评价控制是指组织通过评价的方式规范组织中各级管理者及员工的经济目标和经济行为。评价控制从控制环节来看，包括评价目标的确定、评价指标的选择、评价程序的确立、评价方法的选择、评价结果的反馈和处理等。由于这种评价是在管理控制框架下进行的，因此其评价主体和评价客体是明确的，属于企业内部经营管理者。评价控制系统是一种以业绩评价为核心的管理控制系统模式，其最终目标与管理控制系统目标一样，即为了实现企业战略目标。评价控制系统对于企业的控制环境要求较高，不仅要求企业具有良好的管理基础和明确的战略目标，而且要求形成良好的企业文化和经营管理者具有较高的管理素质。因此，相对于制度控制系统和预算控制系统而言，评价控制系统属于一种更高层次的管理控制模式，它的特点和适用条件决定了其适用范围是有限的。评价控制系统适用的企业类型主要包括：实行分权管理的企业；具有多元组织结构的企业集团；智力资本对企业价值贡献较大的知识型企业；面临竞争压力较大的企业；成本管理水平较高的企业。作为管理控制系统的一种模式，评价控制系统模式主要包括战略计划、业绩评价（包括评价目标、评价指标、评价标准和评价方法）、信息与沟通（包括评价结果的反馈和处理）、奖励与惩罚等几个子系统。 对于一个想要获得竞争优势并持续发展的企业而言，设计并应用一套完善且具有可操作性的内部评价控制系统具有实质性的意义。那么应该如何设计内部评价控制系统呢？总结内部评价的实践发展和理论演进，可以得出设计组织内部评价控制系统应遵循的两大方法：（1）权变方法，即需要以组织背景为基准；（2）系统方法，即不仅需要考虑评价控制系统本身各子系统的相互一致，而且需要考虑业绩评价子系统本身各要素（评价目标、评价指标、评价标准和评价方法）的和谐统一。 组织是在一定背景中生存和发展的，现代组织最大的威胁之一就是其管理不能与组织背景及其变化相适应，无法适应组织背景及其变化的组织将落后甚至被淘汰。因此权变理论认为，一个能有效地满足环境变化需求的企业组织，应能保证其各个子系统要素的设计与环境的变化保持连续的一致性。由于每一个企业组织的行业背景、竞争环境、生产技术、组织结构、生命周期等内外环境的不同，因此导致评价控制系统的评价指标、评价标准和评价方法都会有所不同。从这个角度看，是不存在适合于所有企业的标准业绩评价系统的。因此，将权变理论应用到评价控制系统设计中，即应该明确该组织的外部环境、技术、结构、规模、战略和文化等权变变量的具体特征，并分析这些组织背景权变变量对于评价控制系统组成要素的影响。比如，海信通信公司在设计本公司的业绩评价系统时就很好地应用了权变方法。海信通信是IT行业的一家公司。众所周知，IT行业通常处于急速变化的竞争环境之中。同样，该公司高级管理层意识到要迎接不断加剧的竞争必须进行一场变革。通过应用SWOT分析、商业周期分析和价值定位分析，高级管理层明确了公司需要增强创新能力、开发新的产品和服务、提高员工的技能，只有这样才能赢得竞争优势。更具体而言，要实现公司的战略目标，公司需要注重创新，开发数据业务。这样公司采用了平衡记分卡原理建立业绩评价系统。在具体选择评价指标时，在财务角度方面选择了数据业务收入比率作为其中一个主要评价指标，在客户角度方面设置了数据业务市场占有率和新增业务用户数作为主要评价指标，而在学习和创新方面又设计了新产品创意数量这样的评价指标。可见，海信通信的业绩评价指标体系具有自身的特色，不仅体现了其所处的外部环境和行业背景，而且反映了公司目前的战略重点和成功关键。因此，一个公司只有具体情况具体分析，建立真正适合于自身实际的评价控制系统，才能充分发挥评价控制系统的评价、控制、预测和激励等功能。 一个完整的管理控制系统应该由战略计划、信息与沟通、业绩评价和激励四个子系统构成。评价控制系统本身属于管理控制系统的一种模式，业绩评价只是其中的一个组成部分，因此要完成组织战略目标，发挥业绩评价作用，不仅需要战略计划、信息与沟通和激励等其他三个子系统的支持，而且需要与其他各子系统之间保持一致。