家族企业成长论文
家族企业是一种年代已久的企业组织形式,在各方面与现代经济体制存在冲突，但是在现代经济社会中，家族仍是最普遍的组织形式。据调查，世界上80%以上的企业都是家族企业，在美国80%的中小企业是家族企业，法国则有64.82%的上市公司是家族企业，甚至在世界500强中大概就有三分之一就是家族企业，其中包括著名的沃尔玛、松下、洛克菲勒等等。这些企业的财产至少由三代人创造，家族成员既是股东又是经理，并且继承企业。
由此看来，家族企业比我们想像中的更普遍，尤其是在家族理念深厚的亚洲，中国私营企业中95%以上属于家族企业。
家族企业如此众多，使得人们无法忽视其在现代经济社会中展现出的弊端，家族企业成长过程中的管理与传承问题是一个全球性的话题。
在中国，随着改革开放和市场经济的不断完善,许多家族企业抓住发展机遇,在改革的浪潮中异军突起。由于中国传统的家文化,在企业创业和发展过程中,家族成员之间的血缘关系使他们有着相同的价值观念和利益目标,彼此间互相信任,容易进行沟通和达成共识。这种特征容易形成较为强烈的凝聚力,缩小了企业成员之间的心理隔阂,使企业成员为了家族整体利益而共同奋斗,从而增强了企业的经营效率,较快完成了原始资本的积累。并且,家族企业所有权与经营权的统一以及家长制的权威领导,保证了经营方式的灵活性,使企业决策速度较快,能够迅速应对外部环境的变化,使企业在市场竞争中占有优势。
家族企业有其自身优势,但随着企业规模的不断扩大,股权高度集中、管理粗放、融资困难及权力交接等问题严重制约着企业发展。为了实现家族企业的可持续发展,家族企业应从各方面进行改革和创新。
首先，管理粗放、缺乏战略管理是众多家族企业的通病。我国家族企业许多是凭借企业家的个人胆识及冒险精神,把握住改革开放的机遇而发展起来的,管理上还存在着较为粗放的现象。企业所有者的权力超越了公司的管理制度，其权力缺乏监督和制约，不能形成科学的管理体系。很多事情都变得无章可循，规则不断调整，久而久之，规则往往成为空话。
而且企业所有者难免任用亲友担任职位，这往往会形成一个错综复杂的关系网，家族成员在企业中具有天生的优越感,不利于非家族成员工作积极性和主动性的发挥,亲属员工通常会排斥外来员工，并且由于缺乏公平的奖惩机制，外来员工很难对企业产生归属感。
同时随着经济全球化的发展,我国的家族企业面临着巨大的挑战和更广阔的发展空间。要突破家族企业发展的瓶颈问题,首先要进一步明晰产权,优化股权结构,要使企业股权结构由单一化、家族化不断向多元化、社会化转变,打破“一股独大”的局面,不断搭建合理的企业治理结构,这是建立现代企业制度的基础。企业可根据自身条件及实际情况,采取吸引战略联盟 投资者的方式,形成强强联合的局面,进一步增强企业实力，也可实施管理层和员工持股的计划,从而调动员工工作的积极性,增强员工的责任感,也可上市进行股份制改造,形成资本社会化。通过优化股权结构,稀释家族股权,使原本模糊的股权结构逐渐清晰化,过度集中的股权适当分散化,从而有助于形成合理的法人治理结构和实施现代企业制度,为家族企业的长远发展奠定良好的基础。
家族企业成长壮大的关键是管理机制与企业文化建设，企业要从战略高度看待管理，用体制的力量去克服个人的随意性，用制度替代人情文化，同时采取公平的员工奖惩机制，培养员工对企业的责任感与忠诚感。
其次，中国的家族企业外人很难进入最高层。我国家族企业普遍股权高度集中,权力高度集中在家族手中,产权结构单一,基本上是所有者与经营者统一,所有权与经营权合一。创业者为了企业的成长和发展付出了巨大的心血,他们往往将企业视为己物,从感情上排斥外
