创业管理课程结业材料
班级：工
学号:
姓名: 万 通 六 君 子 案 例 分 析 商1 1 0 2 2 0 1 1 2 0 3 0 蒙 荣 禄
讨论题
1.万通六君子是一个创业团队吗？为什么？
创业团队是指两个或两个以上具有一定利益关系的，彼此通过分享认知和合作行动以共同承担创建新企业责任的，处在新创企业高层主管位置的人共同组建形成的有效工作群体。
结合案例可知，在第一次界定合伙人利益关系时，冯仑等人采用的是水泊梁山的模式——“座有序，利无别”。大家虽然职务有差别，但利益是平均分配的。后来，万通六君子在确定股权时采取了平均分配的办法。由于是平均分配，大家说话的权利是一样的，万通成立了一个常务董事会，重大的决策都是6个人来定。所以，万通六君子是一个创业团队。
4.互补性和冲突是创业团队在组建时一般要考虑的两个基本问题，结合课程所学知识，对万通六君子这个团队的互补性和冲突进行认真分析，并提供客观的证据支持你的观点。
创业团队在组建时一般要考虑两个基本问题：互补性和冲突。关于互补性，一个基本的原则是在理念、价值观等方面要高度相似，即所谓的志同道合，这一点“万通六君子”做得不错，这也是该团队能够
维持的重要原因。在突出志同道合的基础上还要考虑在技能、经历、经验等方面要体现互补，要有差异性，这样才有助于创新，才能做到资源整合。
从案例信息看，“万通六君子”在这方面似乎体现得不够好，更多的还是相似性。这也是团队在运行中尽管总能够克制情感性的冲突（论人不论事的冲突），但并不意味着情感性冲突不存在，怨言和投票表决等就已经说明这一点。从案例信息看，“万通六君子”似乎缺乏富有建设性的认知性冲突（简单地说是论事不论人的冲突），这显然与创业团队组建更多地突出了相似性有关。
当然，上述问题的存在也是客观的，甚至带有必然性。因为创业具有显著的不确定性，需要承担风险，团队组建偏重相似性也是正常的。这就需要在运行中予以弥补，即对创业团队进行合理的调整，这是很难的工作，而在实践中则需要创业者特别注意。美国企业家老洛克菲勒有句名言：“建立在商业基础上的友谊永远比建立在友谊基础上的商业更重要。”
由于我国的传统文化的影响，我们更多的是注意友谊，万通采取“梁山泊模式”的“座有序，利无别”就很典型。在创业阶段，因为不确定性等因素，创业团队往往习惯于用道义凝聚成员，但这缺乏持续性，也不稳定，最后还是需要依靠商业规则和制度的力量来妥善地解决。 团队是当今时代倍受推崇的名词。与群体相比，优秀的团队其成员是互补的，缺了谁都不行，因此更具有战斗力；一般的群体，其成员往往是互替的，离开谁也都无伤大局。但团队毕竟不能等同于组织，
企业和事业的发展归根结底还要靠组织的力量，需要培育出组织能力。
也就是说创业者要把创业团队引导发展成组织，在组织的框架中仍然可以允许甚至有必要发挥团队的力量。为此需要构建必要的管理机制，尽管可以不太成熟和规范。对此，万通的创业者们似乎做得并不够。
7.你从这个案例中学习到了什么？
在本案例中我学习到尽管核心创业者在创业过程中的作用很突出，媒体报道也经常突出个人作用，但团队创业还是比较普遍的。创业是在资源高度约束下对机会的追寻与开发，组建创业团队本身就是资源整合的过程。因此，创业团队组建及其动态演化是创业研究关注的重要课题。 不同的人对于创业机会的识别、开发和利用的能力存在巨大差异，以冯仑、潘石屹为代表的一批创业者，充满着以创新、冒险为特征的企业家精神，他们在创业机会面前，属于先知先觉派。更加难能可贵的是，“万通六君子”从一开始就选择了团队创业模式。
形成富有创业精神的团队应当坚持互补性和相似性的统一。具体地说，互补性表现在团队成员在知识、能力和经验方面，相似性表现在创业动机上。“万通六君子”之所以能够形成相对稳定且充满企业家
精神的团队，是因为他们具有青年知识分子那种不安于现状、立志实业报国的相似情怀。
