职业生涯各阶段员工忠诚度控制策略

第１９卷第５期２００５年０９月

湖南大学学报（社会科学版）Ｊｏｕｍａｌ

ｏｆＨｕｎａｎ

Ｖ０１．１９．Ｎｏ．５Ｓｅｐｔ．２００５

Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ（Ｓ０ｃｉａｌＳｃｉｅｎｃｅｓ）

职业生涯各阶段员工忠诚度控制策略

谢玉华，曹

建

（湖南大学工商管理学院，湖南长沙４１００８２）

［摘要］处于知识经济时代的企业要获得长远的发展，必须牢牢依靠知识型员工。如何留住知识型员工，提高其忠诚度是每个企业都要面对的问题。文章在明确忠诚员工的经济意义上，对员工职业生涯阶段进行了划分，然后再具体阐述如何在职业生涯各阶段对员工忠诚度进行控制，以使企业获得稳定的员工队伍。

［关键词］职业生涯阶段；员工忠诚度；控制［中图分类号］Ｆ２７２．９２

［文献标识码］Ａ

［文章编号］１００８一１７６３ｆ２００５）０５—００６ｌ一０４

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Ｋｅｙｗｏｒｄｓ：ｃａｒｅｅｒｓｔａｇｅ；ｅｍｐｌｏｙｅｅ’ｓｌｏｙａｌｔｙ；ｃｏｎｔｒｏｌ

随着知识经济时代的到来，企业将处于不问断的变革和高度不确定的环境之中。企业要生存，要有所发展，关键在于找到知识创造、传播和应用的最佳途径。而知识的产生和应用归根到底离不开高效

优势的最重要资产。忠诚员工的经济效应主要体现在以下几个方面：降低离职成本、保持顾客忠诚和员工推荐效益。

降低离职成本。员工离职给企业带来的成本为：１）重置成本，即员工招聘与甄选费用。从员工的获取途径来看。员工获取主要依靠广告、就业服务机构、猎头公司、现场招聘、员工推荐等方式。除了

率和高素质的员工。也就是说，企业之间的竞争，知

识的创造、利用与增值，资源的合理配置，都要靠知

识的载体——知识型员工来实现①。然而，企业目

前普遍存在的一种现象是员工对企业的忠诚度在下

降，流失率居高不下。因此，越来越多的企业开始认

识到高忠诚度员工的价值，不断加强对员工忠诚度的管理。

员工推荐外，其余的招聘方式都需要较高的招聘费

用。２）新员工的培训费用。企业对于新员工都要进行上岗引导与培训。上岗引导是加快员工的社会化进程。培训包括技能培训和管理培训。技能培训是

忠诚员工的经济意义

员工忠诚与企业价值的创造紧密相连，它既是企业成长和利润增长的强大动力，也是获得可持续

［收稿日期］２００５—０３—１２

①

帮助员工获得完成目前工作所需的技能。管理培训是为开发员工的管理能力，为企业培训管理人才。前者的费用较小，后者的费用则比较高。国内外大多数的研究表明，员工忠诚度与离职率呈负相关关

【作者简介］谢玉华（１９６６一），女，湖南宁乡人，湖南大学工商管理学院副教授，法学博士．研究方向：人力资源管理．考虑到各种类型的员工对企业的重要性程度，本文的员工主要是指知识型员工，以下无特殊说明，员工均指知识型员工

万方数据　

６２

湖南大学学报（社会科学版）２００５年

系。即员工忠诚度越高，员工的离职率就越低。因此较高的员工忠诚度有助于离职成本的降低。

保持顾客忠诚。美国贝恩咨询公司的Ｆｒｅｄｅｒ－

ｉｃｋ

Ｆ．Ｒｅｉｃｈｈｅｌｄ认为，员工忠诚之所以对培养顾客

忠诚有重大影响，原因在于：第一，建立牢固的顾客

关系是需要时间的，而这个工作只有那些长期为企业服务的员工才能做到。第二，忠诚的员工比新员工有更多的机会学习，以提高工作效率与服务效率。第三，忠诚员工节约的成本可以用于培养忠诚顾客方面的投资。第四，保持员工忠诚与士气的商业哲学和经营政策，对培养忠诚顾客会产生同样的效果。

具体来说，一方面忠诚的员工由于其高效的服务可

以更容易的吸引、发现并发展新顾客。另一方面，顾客会乐于接受某一特定员工提供的产品和服务，甚至有些顾客就是针对某位员工来消费的；顾客也会因为长期接受某一特定员工的服务而向其家人、朋友推荐该员工所属公司的产品或服务。