来者的干预,偏好绝对控制企业。但是随着企业的发展和规模的不断扩大,这种单一化的股权结构不利于吸收外来资本，使企业承担了很高的经营风险,制约了企业向更高层次发展。并且缺少有效的监督机制,不利于搭建和实施合理的法人治理结构和现代企业制度。
新希望集团总裁刘永行说：“家族企业最大的弊病就是社会精英进不来，一家人的思维方式多少有点类似，没有一个突破点，要决策某件事就很难，容易耽误商机。”
中国很注重传统的家族观念，使人们对外人缺乏信任，这种观念影响着家族企业的治理结构，使得外人很难进入最高的管理层，无法为企业带来新鲜活力。而西方家族企业都十分注重对外部职业经理人的任用与培养，聘请外部董事很常见。就像刘备聘请诸葛亮出山一样，家族企业也需要外人参与协调与疏理企业内部管理与运作流程。企业所有者往往缺乏专业知识和管理技能，聘用外来职业经理人可以弥补这方面的不足，为企业带来专业的管理理念和决策策略。
同时，既然引入了职业经理人，就需要给予他们足够的重视与尊重，否则职业经理人的权力也只能被架空。法国罗斯柴尔德家族最早意识到应给予外人“完全公民权”。早在19世纪，他们就规定其非家族成员的总经理到了五十岁时将得到一笔丰厚的解职费。二战后，非家族成员还被允许成为罗斯柴尔德公司的合伙人。而沃尔玛在上世纪70年代股票上市时，家族仅控制77%的股权，另外23%的股权成为公众股，以此留住企业的关键人才。
但是管理者在放权给职业经理人的同时，也要把握职业经理人的权限与价值取向。丰田“召回门”事件就值得我们警戒。上世纪90年代中期开始，丰田家族聘请职业经理人担任企业董事长及总裁，由于职业经理人更注重短期利益，不惜牺牲质量急速扩张，导致产品出现质量问题被召回，不但造成巨额经济损失，还严重影响了公司引以为傲的金字招牌。最终还是丰田家族的第三代传人丰田章男临危受命，成功化解了危机。
然后就是广为人知的企业传承问题。我国家族企业经历了改革开放后三十多年的发展,现在第一代创始人大多数已年近花甲，但是很多企业由于起步时间较晚，尚未完成第二代的交接和传承，未来的十几年将是中国民间财富从第一代创业者转向第二代的高峰期。因此,家族企业的传承问题日益凸显。
而由于中国传统的家文化,家族企业所有者往往倾向于由家族成员来继任领导,对外来的职业经理人通常抱有不信任的态度。但是,家族成员的继任,也存在着家庭财产如何分割、内部利益如何权衡、继任者的培养及继任者权威的树立等问题,如何实现企业所有权的转移及选择适宜的继任者,保持家族企业的基业长青是所有家族企业所有者都面临的一个问题。
家族企业所有者选择继任者的方式无非有两种：普遍的做法是从亲属中培养，无论国内外，“子承父业”都是主流；另一种则是从企业外部寻找合适的职业经理人，比如思捷环球创始人邢李原就主动将企业管理权交由职业经理人而非自己的下一代。由于企业多数创始人都不愿将自己毕生心血交于外人，因此后一种做法是少数。那么对多数家族企业所有者来说，如何尽早培养合适的接班人就是摆在眼前的一个重要课题。
在国外，成功传承的家族企业其实并不鲜见。创建于公元578年的日本建筑企业金刚组已延续了14个世纪，在西班牙，1551年创建的科多纽酿酒厂也已历经500多年风雨。如果不是很好地解决了传承问题，这样的生命力是无法想象的。
管理学者认为，家族企业主至少要在退休前四年就着手接班人的选择与培养。通用电气的前CEO花了三年时间观察、又用两年时间培养，才确定了接任者杰克·韦尔奇，而韦尔奇挑选下一个CEO的工作则用了整整七年。
其实国内也不乏成功接班的案例。方太集团创始人茅理翔的接班理论是“带三年、管三年、看三年”，早在交班前七八年就开始了对儿子的定向培养。而李嘉诚甚至在两个儿子八九岁时就让他们列席董事会议，以此熏陶他们的领袖风范。