如果业绩评价与其他三个子系统之间无法相互匹配或者缺乏相互合作，那么业绩评价的作用就会受到限制。因此在进行评价控制系统设计时，应该分析组织是否具有明确的战略计划、信息与沟通和激励子系统，并且注意相互之间的一致性。比如青岛啤酒就是一个明显的例子。青岛啤酒于2002年聘请了思腾思特管理咨询公司帮助其进行管理重组，以有效解决在扩张过程中存在的问题，目的在于建立基于EVA的价值管理模式。为了实现这一目的，青岛啤酒不仅结合实际情况，建立了以EVA为核心指标的业绩评价系统，而且为了使EVA业绩评价系统有效发挥作用，青岛啤酒还采取了其他配套措施：进行员工培训，以转变管理观念；实施流程再造，以建立价值平台；整合财务系统，以提供决策支持；改革年薪制，以确定管理报酬。管理控制系统的本质就在于它是确保组织能够按照管理当局预期运行并最终实现目标的一种机制，因此除了业绩评价以外，需要细化企业的战略目标，确定关键成功因素；其次需要一个信息与沟通子系统，以便于管理者与下属之间的信息反馈；需要考虑人的行为性因素，对评估结果实施奖惩，以形成控制的良性循环。正是由于青岛啤酒不仅仅建立EVA评价系统，而是建立基于EVA的价值管理模式，考虑了EVA评价与其他管理控制子系统的一致性，因此才使得青岛啤酒的“第二次革命”取得了一定的成效。 就业绩评价子系统本身而言，一个完善的业绩评价系统应该至少包括评价主体、评价客体、评价目标、评价指标、评价标准和评价方法等要素。业绩评价作为内部管理控制系统组成部分之一，其评价主体和评价客体都是明确的，即评价主体和评价客体都是内部经营管理者。因此业绩评价子系统主要包含四个要素，这四个要素之间存在着相互联系、相互影响的关系。不同的评价目标决定了不同的评价指标、评价标准和评价方法，评价方法则涉及对评价指标和评价标准的处理。因此在设计业绩评价子系统时，应该以评价目标为指南，不仅注意系统要素的完整性，而且注意系统要素之间的和谐性。例如，近年来华润集团进行了多方面的探索，尝试从系统化的视角构建评价与考核机制，并最终将评价与考核纳入一套独具特色的华润战略管理系统――6S管理体系。所谓6S，实际是6个体系（system）的简称，其核心是利润中心业绩评价体系，同时还包括业务编码、全面预算、管理报告、内部审计和经理人考核等其他体系。其业绩评价体系是以平衡记分卡（BSC）为总体框架，以关键业绩指标（KPI）为构成要素，以增值利润（EVA）为核心理念，以业绩合同（PC）为表现形式构建而成的，其中包含一系列评价指标。这些指标分为量化指标和非量化指标两部分，有关指标在年度预算编制、汇报和审核工作完成之后，由集团财务部与利润中心按要求进行具体协商，逐一确定关键业绩指标及各自权重，同时计算出目标值。可见，华润集团在设计业绩评价子系统时，不仅考虑评价目标和评价指标，其评价体系的建立主要为了促进企业战略与经营目标的实现和评价各利润中心及其负责人的经营业绩，每个利润中心都根据自身目标与特点建立了指标体系，从财务、顾客、营运和学习等四个方面进行评价；而且考虑评价方法与评价标准，其评价体系主要采用平衡记分卡原理，并通过预算和协商形式确定各种评价指标的权重和目标值。显然这一评价体系形成了内在的有机联系，具有高度的系统性和适应性。 20世纪90年代，随着市场竞争加剧、顾客需求多样化、社会环境变化，即在“3C”的压力下，企业外部环境对组织的生存和适应提出了变革传统内部管理业绩评价系统的新要求。同时，随着知识资本在企业生产经营中起到越来越重要的作用，企业内部环境也发生了显著的变化，组织结构、人力资源、文化观念等因素也对内部评价控制的设计和运行产生了深刻的影响。因此，在实践中企业应该采取权变方法和系统方法设计内部评价控制系统，只有这样才能够建立适应组织内外环境变化的内部评价控制系统。 （张先治系东北财经大学教授，博士生导师；池国华系东北财经大学会计学院财务系副主任）