员工推荐效益。长期忠诚的员工由于对公司的骄傲和满足感，会经常向他人宣传和推荐自己的企业，不仅会公司带来新的顾客，而且带来高素质的应

聘人员。这种高素质雇员的可靠来源，不仅提高了

公司新雇员的素质水平，而且节约了客观的招聘成本。据调查，拥有低员工离职率的企业，其所招聘人员的大部分是来源于老雇员的引荐。

二职业生涯阶段的划分

职业生涯是一个人在职业过程中所经历的一系列活动、职位以及与此相关联的态度及反应。职业生涯有广义与狭义之分。广义的职业生涯是指从职业兴趣的培养、选择职业、就职，直至最后完全退出职业这样一个完整的人生过程。狭义的职业生涯仅指从事职业工作的这段时间，即从就职到退职。

关于职业生涯阶段的划分，许多学者有他们各自不同的见解。［１］（Ｐ２３７—２３８）美国的职业学家萨柏把万　

方数据或职业——退休。格林豪斯根据人生不同年龄段职

业发展的主要任务，将职业生涯划分为职业准备、进入组织、职业生涯初期、职业生涯中期、职业生涯后期５个阶段。

上述各位学者都是从广义的角度对职业生涯进行界定。但对企业来说，员工在未参加工作之前的阶段是企业所无法控制的。这一阶段是员工个人为了以后进入企业而不断提升自身竞争力的时期，应属于员工自身对未来的职业规划。从企业的角度来讲，笔者认为，对人力资源管理工作有意义的职业生涯阶段的划分应该是狭义的职业生涯概念，即员工从事职业工作这段时期。在考虑前面学者的划分标准的基础上，本文将员工的职业生涯划分为以下５个阶段：导人阶段、稳定阶段、职业中期危机阶段、维持阶段和下降阶段。对员工忠诚度控制的研究也将基于该种划分标准。

三不同职业生涯阶段忠诚度控制策略

在不同的职业生涯阶段，员工有不同的特点，因此各阶段的忠诚度控制措施应有所侧重，需要相互

配合才能提高。另外，员工忠诚度应该是一个动态

可变的，需要根据实际情况及时加以调整或纠正。对人力资源管理者来说，有效的员工忠诚度的控制应该是基于职业生涯阶段全过程的、动态的思维。

（一）导入阶段员工忠诚度控制策略

导入阶段是指员工从开始从事工作到初步确定自己的职业方向的阶段。在该阶段，员工由于刚刚踏足社会，职业心态还未成熟，员工会不断调整工作，使得自己的个性兴趣与工作相匹配。因此，这一阶段员工忠诚度的控制策略主要体现在招聘和如何使员工融人到企业这两个环节上。

（１）测试忠诚倾向性，排除跳槽倾向大的求职

者。不同的个体由于个性因素差异的存在而会呈现出不同的忠诚倾向性。［２］由于忠诚很难通过培训的方式来加以提高，所以在招聘环节就要把低忠诚倾向性的员工拒之门外。一方面可以采用心理测试中

的隐蔽测试法，通过人格测试来间接发现不诚信行为的倾向性。另外可以通过参考求职者申请材料上

有关工作时间长短和跳槽次数等信息，辅之对跳槽

原因的面试，做出对求职者忠诚倾向性的判断，并作

为进一步决策的依据。

（２）用“文化标准”挑选最合适的员工。员工忠诚度的高低与其对企业文化的认同程度密切相关。

人的职业发展划分为成长阶段、探索阶段、建立阶段、维持阶段、衰退阶段５个大的阶段。美国著名职

业指导专家金斯伯格，对职业生涯的发展进行过长

期研究，他将职业发展理论分为幻想期、尝试期和现实期。美国的施恩教授立足于人生不同年龄段面临的问题和职业工作主要任务，将职业生涯分为９个阶段。即成长、幻想、探索阶段；进入工作世界；基础培训；早期职业的正式成员资格；职业中期；职业中期危险阶段；职业后期；衰退和离职阶段；离开组织

第５期谢玉华等：职业生涯各阶段员工忠诚度控制策略

６３

求职者与企业之间的价值观趋同是保证二者长期和

谐相处、成功合作的前提和基础。∞］企业应寻求在价值观、知识、技能或学历方面与之最匹配、适合的人选，而不是最好最优的人选。这样既能避免人才的高消费，又能减少员工流失所产生的不必要的成本支出。

（３）实际工作述评。在招聘过程中，人力资源管理者除了要考察应聘者的特征外，还要采用如现场参观、实际工作述评等方法让员工充分了解企业。实际工作述评是指通过向应聘者提供有关工作各方面的信息（理想的因素和不理想的因素），使他们对将要从事的工作形成一个比较准确、现实的认识过

