最新管控模式（一）
博锐管理在线 2010年10月25日 作者：白万纲
【小 中 大】
文章关键词： 集团管控 集团管理 公司治理 华彩咨询
管控模式，业界一种寻常的说法是：母公司对子公司管
控不外乎财务管控、战略管控、操作管控。战略管控就是所谓的抓大放小，财务管控就是抓住一些外显的核心要素（若是上市公司，需要向公众披露的），主要是财务指标来判断。操作管控就是典型的一捋到底。这三种模式，更多表现为侧重于权力组织与分配，是一个静态的结果。具体怎么设计公司的管控模式，就束手无策。
我们认为：厚实和可操控的管控模式至少由三个部分组成：
第一，集团化的整合模式是什么，也就是说利用什么方式把集团整合在一起。不同的公司把下面的各个子公司串起来的这种串的东西，我们把它叫做整合模式，是完全不同的。有些是利用母公司的老总个人魅力，有些是利用母公司在当地的很强有力的这么一个影响力，使得当地政府不断把优势项目给你，每个集团化的整合模式是完全不一样。
第二，不同公司的管控的导向也不完全一样。为什么要把子公司管控起来，不管控行不行，巴菲特认为不需要管控，我的每一个子公司都非常厉害，当然这属于很幸福的一件事情，但全世界像巴菲特这种人，千万人也就一人。包括比尔? 盖茨都要对自己的业务强有力的管控，从CE O 位置上退下来还要当整体架构师。
第三，公司的管控形态是什么。
设计管控模式之前首先得弄清楚公司的这三个问题。
集团化的整合模式
母公司是用什么方式把所有的层次串在一起？
第一、影响力。李嘉诚，就是用影响力把它们串在一起，而且他串得越多，他的影响力越大。长江商学院 ，既挣到了钱，又把很多政府官员，未来的政府官员，未来的企业的领袖串在一起，这就是它非常大的平台，以后很难说这个平台还会为他创造什么东西。
第二，横向的知识、资源或能力。比如，在IT 产业里面有很强的能力，在能源领域里面有很强的能力等等，都会使得一家公司在这个产业里面获得优势。
第三，投资与业务组合。
第四、纵向的知识、资源
由上而下，越往下的能力越适合在发达国家生存，越往上的能力越适合在发展中国家市场中生存。
在发展中国家市场，如果李嘉诚当初倾向于专业化，把塑料花做大，或是把房产做大，或者是把港口做大，也不过是一个小商人，不可能有现在的地位。
相反，一个美国公司，更多地只好做纵向的投资。如果你是一家美国公司的CEO ，我是你的董事长，你就很糟糕了。你说老板，我做了一份方案，我们原先做纺织的，现在我们想做水泥，你看好不好，我说谢谢你，请你回去以后做好本职工作，你的这份方案我们会讨论，如果觉得好我们会请一家投行或是一个基金经理帮我们投资，买这类公司的股票就可以了。即使要建立一家新公司或收购，我们另外请经理人，请你把你自身的专业做好，这是在美国成熟的产业环境里面常有的一件事情。
但是在发展中国家不一样，我们在纺织方面做得很好，银行老想贷款给我们，这70个亿拿去吧，拜托，我们的贷款任务完不成，只有你我是放心的，拜托你一定用掉，那怎么办，干脆玩一玩，至少看眼前这阵势地皮不会亏，那么就玩一玩，不管是卖掉，只要我们回报大于利润，大于利息那么就赚，这是很多人打的烂仗，所以在发展中国家里面这个模式完全不一样。
大家都知道，专业化的经营是世界上最难的事情，多元化并没有专业化那么难，专业化如果拥有一个全球市场的话，专业化是可以修成正果的。如果不拥有全球市场，在全球前三甲和其他大牌厂商夹击的夹缝里求生存的专业化是件极困难的事情，这类公司里的朋友应该有切肤的体会。
管控的导向
除了用不同的“糖葫芦签子”把产业组合起来以外，管控还需要有一定的导向。管控的导向一般分为下面六种：
1、价值管理
2、增长
3、转型
4、阶段
5、能力和机制
6、安全
一、价值管理导向
首先，最基本的导向价值管理。
我们中国人经常爱说，西方企业是没有系统性的，但是这是对西方企业最大的误解，西方企业才是最有系统性的，为什么？西方企业不追求年度利润，这很了不起的。在西方企业看来，如果目前的经营势头可以测算出公司未来的市值，然后把这个未来的市值贴现到今天，就是今天公司的价值，只要有这么强的市值，未来公司值这么多的钱，只要每年有现金流能活下去，就能实现未来的收益。
所以亚马逊公司还没挣钱的时候，美国人天天给它投钱，到现在都有人天天给它投钱，到现在亚马逊挣钱依然非常少。道理很简单，美国人看好它未来会挣很多的钱，所以今天只要每天有现金流能活下去就好，这是完全不同的一个概念。它不需要利润，只要有现金流就好了，事实上只有这个思路才可以把一个企业做大，大碗茶为什么永远赚不到钱，因为大碗茶卖出去一碗就可以赚一碗的钱。可口可乐可以在一个区域市场亏十年，然后把这个区域市场的钱全部挣爆，这就是对价值的管理。