评价控制是指组织通过评价的方式规范组织中各级管理者及员工的经济目标和经济行为。评价控制从控制环节来看，包括评价目标的确定、评价指标的选择、评价程序的确立、评价方法的选择、评价结果的反馈和处理等。由于这种评价是在管理控制框架下进行的，因此其评价主体和评价客体是明确的，属于企业内部经营管理者。评价控制系统是一种以业绩评价为核心的管理控制系统模式，其最终目标与管理控制系统目标一样，即为了实现企业战略目标。评价控制系统对于企业的控制环境要求较高，不仅要求企业具有良好的管理基础和明确的战略目标，而且要求形成良好的企业文化和经营管理者具有较高的管理素质。因此，相对于制度控制系统和预算控制系统而言，评价控制系统属于一种更高层次的管理控制模式，它的特点和适用条件决定了其适用范围是有限的。评价控制系统适用的企业类型主要包括：实行分权管理的企业；具有多元组织结构的企业集团；智力资本对企业价值贡献较大的知识型企业；面临竞争压力较大的企业；成本管理水平较高的企业。作为管理控制系统的一种模式，评价控制系统模式主要包括战略计划、业绩评价（包括评价目标、评价指标、评价标准和评价方法）、信息与沟通（包括评价结果的反馈和处理）、奖励与惩罚等几个子系统。 对于一个想要获得竞争优势并持续发展的企业而言，设计并应用一套完善且具有可操作性的内部评价控制系统具有实质性的意义。那么应该如何设计内部评价控制系统呢？总结内部评价的实践发展和理论演进，可以得出设计组织内部评价控制系统应遵循的两大方法：（1）权变方法，即需要以组织背景为基准；（2）系统方法，即不仅需要考虑评价控制系统本身各子系统的相互一致，而且需要考虑业绩评价子系统本身各要素（评价目标、评价指标、评价标准和评价方法）的和谐统一。 组织是在一定背景中生存和发展的，现代组织最大的威胁之一就是其管理不能与组织背景及其变化相适应，无法适应组织背景及其变化的组织将落后甚至被淘汰。因此权变理论认为，一个能有效地满足环境变化需求的企业组织，应能保证其各个子系统要素的设计与环境的变化保持连续的一致性。由于每一个企业组织的行业背景、竞争环境、生产技术、组织结构、生命周期等内外环境的不同，因此导致评价控制系统的评价指标、评价标准和评价方法都会有所不同。从这个角度看，是不存在适合于所有企业的标准业绩评价系统的。因此，将权变理论应用到评价控制系统设计中，即应该明确该组织的外部环境、技术、结构、规模、战略和文化等权变变量的具体特征，并分析这些组织背景权变变量对于评价控制系统组成要素的影响。比如，海信通信公司在设计本公司的业绩评价系统时就很好地应用了权变方法。海信通信是IT行业的一家公司。众所周知，IT行业通常处于急速变化的竞争环境之中。同样，该公司高级管理层意识到要迎接不断加剧的竞争必须进行一场变革。通过应用SWOT分析、商业周期分析和价值定位分析，高级管理层明确了公司需要增强创新能力、开发新的产品和服务、提高员工的技能，只有这样才能赢得竞争优势。更具体而言，要实现公司的战略目标，公司需要注重创新，开发数据业务。这样公司采用了平衡记分卡原理建立业绩评价系统。在具体选择评价指标时，在财务角度方面选择了数据业务收入比率作为其中一个主要评价指标，在客户角度方面设置了数据业务市场占有率和新增业务用户数作为主要评价指标，而在学习和创新方面又设计了新产品创意数量这样的评价指标。可见，海信通信的业绩评价指标体系具有自身的特色，不仅体现了其所处的外部环境和行业背景，而且反映了公司目前的战略重点和成功关键。因此，一个公司只有具体情况具体分析，建立真正适合于自身实际的评价控制系统，才能充分发挥评价控制系统的评价、控制、预测和激励等功能。 一个完整的管理控制系统应该由战略计划、信息与沟通、业绩评价和激励四个子系统构成。评价控制系统本身属于管理控制系统的一种模式，业绩评价只是其中的一个组成部分，因此要完成组织战略目标，发挥业绩评价作用，不仅需要战略计划、信息与沟通和激励等其他三个子系统的支持，而且需要与其他各子系统之间保持一致。