程。实际工作述评的支持者相信，求职者在了解了

工作的实际信息后更有可能留在组织中，因为实际工作述评减少了令人不愉快的意外。事实上，许多研究表明实际工作述评在改善员工工作满意度、减少自发的人员流动等方面具有积极的作用。实际工作述评之所以能降低员工离职率，主要通过自我选择、选择自由、降低期望、忧虑效应等机制发挥作用。

（４）促使员工尽快融人企业。对于刚刚进人组

织的员工，无论其学历高低，通常都对将要从事的特

定职业感到陌生，因此应有针对性地对新员工进行上岗前和上岗初期的培养与训练，使其尽快熟悉企业和本职工作。在新员工完成培训后应适时地让他们承担具有一定挑战性的工作，独立完成某项工作任务。对于表现出色者，应予以表扬、奖赏，以树立其在组织中的地位，成为晋升的候选人。而对那些表现不尽人意的员工，组织也应尽早识别，这表明这些员工的个人才干与其最初选定工作的能力要求不匹配。这种情况下首先可以考虑在与员工沟通后让其在组织内部转岗。如果转岗后员工的绩效仍不尽人意，那么就只能表明员工的个性与企业文化并不匹配，这样的员工无论是从组织的角度还是从员工个人职业发展的角度都不适宜再留在企业中了。因此，导人阶段就是企业帮助员工在企业内部找到与员工匹配的良好职位，逐步确定其职业锚，为以后职业生涯发展奠定一定基础的过程。

（二）稳定阶段员工忠诚度控制策略

员工的稳定阶段是指员工正式融人企业到开始出现离职倾向的这段时期。在这一阶段，员工往往已经有了较为坚定的职业目标，并制定了较为明确的职业计划来确定自己的晋升潜力、工作调换的必要性以及为实现这些目标需要开展的教育活动等。在这阶段，员工忠诚度控制的重点应放在忠诚度的

万　

方数据培养上面。

对员工忠诚度的培养，首先要增强员工的工作满意度，这就需要给员工提供富有挑战性的工作和舒适的工作环境，建立公平合理的薪酬制度和绩效评估体系，制订公平透明的晋升制度以及推行人性化管理。但是高的员工满意度并不意味着高的员工忠诚度，要使员工有高的忠诚度，还必须培养员工对

企业的归属感一让员工感到自己是企业不可或缺的

一员。只有这样，员工才会有以企为家的感觉。培育员工归属感的方法有：

（１）文化融入。管理上的拉吉舍夫定律认为：“企业之所以得到员工的青睐，是因为企业的思想和行为与员工的思想和行为彼此相似。”［４ｊ当员工的行为模式与企业文化高度融合的时候，企业会取得较高的绩效。保持两者和谐发展取决于以下三个条件：一是企业要制订明确且振奋人心的远景规划与战略目标，引导员工向企业的目标靠拢。二是将企业远景或目标植根于员工心中，取得员工认同，使员营造健康向上的文化氛围，使员工潜移默化的将自己的行为融人到企业文化当中。

（２）员工参与。员工参与企业决策的范围越广的评价就越高，其归属感就越强烈。如果员工在企

（３）团队合作。员工在企业更多的是与其所在的团队相处，而不是企业整体。团队成员之间的技因此，员工在团队的重要性越明显，其团队意识就越（三）职业中期危机阶段员工忠诚度控制策略随着企业的发展和员工素质的提高，以及周围如果企业不能适时做出有针对性的调整，员工忠诚时期。

危机前员工忠诚度控制的重点有两个方面。其紧急程度进行归类。然后将处于危机阶段的员工进Ｊ：

工自觉的实现目标。三是通过培训传递企业文化，泛，程度越大，员工对自己在企业中的地位和重要性业只是被动的接受指令，企业对他们来说就仅仅是

个驿站，对企业忠诚也就无从谈起。

能互补性强，任务的完成需要彼此之间的密切合作。强烈。同样，团队对于企业的重要性比个人更为明显。通过团队的中介作用，企业可以更有效地培养员工对企业的归属感。

环境的改变，维持员工忠诚的条件也会发生改变。度就会下降，员工就会步人职业中期危机阶段。这一阶段，又可以分为危机发生前和危机发生后两个一是查找员工忠诚度下降的原因，并对各种原因按行分类。对任何企业来说员工都可以分为三类ｂ