中国的家族企业发展到今天,代际传承已经成为制约家族企业可持续成长的重要因素。 只有在继任前后及其过程中尽可能地考虑到各方面的因素,制定好传承的计划才有可能提高 家族企业继任过程的满意度从而使企业基业长青。
首份《中国家族企业发展报告》显示我国家族企业经营年限平均为8.8年，同时指出我国家族企业主正步入退休年龄，预计未来5至10年家族企业将迎来历史上规模最大的一次家族传承，而由于企业主和传承人之间交接班意愿存在矛盾，约四分之三的家族企业在未来将面临较大的交接班问题。
专家表示，家族企业的元老大多都是上世纪七、八十年代开始创业，当前正面临下一代交接班的高峰期。影响家族企业顺利接班的因素渐多，他认为现代社会家庭成员的分散，导致家族凝聚力不强，这制约着接班的顺利进行。
与父母热望的“子承父业”不同，下一代对于接班的热情，并不高昂。此次调查显示，只有16%的企业主子女表示愿意接班，仅占意愿明确样本的三分之一。
同样，对浙江省103位第一代创业企业主的子女进行的问卷调查也显示，愿意进入家族企业的子女只占被调查者的36%。
对影响企业主子女接班意愿的诸多因素进行探索性分析之后，发现企业所处产业的发展前景可能会在一定程度上影响子女接班的意愿。
具体来看，产品和服务涉及航空航天产业企业的企业主子女的接班意愿明显高于其他产业，同时接班意愿不明朗的情况所占比重也为最低。对于目前大力发展的现代服务业，在被调查的509家中介服务业企业中，只有75家企业的企业主子女有接班意愿，不愿接班的比例高达32.6%。
报告予以初步推断，企业的正规化程度越高，企业家子女的接班意愿就越强烈。
根据浙商研究会的研究,有80%的浙商家族企业面临交接危机。方太集团主席茅理翔更 是进一步断言:在未来 5~10 年,将有一部分家族企业在交接班中消亡。在家族企业继承中,企业家的态度和能力是获得成功的关键。家族企业的跨代成长关键并不仅仅在于权力与职位的成功更替,更关键的是在于接班人是不是真的能够继承创始人的创业精神,将创业精神在企业内进行落实,并从行为上体现出来。
报告估计，“只有30%的家族企业能够顺利延续到第二代，能够将接力棒顺利传到第三代家族成员手中的仅为10%~15%”，并指出，我国几乎所有的家族企业都遭遇到了家族关系矛盾影响企业经营、企业利益冲突破坏家庭亲情的困境，家庭企业遭遇双重治理之难。在此次全国工商联调查的3286家家族企业中，让接班人接受正规教育和在企业内部轮岗是被应用较多的培养方式，分别占49.7%和30.7%。而被国外学者和成功家族企业普遍认为重要的企业外部历练尚未引起国内家族企业的足够重视，只有11.6%的家族企业采取了这种做法。
实际上我国的家族企业可以效仿成熟的国际企业的做法，采取各种人才储备和选拔制度，既保证了企业管理所需的专业性，也为企业的长期发展提供平稳的驱动力。曾经履任宝洁公司CEO的雷富礼就将CEO继任的重要性放在首位，其次才是公司治理和风险管理。但他不是早早指定一个继任CEO 的人选，而是选择“相马不如赛马”。每月，他都会与20位左右的高潜力领导者进行细致的沟通，通过指导、考验和委派更高的工作，不断提升潜在CEO候选人的业务素质。这不仅让宝洁董事会有足够多的选择，也培养了公司未来重要的高管。
我认为现任者的个性特征对接班的成功与否也起着至关重要的作用。股份可以在不同代人之间传递和转移,但领导权威是不能继承的,现任者的权威越大,继承者就越难被企业员工尤其是家族其他成员接受。有时权力仅仅是象征性的转移给了下一代,但是上一辈却依然保留了对所有权的控制和高层管理职位,这种不协调的所有权和管理权的转移给新上任的领导者带来了很艰难的挑战。接班是个持续的过程应该制定好时间如果现任者对继任过程进行辅导,可以让继任者少走弯路,在最短时间内达成最好的效果。