冲突在团队中并不总是有害的。认知性冲突是指创业团队成员围绕经营领域、管理模式、发展路径等重大问题的讨论所产生的分歧，这种分歧在特定的场合是鼓励的，高管层应当加以有效引导，并注意利用冲突过程形成高质量的决策。事实上，高管团队内部的认知性冲突有利于强化创业团队企业家精神，无论是对于创业机会的开发或者利用，还是对于创业资源的获取和整合来说都有是有益的。但是，情感性冲突应当加以防范和遏制，这类冲突的最大特点是，分歧焦点并不在于就事论事或者就事论理，而是带有一种个人偏见，是对其他成员人格上的不容忍性。不管其他成员的观点是否有合理之处，一概加以拒绝和排斥。这种情感性冲突始终是有害的，类似于“窝里斗”的现象如果日积月累，只能导致团队成员的分崩离析，导致团队创业精神的褪化。
创业难，守业更难。前者可以通过强化团队创业精神来加以克服，小企业在创业之初，团队成员可以不去计较个人经济收益多少和投入产生之间的关系，大家靠的正是一种心往一处想、劲往一处使的集体创新、协作进取和共担风险精神，确保了小企业进入成长的快速轨道。相反，之所以会陷入“守业更难”的窘困，根本原因在于：随着小企业成长，高管层不但没有对团队创业精神加以巩固或者强化，反而任由团队创业精神不断褪化、泯灭甚至消失殆尽。
“以商人方式退出”的万通模式较好地解决了团队创业精神的扩散效应。万通六君子好聚好散的团队解体经历，既可以使曾经拥有“同甘苦，共患难”的团队创业精神成为各自续写精彩人生的宝贵财富，又让万通集团有效地通过经营业务整合、组织结构转型、重塑管理体系和企业文化再造等活动在新起点上实现可持续性成长。
团队创业客观上比个体创业具有竞争优势，创新和企业家精神作为一种思维方式和行为准则，如何让创业团队企业家精神传承则是一个永恒的管理难题。无论是嗷嗷待哺的初创小企业，还是业已成熟的大规模公司，无论是在过去市场无序混沌状态的1990年代，还是在科技进步加速和经济全球化锐不可挡的21世纪，我们都需要设法伴随小企业的成长，努力让团队创业精神能够而不断得以传承。
创业管理课程结业材料
班级：工
学号:
姓名: 万 通 六 君 子 案 例 分 析 商1 1 0 2 2 0 1 1 2 0 3 0 蒙 荣 禄
讨论题
1.万通六君子是一个创业团队吗？为什么？
创业团队是指两个或两个以上具有一定利益关系的，彼此通过分享认知和合作行动以共同承担创建新企业责任的，处在新创企业高层主管位置的人共同组建形成的有效工作群体。
结合案例可知，在第一次界定合伙人利益关系时，冯仑等人采用的是水泊梁山的模式——“座有序，利无别”。大家虽然职务有差别，但利益是平均分配的。后来，万通六君子在确定股权时采取了平均分配的办法。由于是平均分配，大家说话的权利是一样的，万通成立了一个常务董事会，重大的决策都是6个人来定。所以，万通六君子是一个创业团队。
4.互补性和冲突是创业团队在组建时一般要考虑的两个基本问题，结合课程所学知识，对万通六君子这个团队的互补性和冲突进行认真分析，并提供客观的证据支持你的观点。
创业团队在组建时一般要考虑两个基本问题：互补性和冲突。关于互补性，一个基本的原则是在理念、价值观等方面要高度相似，即所谓的志同道合，这一点“万通六君子”做得不错，这也是该团队能够
维持的重要原因。在突出志同道合的基础上还要考虑在技能、经历、经验等方面要体现互补，要有差异性，这样才有助于创新，才能做到资源整合。
从案例信息看，“万通六君子”在这方面似乎体现得不够好，更多的还是相似性。这也是团队在运行中尽管总能够克制情感性的冲突（论人不论事的冲突），但并不意味着情感性冲突不存在，怨言和投票表决等就已经说明这一点。从案例信息看，“万通六君子”似乎缺乏富有建设性的认知性冲突（简单地说是论事不论人的冲突），这显然与创业团队组建更多地突出了相似性有关。
当然，上述问题的存在也是客观的，甚至带有必然性。因为创业具有显著的不确定性，需要承担风险，团队组建偏重相似性也是正常的。这就需要在运行中予以弥补，即对创业团队进行合理的调整，这是很难的工作，而在实践中则需要创业者特别注意。美国企业家老洛克菲勒有句名言：“建立在商业基础上的友谊永远比建立在友谊基础上的商业更重要。”