湖南大学学报（社会科学版）

２００５年

一是企业希望能长期留住的员工，如有极高创新能力的技术人员。二是企业希望能在一段时间内留住

的员工，如具备某种技能，目前供不应求的员工。三

是企业不必尽力挽救的员工。企业应尽力挽留前两类员工。企业要综合考虑员工忠诚度下降的原因，

制定挽留员工的具体措施。其二是建立一个员工忠

诚危机的预警系统。该系统是通过一些指标和数学模型来得到员工忠诚度的计算方法，测量出员工忠

诚度的具体值。然后根据事先确定的警度值对员工忠诚进行预警管理。其目的就是期望在忠诚危机发

生之前消除危机，或是为危机发生后的处理提供一定的帮助。

危机后员工忠诚度控制的重点是离职管理。此时，要开展两个方面的工作。第一，与离职员工进行离职面谈。离职面谈可以帮助企业发现员工离职的原因，从而发现影响员工忠诚的原因，并加以改善。

离职面谈应选择一个适当的地点，以开放性的问题

向员工忠诚地询问其离职的原因，让员工有充足的时间畅所欲言。第二，建立与离职员工的关系管理。

国外一些企业人力资源部门设立了这样一个职位一旧雇员关系主管。其设立的理论基础就是上面所提

到的：以前的雇员是公司的重要财富。在离职员工关系管理的实践操作过程中，要注意双向的价值交换和个性化的沟通。［６］所谓双向价值交换指公司如

果期望从离职员工那里获得更多的最新信息，首先

公司要向离职员工提供足够的价值对等的信息。“欲取之，先予之”。在员工离职后，要不断保持联系，及时地把公司新的信息、新的发展战略告之员工。而个性化的沟通指的是要根据员工的特点和个性来开展有效的一对一式的沟通，这样才能获得更多有效的信息。

【四）维持阶段员工忠诚度控制策略

到了４０岁５０岁这一年龄段上，许多人就很简单的进人了维持阶段。在这一阶段，大部分的人都在自己的工作领域中创立了一席之地。但是，他们的知识结构开始老化，面临这新生代员工的威胁。因此，该阶段忠诚度控制的重点应该放在对员工知

万　

方数据识技能的培训上。这一时期可以根据员工的具体情况和需求，采取不同的开发办法，对那些很有发展前途和富有敬业精神的管理者及专业技术人员，可以进行方式和内容各异的教育培训，更新其专业技术知识，为其攀登事业巅峰创造条件。另外，还应该为这一阶段的员工安排富有挑战性的新的工作任务，

从而增强其成就感、自信心和上进心，最终进一步加

强其对企业的忠诚。

（五）下降阶段员工忠诚度控制策略

当退休临近的时候，员工就进入了职业生涯中的下降阶段。在本阶段，员工不得不接受这样一个现实：权利和责任开始减少，最后不可避免的面对退

休。这阶段员工忠诚度控制的重点是尊重老员工，

保障其生活。对于那些现在仍在工作岗位上的老员工，应给予充分尊重，但要逐渐帮助他们转换角色，从职业中期的中心、主导角色向后期的辅助、指导、

咨询角色转变。另外应该帮助员工做好退休准备，

为其最终结束职业生涯做好工作上、情感上和心理上的过渡。

基于员工职业生涯全阶段的忠诚度控制是一个环环相扣的过程。只有各个阶段员工忠诚度的控制措施协调发展，同步提高，才能最大限度的发挥全阶段管理的威力，从而最有效地提升企业员工的忠［参考文献］

［１］加里・德斯勒．人力资源管理［Ｍ］．北京：中国人民大学出版

社。２０００．

［２］廖冰，李志，于立新．论知识员工的忠诚度管理［Ｊ］．现代管理

科学。２００３，（１０）：３４—３６．１３］

Ｇａｅｒｔｎｅｒ．ＳｔｒｕｃｔｕｒａｌＤｅｔｅｒｍｉａｎｔｓｏｆＪｏｂＳａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎａｎｄ０ｒ—ｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌＣｏｍｍｉｔｍｅｎｔ

ｉｎＴｕｒｎｏｖｅｒ

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［５］聂婷．职业生涯发展阶段与开发策略的本土化研究［Ｊ］．河南