家族企业成长论文
家族企业是一种年代已久的企业组织形式,在各方面与现代经济体制存在冲突，但是在现代经济社会中，家族仍是最普遍的组织形式。据调查，世界上80%以上的企业都是家族企业，在美国80%的中小企业是家族企业，法国则有64.82%的上市公司是家族企业，甚至在世界500强中大概就有三分之一就是家族企业，其中包括著名的沃尔玛、松下、洛克菲勒等等。这些企业的财产至少由三代人创造，家族成员既是股东又是经理，并且继承企业。
由此看来，家族企业比我们想像中的更普遍，尤其是在家族理念深厚的亚洲，中国私营企业中95%以上属于家族企业。
家族企业如此众多，使得人们无法忽视其在现代经济社会中展现出的弊端，家族企业成长过程中的管理与传承问题是一个全球性的话题。
在中国，随着改革开放和市场经济的不断完善,许多家族企业抓住发展机遇,在改革的浪潮中异军突起。由于中国传统的家文化,在企业创业和发展过程中,家族成员之间的血缘关系使他们有着相同的价值观念和利益目标,彼此间互相信任,容易进行沟通和达成共识。这种特征容易形成较为强烈的凝聚力,缩小了企业成员之间的心理隔阂,使企业成员为了家族整体利益而共同奋斗,从而增强了企业的经营效率,较快完成了原始资本的积累。并且,家族企业所有权与经营权的统一以及家长制的权威领导,保证了经营方式的灵活性,使企业决策速度较快,能够迅速应对外部环境的变化,使企业在市场竞争中占有优势。
家族企业有其自身优势,但随着企业规模的不断扩大,股权高度集中、管理粗放、融资困难及权力交接等问题严重制约着企业发展。为了实现家族企业的可持续发展,家族企业应从各方面进行改革和创新。
首先，管理粗放、缺乏战略管理是众多家族企业的通病。我国家族企业许多是凭借企业家的个人胆识及冒险精神,把握住改革开放的机遇而发展起来的,管理上还存在着较为粗放的现象。企业所有者的权力超越了公司的管理制度，其权力缺乏监督和制约，不能形成科学的管理体系。很多事情都变得无章可循，规则不断调整，久而久之，规则往往成为空话。
而且企业所有者难免任用亲友担任职位，这往往会形成一个错综复杂的关系网，家族成员在企业中具有天生的优越感,不利于非家族成员工作积极性和主动性的发挥,亲属员工通常会排斥外来员工，并且由于缺乏公平的奖惩机制，外来员工很难对企业产生归属感。
同时随着经济全球化的发展,我国的家族企业面临着巨大的挑战和更广阔的发展空间。要突破家族企业发展的瓶颈问题,首先要进一步明晰产权,优化股权结构,要使企业股权结构由单一化、家族化不断向多元化、社会化转变,打破“一股独大”的局面,不断搭建合理的企业治理结构,这是建立现代企业制度的基础。企业可根据自身条件及实际情况,采取吸引战略联盟 投资者的方式,形成强强联合的局面,进一步增强企业实力，也可实施管理层和员工持股的计划,从而调动员工工作的积极性,增强员工的责任感,也可上市进行股份制改造,形成资本社会化。通过优化股权结构,稀释家族股权,使原本模糊的股权结构逐渐清晰化,过度集中的股权适当分散化,从而有助于形成合理的法人治理结构和实施现代企业制度,为家族企业的长远发展奠定良好的基础。
家族企业成长壮大的关键是管理机制与企业文化建设，企业要从战略高度看待管理，用体制的力量去克服个人的随意性，用制度替代人情文化，同时采取公平的员工奖惩机制，培养员工对企业的责任感与忠诚感。
其次，中国的家族企业外人很难进入最高层。我国家族企业普遍股权高度集中,权力高度集中在家族手中,产权结构单一,基本上是所有者与经营者统一,所有权与经营权合一。创业者为了企业的成长和发展付出了巨大的心血,他们往往将企业视为己物,从感情上排斥外
