创业团队如何组建?企业文化如何养成?理想和现实“打架”怎么办?所有这些问题,每一个创业者都会遇到。柳传志谈科学家创业,却适用于任何创业企业。
吴文忠的脸一直红着。在1000多名听众面前,与柳传志面对面交谈创业之道,他有些正襟危坐,谦虚得像还在中科院读研的学生。事实上,在2003年创办大连医诺生物之前,他就已经是中科院水生生物研究所的博导。
9年的创业经历,他殊为不易。创业不久,他与人商谈销售业务,末了,来人提议请他去泡澡。他拒绝道:“洗澡回家洗就得了。”事后,他才明白,这是商业社交礼仪,是他在中科院学习不到亦无需学习的东西。
同样出自中科院系统,吴文忠的困惑柳传志也曾遇到过。在常州举行的“联想之星创业大讲堂”上,柳传志以亲身经历解答了科学家创业的诸多难题。实际上,在公司发展过程中,几乎所有人都会遇到理想与现实的矛盾和冲突,不“泡澡”的科学家不是好创业家。柳传志在创业大讲堂的回答,适用于所有创业企业。
科学家到创业家的五忌
柳传志自己选择创业,是因为不愿看到自己的科研成果搁置一旁,迟迟不能进入实际应用阶段。与他怀有同样想法的科学家不在少数,但他并不认为任何人都适合创业。
1.不要既在科研机构工作,又要出来创办公司。创始人给自己留有太多退路,创业决心会受影响。更重要的是,科研思路与公司运营极为不同。曾有科学家告诉柳传志,他的科研成果可以制成不同行业的不同产品,公司前景大好。柳传志却给他泼冷水,创业公司有资金存量、人员招聘的现实困难,集中力量发展关键业务才有可能实现突破,多线出击反而会一事无成。
2.不要光有决心,还要学会放权。有些科学家自称不懂企业,于是外聘人员管理公司,自己做cto。而实际是,科学家对公司事务依旧巨细皆顾,多头管理让企业陷入混乱。
3.不要“蒙着打”,而要“瞄着打”。初创公司最重要的任务是如何让自己“活下去”,吴文忠有50万创业启动资金,第一个月工资发下去后,账户上几乎不再有余额。钱从哪里来?他有点懵。2003年底,医诺生物开始给国外医药企业代做研发,以解决生存问题。但这种收入终归不稳定,企业发展瓶颈明显。次年,他才理清思路,决心要做出自己的产品。从摸索到定向发展,这是很多企业都会经历的两个阶段。
公司发展顺畅时,风险潜藏得很深,却依旧危险。2003~2004年,医诺生物集中所有精力研发单个产品,市场开拓得很快,公司资金日渐丰裕。到2005年时,吴文忠的中科院气质再度爆发,他决定同时研发多个产品,资金分散了,花钱的地方也在变多,他却发现真正赚钱的还是最初的产品,公司发展反而不如往昔。此后,他花了很长的时间来调整业务架构,将产品线缩小到公司能够承受的范围,将产品一个一个做透,公司发展才重回正轨。
4.科学家创业,不要“项目思维”,而要“产品思维”,必须将市场因素考虑在内。联想投资的前3个企业全部失败,其中两家的创始人皆在美国大的软件研究所工作过,但他们并不了解中国市场,而且总在抱怨:我的产品这么好,为什么大家都没看见!他们没明白的是,很多时候创业公司要去填补市场空白,而非创造市场空白。
5.要有理想,但非理想化,无论产品研发还是公司运营皆如此。人情世故,则是对科学家创业的另一个挑战。在科研机构,科学家们可以书生意气,遇到不爽的事情大发脾气,但做公司办企业,却要学会适度“低头”。做科学家时,吴文忠从不求人,但创业者吴文忠为解决生产供电问题去找过电力局局长。1987年,物价局认为联想汉卡定价过高,要罚联想100万,比联想1986年的全年利润还高。有人提议召开新闻发布会,让媒体来报道此事,柳传志回了一句话:“把这事捅给媒体,我们过瘾了,但企业就死了,咱们是接着活,还是捅出去过干瘾?”