职业技术师范学院学报，２００４，（１）：４７—４９．

ｉ６

父庆平，张西龙．致力于培养员工忠诚度［Ｊ］．华东经济管理，２０００，（４）：１３—１５．

诚度。

第１９卷第５期２００５年０９月

湖南大学学报（社会科学版）Ｊｏｕｍａｌ

ｏｆＨｕｎａｎ

Ｖ０１．１９．Ｎｏ．５Ｓｅｐｔ．２００５

Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ（Ｓ０ｃｉａｌＳｃｉｅｎｃｅｓ）

职业生涯各阶段员工忠诚度控制策略

谢玉华，曹

建

（湖南大学工商管理学院，湖南长沙４１００８２）

［摘要］处于知识经济时代的企业要获得长远的发展，必须牢牢依靠知识型员工。如何留住知识型员工，提高其忠诚度是每个企业都要面对的问题。文章在明确忠诚员工的经济意义上，对员工职业生涯阶段进行了划分，然后再具体阐述如何在职业生涯各阶段对员工忠诚度进行控制，以使企业获得稳定的员工队伍。

［关键词］职业生涯阶段；员工忠诚度；控制［中图分类号］Ｆ２７２．９２

［文献标识码］Ａ

［文章编号］１００８一１７６３ｆ２００５）０５—００６ｌ一０４

ＴｈｅＳｔｒａｔｅｇｙｏｆ

Ｅｍｐｌｏｙｅｅ’ｓ

ＬｏｙａｌｔｙＣｏｎｔｒｏｌ

Ａｌｏｎｇｔｈｅ（：ａｒｅｅｒＳｔａｇｅｓ

ＸＩＥＹｕ—ｈｕａ，ＣＡＯＪｉａｎ

（ＳｃｈｏＯｌ

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Ａｄｍｉｌｌｉｓｔｒａｔｉｏｎ，ＨｕｎａｎＵｎｉｖｅｒｓｉｔｙ，Ｃｈａｎｇｓｈａ

４１００８２Ｃｈｉｎａ）

Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓｉｎ

ｅｒａ

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ｔｈｅｉｓｓｕｅｓｔｈａｔａｌｌｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓｓｈｏｕｌｄｆａｃｅ．Ｉｎｔｈｉｓａｒｔｉｃｌｅ，ｔｈｅａｕｔｈｏｒｄｅｆｉｎｅｄｔｈｅｖａｌｕｅｏｆｔｈｅｌｏｙａｌｓｔａｆｆｓ，

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ｓｔａｇｅｓ．Ｂｙｔｈｉｓｗａｙ，ｔｈｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ

ｇｅｔ

ｓｔｅａｄｙｓｔａｆｆｔｅａｍ．

Ｋｅｙｗｏｒｄｓ：ｃａｒｅｅｒｓｔａｇｅ；ｅｍｐｌｏｙｅｅ’ｓｌｏｙａｌｔｙ；ｃｏｎｔｒｏｌ

随着知识经济时代的到来，企业将处于不问断的变革和高度不确定的环境之中。企业要生存，要有所发展，关键在于找到知识创造、传播和应用的最佳途径。而知识的产生和应用归根到底离不开高效

优势的最重要资产。忠诚员工的经济效应主要体现在以下几个方面：降低离职成本、保持顾客忠诚和员工推荐效益。

降低离职成本。员工离职给企业带来的成本为：１）重置成本，即员工招聘与甄选费用。从员工的获取途径来看。员工获取主要依靠广告、就业服务机构、猎头公司、现场招聘、员工推荐等方式。除了

率和高素质的员工。也就是说，企业之间的竞争，知

识的创造、利用与增值，资源的合理配置，都要靠知

识的载体——知识型员工来实现①。然而，企业目

前普遍存在的一种现象是员工对企业的忠诚度在下

降，流失率居高不下。因此，越来越多的企业开始认

识到高忠诚度员工的价值，不断加强对员工忠诚度的管理。

员工推荐外，其余的招聘方式都需要较高的招聘费

用。２）新员工的培训费用。企业对于新员工都要进行上岗引导与培训。上岗引导是加快员工的社会化进程。培训包括技能培训和管理培训。技能培训是

忠诚员工的经济意义

员工忠诚与企业价值的创造紧密相连，它既是企业成长和利润增长的强大动力，也是获得可持续

［收稿日期］２００５—０３—１２

①

帮助员工获得完成目前工作所需的技能。管理培训是为开发员工的管理能力，为企业培训管理人才。前者的费用较小，后者的费用则比较高。国内外大多数的研究表明，员工忠诚度与离职率呈负相关关

【作者简介］谢玉华（１９６６一），女，湖南宁乡人，湖南大学工商管理学院副教授，法学博士．研究方向：人力资源管理．考虑到各种类型的员工对企业的重要性程度，本文的员工主要是指知识型员工，以下无特殊说明，员工均指知识型员工

