业务需要，延长了熟悉掌握技能的时间，而在自己适应了工作以后，对公司其他方面几乎是一无所知。
对于上述现象的发生，吴定邦已经越来越感到紧迫和压力，感到集团必须要在近期内进行必要的变革。几乎所有的集团高层管理人员都认为，集团的内部管理问题也是相当严重的，如果不及时实施管理整改，将会给森华集团的下一步的发展带来不可逾越的障碍。
但如何整改呢？
案例指导：
一、启发思考题
1、 森华集团作为一个私营企业，在成长过程中具有哪些特点？现阶 段森华集团遭遇发展危机，其主要的原因是什么？其中哪些与公司人力资源管理职能有关？
2 、 森华集团的老总非常重视人力资源，认为人是关键因素，甚至在可能的情况下，亲自参加对员工的招聘选拔，但事实上，森华集团的人力资源管理的效果并不好，这种情况在私营企业中是否常见？造成这一现象的深层次原因有哪些？
3、 森华集团目前的领导班子，呈现什么样的特点？这种结构的领导班子，在私营企业的不同发展阶段，分别起到了什么样的作用？具有哪些优点和缺点？随着私营企业的逐步发展壮大，是否有必要加以改革？为什么？
4、 森华集体目前的组织结构具有什么特点？这种类型的组织结构对私营企业的发展起了什么样的作用？
5、 如果你是咨询公司的专家，你将给森华老总提出什么样的整改思路，以
便从根本上解决集团目前存在的问题，获得长足发展？