保持创业公司凝聚力的四个要点
“创始人是穿起珍珠的那根线”,这是柳传志经常提起的一句话,他把企业中的人才比作珍珠。科学家考虑的是如何把自己打磨成大“珍珠”,熠熠闪亮;创业家思考的则是如何收集更多“珍
珠”,打造一支具有战斗力的创业团队,他自身则蜕变成穿起“珍珠”的“红线”。 “珍珠”该如何穿起才不易断裂散落?柳传志谈了四点:
1.股权激励未必是最佳方案。创始人认为,将股权分给员工能培养他们对企业的主人翁意识,最大程度地激发团队积极性。但有些时候,这种方法未必最佳。柳传志坦言,初创公司在资金有限的早期,并不适合以股权激励来吸引人才。如果员工对企业的未来信心不足,股权发挥不了应有的激励作用,反过来,还可能对创始人形成严重掣肘。天津一家企业的创始人曾经对柳传志诉苦,早期他分配过多的股权给员工,后来员工们联合起来对抗他,不同意他为企业下一步发展进行投资,而要求按股权比例进行分红。
吴文忠也遇到了类似烦恼。刚创业时,他将超过40%的股权分给了核心团队的几位成员。最初几年这项举措有一定效果,但至今,他们有些陆续将股权卖给其他股东,有些则退出公司重回中科院上班。这事对吴文忠的影响很大,他发现,股权的过早稀释使他在后期引入风险投资和招募新的管理团队时,手上可分配的资源已经不多了。
柳传志认为,只有企业发展到一定程度,达到大家都认可的公司价值后,股权激励才是可行的。在此之前,现金的激励作用更大。给不了高工资,可以许诺高提成,当公司利润达到某一标准时,给员工分发许诺中的高奖金,这对他们是更具现实意义的激励。他认为股权应该卖给更加懂行的投资人,融来的资金反过来又能用来激励员工。
2.招募职业经理人需要满足特殊条件,否则他的学习成本太高。医诺生物至今已是一家员工超过300人,营收过亿的企业。吴文忠渐感精力不够,他不再能研发、销售、公关等所有工作一把抓,于是他找来一位曾经的银行行长当总经理,主管公司日常运营。问题是,作为一家科技创业企业,它留给不懂技术的职业经理人的进入门槛太高,吴文忠至今还在管着研发及市场销售业务。
这种做法跟联想找职业经理人很不同。作为一家大体量公司,联想的职业经理人可以不懂制造业,思考更多的是从公司战略布局、企业文化形成等着眼。而中小企业的职业经理人,管理会深入到研发、采购及销售的具体运作层面,这要求他们对行业原先就有一定认识,否则重新学习成本过高。柳传志对吴文忠的建议是,先想清楚招聘来的人必须满足什么特殊条件。
3.保持公司文化的一致性。随着公司规模不断扩大,人员持续扩充,保持公司文化的一致性愈加困难,同时也愈加重要。比如随意招聘外部销售团队,其实是一件挺危险的事情。外部招聘工资要求比较高,他们带来的新工作模式和文化会对既有文化造成冲击,而且不同行业的销售技巧有着天壤之别。对此柳传志建议,可以先从公司内部培养销售团队,熟悉销售技巧,形成一定规范后,再以公司文化底线的要求去招聘外部人员,提升公司销售能力。
任何企业都有自己的文化基因,之后进入的任何员工,可以用自己的思想去优化这一文化,却不能颠覆它,新员工必须如老员工一般,从心底认同企业的核心价值观。柳传志不建议同时引入太多高管,因为他们每人都有自己的工作经验,合流起来会冲淡企业原先的核心文化。
4.将公司文化传承到分/子公司。对于“如何建立办事处/分公司的团队?”柳传志认为,办事处/分公司的负责人有些像“封疆大吏”,不适合当地选拔,只能“中央”指派。一方面,现有员工已经历过公司文化的洗礼,另一方面也熟悉母公司的各个部门,对接配合的工作不会存在太多问题。各个办事处/分公司定期进行分享,不仅能交流招聘、办公室租用等事务经验,还能互相从各个市场的不同特点中得到借鉴和启发。当然,对办事处/分公司不可一开始就全部放权,对财务、人事招聘等关键权力,母公司需先严格把控,待办事处/分公司发展良好,再逐一放权。