万方数据　

６２

湖南大学学报（社会科学版）２００５年

系。即员工忠诚度越高，员工的离职率就越低。因此较高的员工忠诚度有助于离职成本的降低。

保持顾客忠诚。美国贝恩咨询公司的Ｆｒｅｄｅｒ－

ｉｃｋ

Ｆ．Ｒｅｉｃｈｈｅｌｄ认为，员工忠诚之所以对培养顾客

忠诚有重大影响，原因在于：第一，建立牢固的顾客

关系是需要时间的，而这个工作只有那些长期为企业服务的员工才能做到。第二，忠诚的员工比新员工有更多的机会学习，以提高工作效率与服务效率。第三，忠诚员工节约的成本可以用于培养忠诚顾客方面的投资。第四，保持员工忠诚与士气的商业哲学和经营政策，对培养忠诚顾客会产生同样的效果。

具体来说，一方面忠诚的员工由于其高效的服务可

以更容易的吸引、发现并发展新顾客。另一方面，顾客会乐于接受某一特定员工提供的产品和服务，甚至有些顾客就是针对某位员工来消费的；顾客也会因为长期接受某一特定员工的服务而向其家人、朋友推荐该员工所属公司的产品或服务。

员工推荐效益。长期忠诚的员工由于对公司的骄傲和满足感，会经常向他人宣传和推荐自己的企业，不仅会公司带来新的顾客，而且带来高素质的应

聘人员。这种高素质雇员的可靠来源，不仅提高了

公司新雇员的素质水平，而且节约了客观的招聘成本。据调查，拥有低员工离职率的企业，其所招聘人员的大部分是来源于老雇员的引荐。

二职业生涯阶段的划分

职业生涯是一个人在职业过程中所经历的一系列活动、职位以及与此相关联的态度及反应。职业生涯有广义与狭义之分。广义的职业生涯是指从职业兴趣的培养、选择职业、就职，直至最后完全退出职业这样一个完整的人生过程。狭义的职业生涯仅指从事职业工作的这段时间，即从就职到退职。

关于职业生涯阶段的划分，许多学者有他们各自不同的见解。［１］（Ｐ２３７—２３８）美国的职业学家萨柏把万　

方数据或职业——退休。格林豪斯根据人生不同年龄段职

业发展的主要任务，将职业生涯划分为职业准备、进入组织、职业生涯初期、职业生涯中期、职业生涯后期５个阶段。

上述各位学者都是从广义的角度对职业生涯进行界定。但对企业来说，员工在未参加工作之前的阶段是企业所无法控制的。这一阶段是员工个人为了以后进入企业而不断提升自身竞争力的时期，应属于员工自身对未来的职业规划。从企业的角度来讲，笔者认为，对人力资源管理工作有意义的职业生涯阶段的划分应该是狭义的职业生涯概念，即员工从事职业工作这段时期。在考虑前面学者的划分标准的基础上，本文将员工的职业生涯划分为以下５个阶段：导人阶段、稳定阶段、职业中期危机阶段、维持阶段和下降阶段。对员工忠诚度控制的研究也将基于该种划分标准。

三不同职业生涯阶段忠诚度控制策略

在不同的职业生涯阶段，员工有不同的特点，因此各阶段的忠诚度控制措施应有所侧重，需要相互

配合才能提高。另外，员工忠诚度应该是一个动态

可变的，需要根据实际情况及时加以调整或纠正。对人力资源管理者来说，有效的员工忠诚度的控制应该是基于职业生涯阶段全过程的、动态的思维。

（一）导入阶段员工忠诚度控制策略

导入阶段是指员工从开始从事工作到初步确定自己的职业方向的阶段。在该阶段，员工由于刚刚踏足社会，职业心态还未成熟，员工会不断调整工作，使得自己的个性兴趣与工作相匹配。因此，这一阶段员工忠诚度的控制策略主要体现在招聘和如何使员工融人到企业这两个环节上。

（１）测试忠诚倾向性，排除跳槽倾向大的求职

者。不同的个体由于个性因素差异的存在而会呈现出不同的忠诚倾向性。［２］由于忠诚很难通过培训的方式来加以提高，所以在招聘环节就要把低忠诚倾向性的员工拒之门外。一方面可以采用心理测试中