如果业绩评价与其他三个子系统之间无法相互匹配或者缺乏相互合作，那么业绩评价的作用就会受到限制。因此在进行评价控制系统设计时，应该分析组织是否具有明确的战略计划、信息与沟通和激励子系统，并且注意相互之间的一致性。比如青岛啤酒就是一个明显的例子。青岛啤酒于2002年聘请了思腾思特管理咨询公司帮助其进行管理重组，以有效解决在扩张过程中存在的问题，目的在于建立基于EVA的价值管理模式。为了实现这一目的，青岛啤酒不仅结合实际情况，建立了以EVA为核心指标的业绩评价系统，而且为了使EVA业绩评价系统有效发挥作用，青岛啤酒还采取了其他配套措施：进行员工培训，以转变管理观念；实施流程再造，以建立价值平台；整合财务系统，以提供决策支持；改革年薪制，以确定管理报酬。管理控制系统的本质就在于它是确保组织能够按照管理当局预期运行并最终实现目标的一种机制，因此除了业绩评价以外，需要细化企业的战略目标，确定关键成功因素；其次需要一个信息与沟通子系统，以便于管理者与下属之间的信息反馈；需要考虑人的行为性因素，对评估结果实施奖惩，以形成控制的良性循环。正是由于青岛啤酒不仅仅建立EVA评价系统，而是建立基于EVA的价值管理模式，考虑了EVA评价与其他管理控制子系统的一致性，因此才使得青岛啤酒的“第二次革命”取得了一定的成效。 就业绩评价子系统本身而言，一个完善的业绩评价系统应该至少包括评价主体、评价客体、评价目标、评价指标、评价标准和评价方法等要素。业绩评价作为内部管理控制系统组成部分之一，其评价主体和评价客体都是明确的，即评价主体和评价客体都是内部经营管理者。因此业绩评价子系统主要包含四个要素，这四个要素之间存在着相互联系、相互影响的关系。不同的评价目标决定了不同的评价指标、评价标准和评价方法，评价方法则涉及对评价指标和评价标准的处理。因此在设计业绩评价子系统时，应该以评价目标为指南，不仅注意系统要素的完整性，而且注意系统要素之间的和谐性。例如，近年来华润集团进行了多方面的探索，尝试从系统化的视角构建评价与考核机制，并最终将评价与考核纳入一套独具特色的华润战略管理系统――6S管理体系。所谓6S，实际是6个体系（system）的简称，其核心是利润中心业绩评价体系，同时还包括业务编码、全面预算、管理报告、内部审计和经理人考核等其他体系。其业绩评价体系是以平衡记分卡（BSC）为总体框架，以关键业绩指标（KPI）为构成要素，以增值利润（EVA）为核心理念，以业绩合同（PC）为表现形式构建而成的，其中包含一系列评价指标。这些指标分为量化指标和非量化指标两部分，有关指标在年度预算编制、汇报和审核工作完成之后，由集团财务部与利润中心按要求进行具体协商，逐一确定关键业绩指标及各自权重，同时计算出目标值。可见，华润集团在设计业绩评价子系统时，不仅考虑评价目标和评价指标，其评价体系的建立主要为了促进企业战略与经营目标的实现和评价各利润中心及其负责人的经营业绩，每个利润中心都根据自身目标与特点建立了指标体系，从财务、顾客、营运和学习等四个方面进行评价；而且考虑评价方法与评价标准，其评价体系主要采用平衡记分卡原理，并通过预算和协商形式确定各种评价指标的权重和目标值。显然这一评价体系形成了内在的有机联系，具有高度的系统性和适应性。 20世纪90年代，随着市场竞争加剧、顾客需求多样化、社会环境变化，即在“3C”的压力下，企业外部环境对组织的生存和适应提出了变革传统内部管理业绩评价系统的新要求。同时，随着知识资本在企业生产经营中起到越来越重要的作用，企业内部环境也发生了显著的变化，组织结构、人力资源、文化观念等因素也对内部评价控制的设计和运行产生了深刻的影响。因此，在实践中企业应该采取权变方法和系统方法设计内部评价控制系统，只有这样才能够建立适应组织内外环境变化的内部评价控制系统。 （张先治系东北财经大学教授，博士生导师；池国华系东北财经大学会计学院财务系副主任）