来者的干预,偏好绝对控制企业。但是随着企业的发展和规模的不断扩大,这种单一化的股权结构不利于吸收外来资本，使企业承担了很高的经营风险,制约了企业向更高层次发展。并且缺少有效的监督机制,不利于搭建和实施合理的法人治理结构和现代企业制度。
新希望集团总裁刘永行说：“家族企业最大的弊病就是社会精英进不来，一家人的思维方式多少有点类似，没有一个突破点，要决策某件事就很难，容易耽误商机。”
中国很注重传统的家族观念，使人们对外人缺乏信任，这种观念影响着家族企业的治理结构，使得外人很难进入最高的管理层，无法为企业带来新鲜活力。而西方家族企业都十分注重对外部职业经理人的任用与培养，聘请外部董事很常见。就像刘备聘请诸葛亮出山一样，家族企业也需要外人参与协调与疏理企业内部管理与运作流程。企业所有者往往缺乏专业知识和管理技能，聘用外来职业经理人可以弥补这方面的不足，为企业带来专业的管理理念和决策策略。
同时，既然引入了职业经理人，就需要给予他们足够的重视与尊重，否则职业经理人的权力也只能被架空。法国罗斯柴尔德家族最早意识到应给予外人“完全公民权”。早在19世纪，他们就规定其非家族成员的总经理到了五十岁时将得到一笔丰厚的解职费。二战后，非家族成员还被允许成为罗斯柴尔德公司的合伙人。而沃尔玛在上世纪70年代股票上市时，家族仅控制77%的股权，另外23%的股权成为公众股，以此留住企业的关键人才。
但是管理者在放权给职业经理人的同时，也要把握职业经理人的权限与价值取向。丰田“召回门”事件就值得我们警戒。上世纪90年代中期开始，丰田家族聘请职业经理人担任企业董事长及总裁，由于职业经理人更注重短期利益，不惜牺牲质量急速扩张，导致产品出现质量问题被召回，不但造成巨额经济损失，还严重影响了公司引以为傲的金字招牌。最终还是丰田家族的第三代传人丰田章男临危受命，成功化解了危机。
然后就是广为人知的企业传承问题。我国家族企业经历了改革开放后三十多年的发展,现在第一代创始人大多数已年近花甲，但是很多企业由于起步时间较晚，尚未完成第二代的交接和传承，未来的十几年将是中国民间财富从第一代创业者转向第二代的高峰期。因此,家族企业的传承问题日益凸显。
而由于中国传统的家文化,家族企业所有者往往倾向于由家族成员来继任领导,对外来的职业经理人通常抱有不信任的态度。但是,家族成员的继任,也存在着家庭财产如何分割、内部利益如何权衡、继任者的培养及继任者权威的树立等问题,如何实现企业所有权的转移及选择适宜的继任者,保持家族企业的基业长青是所有家族企业所有者都面临的一个问题。
家族企业所有者选择继任者的方式无非有两种：普遍的做法是从亲属中培养，无论国内外，“子承父业”都是主流；另一种则是从企业外部寻找合适的职业经理人，比如思捷环球创始人邢李原就主动将企业管理权交由职业经理人而非自己的下一代。由于企业多数创始人都不愿将自己毕生心血交于外人，因此后一种做法是少数。那么对多数家族企业所有者来说，如何尽早培养合适的接班人就是摆在眼前的一个重要课题。
在国外，成功传承的家族企业其实并不鲜见。创建于公元578年的日本建筑企业金刚组已延续了14个世纪，在西班牙，1551年创建的科多纽酿酒厂也已历经500多年风雨。如果不是很好地解决了传承问题，这样的生命力是无法想象的。
管理学者认为，家族企业主至少要在退休前四年就着手接班人的选择与培养。通用电气的前CEO花了三年时间观察、又用两年时间培养，才确定了接任者杰克·韦尔奇，而韦尔奇挑选下一个CEO的工作则用了整整七年。
其实国内也不乏成功接班的案例。方太集团创始人茅理翔的接班理论是“带三年、管三年、看三年”，早在交班前七八年就开始了对儿子的定向培养。而李嘉诚甚至在两个儿子八九岁时就让他们列席董事会议，以此熏陶他们的领袖风范。