的隐蔽测试法，通过人格测试来间接发现不诚信行为的倾向性。另外可以通过参考求职者申请材料上

有关工作时间长短和跳槽次数等信息，辅之对跳槽

原因的面试，做出对求职者忠诚倾向性的判断，并作

为进一步决策的依据。

（２）用“文化标准”挑选最合适的员工。员工忠诚度的高低与其对企业文化的认同程度密切相关。

人的职业发展划分为成长阶段、探索阶段、建立阶段、维持阶段、衰退阶段５个大的阶段。美国著名职

业指导专家金斯伯格，对职业生涯的发展进行过长

期研究，他将职业发展理论分为幻想期、尝试期和现实期。美国的施恩教授立足于人生不同年龄段面临的问题和职业工作主要任务，将职业生涯分为９个阶段。即成长、幻想、探索阶段；进入工作世界；基础培训；早期职业的正式成员资格；职业中期；职业中期危险阶段；职业后期；衰退和离职阶段；离开组织

第５期谢玉华等：职业生涯各阶段员工忠诚度控制策略

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求职者与企业之间的价值观趋同是保证二者长期和

谐相处、成功合作的前提和基础。∞］企业应寻求在价值观、知识、技能或学历方面与之最匹配、适合的人选，而不是最好最优的人选。这样既能避免人才的高消费，又能减少员工流失所产生的不必要的成本支出。

（３）实际工作述评。在招聘过程中，人力资源管理者除了要考察应聘者的特征外，还要采用如现场参观、实际工作述评等方法让员工充分了解企业。实际工作述评是指通过向应聘者提供有关工作各方面的信息（理想的因素和不理想的因素），使他们对将要从事的工作形成一个比较准确、现实的认识过

程。实际工作述评的支持者相信，求职者在了解了

工作的实际信息后更有可能留在组织中，因为实际工作述评减少了令人不愉快的意外。事实上，许多研究表明实际工作述评在改善员工工作满意度、减少自发的人员流动等方面具有积极的作用。实际工作述评之所以能降低员工离职率，主要通过自我选择、选择自由、降低期望、忧虑效应等机制发挥作用。

（４）促使员工尽快融人企业。对于刚刚进人组

织的员工，无论其学历高低，通常都对将要从事的特

定职业感到陌生，因此应有针对性地对新员工进行上岗前和上岗初期的培养与训练，使其尽快熟悉企业和本职工作。在新员工完成培训后应适时地让他们承担具有一定挑战性的工作，独立完成某项工作任务。对于表现出色者，应予以表扬、奖赏，以树立其在组织中的地位，成为晋升的候选人。而对那些表现不尽人意的员工，组织也应尽早识别，这表明这些员工的个人才干与其最初选定工作的能力要求不匹配。这种情况下首先可以考虑在与员工沟通后让其在组织内部转岗。如果转岗后员工的绩效仍不尽人意，那么就只能表明员工的个性与企业文化并不匹配，这样的员工无论是从组织的角度还是从员工个人职业发展的角度都不适宜再留在企业中了。因此，导人阶段就是企业帮助员工在企业内部找到与员工匹配的良好职位，逐步确定其职业锚，为以后职业生涯发展奠定一定基础的过程。

（二）稳定阶段员工忠诚度控制策略

员工的稳定阶段是指员工正式融人企业到开始出现离职倾向的这段时期。在这一阶段，员工往往已经有了较为坚定的职业目标，并制定了较为明确的职业计划来确定自己的晋升潜力、工作调换的必要性以及为实现这些目标需要开展的教育活动等。在这阶段，员工忠诚度控制的重点应放在忠诚度的

万　

方数据培养上面。

对员工忠诚度的培养，首先要增强员工的工作满意度，这就需要给员工提供富有挑战性的工作和舒适的工作环境，建立公平合理的薪酬制度和绩效评估体系，制订公平透明的晋升制度以及推行人性化管理。但是高的员工满意度并不意味着高的员工忠诚度，要使员工有高的忠诚度，还必须培养员工对

企业的归属感一让员工感到自己是企业不可或缺的

一员。只有这样，员工才会有以企为家的感觉。培育员工归属感的方法有：

（１）文化融入。管理上的拉吉舍夫定律认为：“企业之所以得到员工的青睐，是因为企业的思想和行为与员工的思想和行为彼此相似。”［４ｊ当员工的行为模式与企业文化高度融合的时候，企业会取得较高的绩效。保持两者和谐发展取决于以下三个条件：一是企业要制订明确且振奋人心的远景规划与战略目标，引导员工向企业的目标靠拢。二是将企业远景或目标植根于员工心中，取得员工认同，使员营造健康向上的文化氛围，使员工潜移默化的将自己的行为融人到企业文化当中。

（２）员工参与。员工参与企业决策的范围越广的评价就越高，其归属感就越强烈。如果员工在企

（３）团队合作。员工在企业更多的是与其所在的团队相处，而不是企业整体。团队成员之间的技因此，员工在团队的重要性越明显，其团队意识就越（三）职业中期危机阶段员工忠诚度控制策略随着企业的发展和员工素质的提高，以及周围如果企业不能适时做出有针对性的调整，员工忠诚时期。