由于我国的传统文化的影响，我们更多的是注意友谊，万通采取“梁山泊模式”的“座有序，利无别”就很典型。在创业阶段，因为不确定性等因素，创业团队往往习惯于用道义凝聚成员，但这缺乏持续性，也不稳定，最后还是需要依靠商业规则和制度的力量来妥善地解决。 团队是当今时代倍受推崇的名词。与群体相比，优秀的团队其成员是互补的，缺了谁都不行，因此更具有战斗力；一般的群体，其成员往往是互替的，离开谁也都无伤大局。但团队毕竟不能等同于组织，
企业和事业的发展归根结底还要靠组织的力量，需要培育出组织能力。
也就是说创业者要把创业团队引导发展成组织，在组织的框架中仍然可以允许甚至有必要发挥团队的力量。为此需要构建必要的管理机制，尽管可以不太成熟和规范。对此，万通的创业者们似乎做得并不够。
7.你从这个案例中学习到了什么？
在本案例中我学习到尽管核心创业者在创业过程中的作用很突出，媒体报道也经常突出个人作用，但团队创业还是比较普遍的。创业是在资源高度约束下对机会的追寻与开发，组建创业团队本身就是资源整合的过程。因此，创业团队组建及其动态演化是创业研究关注的重要课题。 不同的人对于创业机会的识别、开发和利用的能力存在巨大差异，以冯仑、潘石屹为代表的一批创业者，充满着以创新、冒险为特征的企业家精神，他们在创业机会面前，属于先知先觉派。更加难能可贵的是，“万通六君子”从一开始就选择了团队创业模式。
形成富有创业精神的团队应当坚持互补性和相似性的统一。具体地说，互补性表现在团队成员在知识、能力和经验方面，相似性表现在创业动机上。“万通六君子”之所以能够形成相对稳定且充满企业家
精神的团队，是因为他们具有青年知识分子那种不安于现状、立志实业报国的相似情怀。
冲突在团队中并不总是有害的。认知性冲突是指创业团队成员围绕经营领域、管理模式、发展路径等重大问题的讨论所产生的分歧，这种分歧在特定的场合是鼓励的，高管层应当加以有效引导，并注意利用冲突过程形成高质量的决策。事实上，高管团队内部的认知性冲突有利于强化创业团队企业家精神，无论是对于创业机会的开发或者利用，还是对于创业资源的获取和整合来说都有是有益的。但是，情感性冲突应当加以防范和遏制，这类冲突的最大特点是，分歧焦点并不在于就事论事或者就事论理，而是带有一种个人偏见，是对其他成员人格上的不容忍性。不管其他成员的观点是否有合理之处，一概加以拒绝和排斥。这种情感性冲突始终是有害的，类似于“窝里斗”的现象如果日积月累，只能导致团队成员的分崩离析，导致团队创业精神的褪化。
创业难，守业更难。前者可以通过强化团队创业精神来加以克服，小企业在创业之初，团队成员可以不去计较个人经济收益多少和投入产生之间的关系，大家靠的正是一种心往一处想、劲往一处使的集体创新、协作进取和共担风险精神，确保了小企业进入成长的快速轨道。相反，之所以会陷入“守业更难”的窘困，根本原因在于：随着小企业成长，高管层不但没有对团队创业精神加以巩固或者强化，反而任由团队创业精神不断褪化、泯灭甚至消失殆尽。
“以商人方式退出”的万通模式较好地解决了团队创业精神的扩散效应。万通六君子好聚好散的团队解体经历，既可以使曾经拥有“同甘苦，共患难”的团队创业精神成为各自续写精彩人生的宝贵财富，又让万通集团有效地通过经营业务整合、组织结构转型、重塑管理体系和企业文化再造等活动在新起点上实现可持续性成长。
团队创业客观上比个体创业具有竞争优势，创新和企业家精神作为一种思维方式和行为准则，如何让创业团队企业家精神传承则是一个永恒的管理难题。无论是嗷嗷待哺的初创小企业，还是业已成熟的大规模公司，无论是在过去市场无序混沌状态的1990年代，还是在科技进步加速和经济全球化锐不可挡的21世纪，我们都需要设法伴随小企业的成长，努力让团队创业精神能够而不断得以传承。