中国的家族企业发展到今天,代际传承已经成为制约家族企业可持续成长的重要因素。 只有在继任前后及其过程中尽可能地考虑到各方面的因素,制定好传承的计划才有可能提高 家族企业继任过程的满意度从而使企业基业长青。
首份《中国家族企业发展报告》显示我国家族企业经营年限平均为8.8年，同时指出我国家族企业主正步入退休年龄，预计未来5至10年家族企业将迎来历史上规模最大的一次家族传承，而由于企业主和传承人之间交接班意愿存在矛盾，约四分之三的家族企业在未来将面临较大的交接班问题。
专家表示，家族企业的元老大多都是上世纪七、八十年代开始创业，当前正面临下一代交接班的高峰期。影响家族企业顺利接班的因素渐多，他认为现代社会家庭成员的分散，导致家族凝聚力不强，这制约着接班的顺利进行。
与父母热望的“子承父业”不同，下一代对于接班的热情，并不高昂。此次调查显示，只有16%的企业主子女表示愿意接班，仅占意愿明确样本的三分之一。
同样，对浙江省103位第一代创业企业主的子女进行的问卷调查也显示，愿意进入家族企业的子女只占被调查者的36%。
对影响企业主子女接班意愿的诸多因素进行探索性分析之后，发现企业所处产业的发展前景可能会在一定程度上影响子女接班的意愿。
具体来看，产品和服务涉及航空航天产业企业的企业主子女的接班意愿明显高于其他产业，同时接班意愿不明朗的情况所占比重也为最低。对于目前大力发展的现代服务业，在被调查的509家中介服务业企业中，只有75家企业的企业主子女有接班意愿，不愿接班的比例高达32.6%。
报告予以初步推断，企业的正规化程度越高，企业家子女的接班意愿就越强烈。
根据浙商研究会的研究,有80%的浙商家族企业面临交接危机。方太集团主席茅理翔更 是进一步断言:在未来 5~10 年,将有一部分家族企业在交接班中消亡。在家族企业继承中,企业家的态度和能力是获得成功的关键。家族企业的跨代成长关键并不仅仅在于权力与职位的成功更替,更关键的是在于接班人是不是真的能够继承创始人的创业精神,将创业精神在企业内进行落实,并从行为上体现出来。
报告估计，“只有30%的家族企业能够顺利延续到第二代，能够将接力棒顺利传到第三代家族成员手中的仅为10%~15%”，并指出，我国几乎所有的家族企业都遭遇到了家族关系矛盾影响企业经营、企业利益冲突破坏家庭亲情的困境，家庭企业遭遇双重治理之难。在此次全国工商联调查的3286家家族企业中，让接班人接受正规教育和在企业内部轮岗是被应用较多的培养方式，分别占49.7%和30.7%。而被国外学者和成功家族企业普遍认为重要的企业外部历练尚未引起国内家族企业的足够重视，只有11.6%的家族企业采取了这种做法。
实际上我国的家族企业可以效仿成熟的国际企业的做法，采取各种人才储备和选拔制度，既保证了企业管理所需的专业性，也为企业的长期发展提供平稳的驱动力。曾经履任宝洁公司CEO的雷富礼就将CEO继任的重要性放在首位，其次才是公司治理和风险管理。但他不是早早指定一个继任CEO 的人选，而是选择“相马不如赛马”。每月，他都会与20位左右的高潜力领导者进行细致的沟通，通过指导、考验和委派更高的工作，不断提升潜在CEO候选人的业务素质。这不仅让宝洁董事会有足够多的选择，也培养了公司未来重要的高管。
我认为现任者的个性特征对接班的成功与否也起着至关重要的作用。股份可以在不同代人之间传递和转移,但领导权威是不能继承的,现任者的权威越大,继承者就越难被企业员工尤其是家族其他成员接受。有时权力仅仅是象征性的转移给了下一代,但是上一辈却依然保留了对所有权的控制和高层管理职位,这种不协调的所有权和管理权的转移给新上任的领导者带来了很艰难的挑战。接班是个持续的过程应该制定好时间如果现任者对继任过程进行辅导,可以让继任者少走弯路,在最短时间内达成最好的效果。