危机前员工忠诚度控制的重点有两个方面。其紧急程度进行归类。然后将处于危机阶段的员工进Ｊ：

工自觉的实现目标。三是通过培训传递企业文化，泛，程度越大，员工对自己在企业中的地位和重要性业只是被动的接受指令，企业对他们来说就仅仅是

个驿站，对企业忠诚也就无从谈起。

能互补性强，任务的完成需要彼此之间的密切合作。强烈。同样，团队对于企业的重要性比个人更为明显。通过团队的中介作用，企业可以更有效地培养员工对企业的归属感。

环境的改变，维持员工忠诚的条件也会发生改变。度就会下降，员工就会步人职业中期危机阶段。这一阶段，又可以分为危机发生前和危机发生后两个一是查找员工忠诚度下降的原因，并对各种原因按行分类。对任何企业来说员工都可以分为三类ｂ

湖南大学学报（社会科学版）

２００５年

一是企业希望能长期留住的员工，如有极高创新能力的技术人员。二是企业希望能在一段时间内留住

的员工，如具备某种技能，目前供不应求的员工。三

是企业不必尽力挽救的员工。企业应尽力挽留前两类员工。企业要综合考虑员工忠诚度下降的原因，

制定挽留员工的具体措施。其二是建立一个员工忠

诚危机的预警系统。该系统是通过一些指标和数学模型来得到员工忠诚度的计算方法，测量出员工忠

诚度的具体值。然后根据事先确定的警度值对员工忠诚进行预警管理。其目的就是期望在忠诚危机发

生之前消除危机，或是为危机发生后的处理提供一定的帮助。

危机后员工忠诚度控制的重点是离职管理。此时，要开展两个方面的工作。第一，与离职员工进行离职面谈。离职面谈可以帮助企业发现员工离职的原因，从而发现影响员工忠诚的原因，并加以改善。

离职面谈应选择一个适当的地点，以开放性的问题

向员工忠诚地询问其离职的原因，让员工有充足的时间畅所欲言。第二，建立与离职员工的关系管理。

国外一些企业人力资源部门设立了这样一个职位一旧雇员关系主管。其设立的理论基础就是上面所提

到的：以前的雇员是公司的重要财富。在离职员工关系管理的实践操作过程中，要注意双向的价值交换和个性化的沟通。［６］所谓双向价值交换指公司如

果期望从离职员工那里获得更多的最新信息，首先

公司要向离职员工提供足够的价值对等的信息。“欲取之，先予之”。在员工离职后，要不断保持联系，及时地把公司新的信息、新的发展战略告之员工。而个性化的沟通指的是要根据员工的特点和个性来开展有效的一对一式的沟通，这样才能获得更多有效的信息。

【四）维持阶段员工忠诚度控制策略

到了４０岁５０岁这一年龄段上，许多人就很简单的进人了维持阶段。在这一阶段，大部分的人都在自己的工作领域中创立了一席之地。但是，他们的知识结构开始老化，面临这新生代员工的威胁。因此，该阶段忠诚度控制的重点应该放在对员工知

万　

方数据识技能的培训上。这一时期可以根据员工的具体情况和需求，采取不同的开发办法，对那些很有发展前途和富有敬业精神的管理者及专业技术人员，可以进行方式和内容各异的教育培训，更新其专业技术知识，为其攀登事业巅峰创造条件。另外，还应该为这一阶段的员工安排富有挑战性的新的工作任务，

从而增强其成就感、自信心和上进心，最终进一步加

强其对企业的忠诚。

（五）下降阶段员工忠诚度控制策略

当退休临近的时候，员工就进入了职业生涯中的下降阶段。在本阶段，员工不得不接受这样一个现实：权利和责任开始减少，最后不可避免的面对退

休。这阶段员工忠诚度控制的重点是尊重老员工，

保障其生活。对于那些现在仍在工作岗位上的老员工，应给予充分尊重，但要逐渐帮助他们转换角色，从职业中期的中心、主导角色向后期的辅助、指导、

咨询角色转变。另外应该帮助员工做好退休准备，

为其最终结束职业生涯做好工作上、情感上和心理上的过渡。

基于员工职业生涯全阶段的忠诚度控制是一个环环相扣的过程。只有各个阶段员工忠诚度的控制措施协调发展，同步提高，才能最大限度的发挥全阶段管理的威力，从而最有效地提升企业员工的忠［参考文献］

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