联想控股在it、房地产、消费与现代服务、化工新材料、现代农业等领域均有涉及,柳传志说,只有把公司文化传承到子公司,做到“令旗一举三军能动”,联想控股在各个领域才能有大发展。
创业团队如何组建?企业文化如何养成?理想和现实“打架”怎么办?所有这些问题,每一个创业者都会遇到。柳传志谈科学家创业,却适用于任何创业企业。
吴文忠的脸一直红着。在1000多名听众面前,与柳传志面对面交谈创业之道,他有些正襟危坐,谦虚得像还在中科院读研的学生。事实上,在2003年创办大连医诺生物之前,他就已经是中科院水生生物研究所的博导。
9年的创业经历,他殊为不易。创业不久,他与人商谈销售业务,末了,来人提议请他去泡澡。他拒绝道:“洗澡回家洗就得了。”事后,他才明白,这是商业社交礼仪,是他在中科院学习不到亦无需学习的东西。
同样出自中科院系统,吴文忠的困惑柳传志也曾遇到过。在常州举行的“联想之星创业大讲堂”上,柳传志以亲身经历解答了科学家创业的诸多难题。实际上,在公司发展过程中,几乎所有人都会遇到理想与现实的矛盾和冲突,不“泡澡”的科学家不是好创业家。柳传志在创业大讲堂的回答,适用于所有创业企业。
科学家到创业家的五忌
柳传志自己选择创业,是因为不愿看到自己的科研成果搁置一旁,迟迟不能进入实际应用阶段。与他怀有同样想法的科学家不在少数,但他并不认为任何人都适合创业。
1.不要既在科研机构工作,又要出来创办公司。创始人给自己留有太多退路,创业决心会受影响。更重要的是,科研思路与公司运营极为不同。曾有科学家告诉柳传志,他的科研成果可以制成不同行业的不同产品,公司前景大好。柳传志却给他泼冷水,创业公司有资金存量、人员招聘的现实困难,集中力量发展关键业务才有可能实现突破,多线出击反而会一事无成。
2.不要光有决心,还要学会放权。有些科学家自称不懂企业,于是外聘人员管理公司,自己做cto。而实际是,科学家对公司事务依旧巨细皆顾,多头管理让企业陷入混乱。
3.不要“蒙着打”,而要“瞄着打”。初创公司最重要的任务是如何让自己“活下去”,吴文忠有50万创业启动资金,第一个月工资发下去后,账户上几乎不再有余额。钱从哪里来?他有点懵。2003年底,医诺生物开始给国外医药企业代做研发,以解决生存问题。但这种收入终归不稳定,企业发展瓶颈明显。次年,他才理清思路,决心要做出自己的产品。从摸索到定向发展,这是很多企业都会经历的两个阶段。
公司发展顺畅时,风险潜藏得很深,却依旧危险。2003~2004年,医诺生物集中所有精力研发单个产品,市场开拓得很快,公司资金日渐丰裕。到2005年时,吴文忠的中科院气质再度爆发,他决定同时研发多个产品,资金分散了,花钱的地方也在变多,他却发现真正赚钱的还是最初的产品,公司发展反而不如往昔。此后,他花了很长的时间来调整业务架构,将产品线缩小到公司能够承受的范围,将产品一个一个做透,公司发展才重回正轨。
4.科学家创业,不要“项目思维”,而要“产品思维”,必须将市场因素考虑在内。联想投资的前3个企业全部失败,其中两家的创始人皆在美国大的软件研究所工作过,但他们并不了解中国市场,而且总在抱怨:我的产品这么好,为什么大家都没看见!他们没明白的是,很多时候创业公司要去填补市场空白,而非创造市场空白。
5.要有理想,但非理想化,无论产品研发还是公司运营皆如此。人情世故,则是对科学家创业的另一个挑战。在科研机构,科学家们可以书生意气,遇到不爽的事情大发脾气,但做公司办企业,却要学会适度“低头”。做科学家时,吴文忠从不求人,但创业者吴文忠为解决生产供电问题去找过电力局局长。1987年,物价局认为联想汉卡定价过高,要罚联想100万,比联想1986年的全年利润还高。有人提议召开新闻发布会,让媒体来报道此事,柳传志回了一句话:“把这事捅给媒体,我们过瘾了,但企业就死了,咱们是接着活,还是捅出去过干瘾?”
保持创业公司凝聚力的四个要点
“创始人是穿起珍珠的那根线”,这是柳传志经常提起的一句话,他把企业中的人才比作珍珠。科学家考虑的是如何把自己打磨成大“珍珠”,熠熠闪亮;创业家思考的则是如何收集更多“珍
珠”,打造一支具有战斗力的创业团队,他自身则蜕变成穿起“珍珠”的“红线”。 “珍珠”该如何穿起才不易断裂散落?柳传志谈了四点:
1.股权激励未必是最佳方案。创始人认为,将股权分给员工能培养他们对企业的主人翁意识,最大程度地激发团队积极性。但有些时候,这种方法未必最佳。柳传志坦言,初创公司在资金有限的早期,并不适合以股权激励来吸引人才。如果员工对企业的未来信心不足,股权发挥不了应有的激励作用,反过来,还可能对创始人形成严重掣肘。天津一家企业的创始人曾经对柳传志诉苦,早期他分配过多的股权给员工,后来员工们联合起来对抗他,不同意他为企业下一步发展进行投资,而要求按股权比例进行分红。
吴文忠也遇到了类似烦恼。刚创业时,他将超过40%的股权分给了核心团队的几位成员。最初几年这项举措有一定效果,但至今,他们有些陆续将股权卖给其他股东,有些则退出公司重回中科院上班。这事对吴文忠的影响很大,他发现,股权的过早稀释使他在后期引入风险投资和招募新的管理团队时,手上可分配的资源已经不多了。
柳传志认为,只有企业发展到一定程度,达到大家都认可的公司价值后,股权激励才是可行的。在此之前,现金的激励作用更大。给不了高工资,可以许诺高提成,当公司利润达到某一标准时,给员工分发许诺中的高奖金,这对他们是更具现实意义的激励。他认为股权应该卖给更加懂行的投资人,融来的资金反过来又能用来激励员工。
2.招募职业经理人需要满足特殊条件,否则他的学习成本太高。医诺生物至今已是一家员工超过300人,营收过亿的企业。吴文忠渐感精力不够,他不再能研发、销售、公关等所有工作一把抓,于是他找来一位曾经的银行行长当总经理,主管公司日常运营。问题是,作为一家科技创业企业,它留给不懂技术的职业经理人的进入门槛太高,吴文忠至今还在管着研发及市场销售业务。
这种做法跟联想找职业经理人很不同。作为一家大体量公司,联想的职业经理人可以不懂制造业,思考更多的是从公司战略布局、企业文化形成等着眼。而中小企业的职业经理人,管理会深入到研发、采购及销售的具体运作层面,这要求他们对行业原先就有一定认识,否则重新学习成本过高。柳传志对吴文忠的建议是,先想清楚招聘来的人必须满足什么特殊条件。
3.保持公司文化的一致性。随着公司规模不断扩大,人员持续扩充,保持公司文化的一致性愈加困难,同时也愈加重要。比如随意招聘外部销售团队,其实是一件挺危险的事情。外部招聘工资要求比较高,他们带来的新工作模式和文化会对既有文化造成冲击,而且不同行业的销售技巧有着天壤之别。对此柳传志建议,可以先从公司内部培养销售团队,熟悉销售技巧,形成一定规范后,再以公司文化底线的要求去招聘外部人员,提升公司销售能力。
任何企业都有自己的文化基因,之后进入的任何员工,可以用自己的思想去优化这一文化,却不能颠覆它,新员工必须如老员工一般,从心底认同企业的核心价值观。柳传志不建议同时引入太多高管,因为他们每人都有自己的工作经验,合流起来会冲淡企业原先的核心文化。
4.将公司文化传承到分/子公司。对于“如何建立办事处/分公司的团队?”柳传志认为,办事处/分公司的负责人有些像“封疆大吏”,不适合当地选拔,只能“中央”指派。一方面,现有员工已经历过公司文化的洗礼,另一方面也熟悉母公司的各个部门,对接配合的工作不会存在太多问题。各个办事处/分公司定期进行分享,不仅能交流招聘、办公室租用等事务经验,还能互相从各个市场的不同特点中得到借鉴和启发。当然,对办事处/分公司不可一开始就全部放权,对财务、人事招聘等关键权力,母公司需先严格把控,待办事处/分公司发展良好,再逐一放权。
联想控股在it、房地产、消费与现代服务、化工新材料、现代农业等领域均有涉及,柳传志说,只有把公司文化传承到子公司,做到“令旗一举三军能动”,联想控股在各个领域才能有大发展。