举一个例子。有一个商业计划书做得非常漂亮，它认为如果把这种北京、上海的一级城市的这种停车场全部很便宜地买下来，很多停车场的广告发布权买下来。停车场通常都是水泥墙，少数部分会刷刷大白粉，里面全是柱子和水泥墙，少数地方刷上大白粉，里面丑陋得一塌糊涂，很黑暗。但是停车场里面的人都是最有效的买主，至少是有车族，所以，如果针对他们做广告，发布手机，汽车，奢侈品的广告，整个市值起来会很大，所以明眼人都知道，这是个非常好的商业计划。但是需要你从现在开始烧钱，烧到多少年价值能烧出来不好说，那么这就看谁敢烧，而且烧的过程里面如果蹦出一个程咬金，看见北京停车场都被你收掉了，我干脆就把上海停车场收下来，等你高价从我手里收购，这就搞得很讨厌，因为现在谁都知道分众是怎么挣钱来的，肯定会有人跟风，到最后这个市场就集中不起来。所以这个商业计划书，投资界谁都知道它是个好东西，但谁都知道，谁都成功不了，就在那里愣着，知道有价值但是管理不起来，这一类的东西非常多。
以价值管理为导向，公司的战略规划、资源配置、兼并收购、投资评估、计划和预算、管理报告、沟通薪酬激励、金融管理等都会强调价值管理，都会强调EVA ，或者MVA ，都会强调这个阶段里面有没有增加价值。这种手法事实上是非常可怕。
EVA 是一个计算企业真实经济利润的财务方法。EVA 可以通过税后营运净利润中减除资本的机会成本得到。EVA 由Stern Stewart & Co. 公司首创，其目标是公司总价值与投资者总资本之间的差异最大化，从而达到股东价值最大化。这一差异可以是正值，也可以是负值。
不同于会计利润的衡量方法（如EBIT[息税前利润]，净收入和EPS[每股盈利]），EVA 是一个基于价值的经济方法，它的理论基础是公司在衡量绩效时考虑的成本既要包括运营成本还要包括资本成本。由于考虑到了包括股本在内的所有成本，EVA 真正反映出了在一个经营周期内企业创造或丧失的财富。换句话说，EVA 计算利润的方式正式股东所期待的财富定义方法。例如，股东期望投资有10%的回报，那么就说明他们期望手中股份的NOPAT （税后净营运利润）能够超过股本的10%。如果投资对象是一家风险较大的企业，他们也要保证最低可能接受的投资回报率。
思腾思特刚进入上海做EVA 的时候，上柴请它们进来做了一个EVA 的评价，发现上柴最喜欢的公司都是亏的，上柴不喜欢的公司都是赚的，结果这个情况汇报给了上柴的母集团，上海电气，上海电气又按此法一做，这个结果也是这样，上海电器过去很喜欢的一些，从EVA 上来评价的话，很多都是负的，而不喜欢的很多是赚的。后来，EVA 这种工具被普华推荐给了国资委，国资委又按这个方法对下面的公司进行评价了一番，也发现出现了这么一个很有趣的现象。
因此，从传统意义上，没引入价值管理之前，我们真的不知道，用多少股东权益去换取多少回报，股东权益本来应该创造多少价值？以长虹为例，长虹到现在，估计是赚不到钱了，因为长虹太多的股东权益只兑现这么一点利润，这个利润再减去股东权益应该获得的正常回报的话，绝对是负的，而且在很长时间里，它都将会是负的，那么这就是EVA 价值管理的厉害之处。
二、增长导向
第二类导向就是增长导向。有的集团公司为了增长不惜一切，甚至到什么程度，到子公司的审批权限都放得非常大，可以容忍部分人贪污，只要不贪污得太大就可以，可以容忍预算里面出现非常大的问题，可以容忍子公司做一些错误，荒谬的决断，可以容忍子公司做非常大的投资。比如回头看一下顺驰前两年的发展，就是典型的增长导向。典型的增长导向都有一个特点，其实包括企业家在内都知道，增长导向不可能维持太长时间。一般情况下，企业进行四五年的增长以后，再稳定下来，开始来消化，来吸收，转到管理上面来，所以很多集团每过几年会提出一个口号，今年是管理年，就是说过去几年增长好像太快了，吃的东西消化不了，肚子里油水太多，所以进行消化。
全中国范围里面，疯狂增长的几个例子，德隆也好，顺驰也好，很多公司都是非常典型的增长管控导向。增长管控导向就是一切为了增长，甚至可以不要利润，为了迅速地决策，甚至可以简化决策流程，不被烦琐的论证捆住，甚至要求子公司可以随机抉择，比如，顺驰有一次，一个27岁的小姑娘去拍地，花了12个亿在北京把一块地拍下来。孙宏斌给她的命令是不需要请示任何人，最高价拿下，27岁的小姑娘，自己一个人去了以后，就代表顺驰以12亿的最高价把这块地拿下了。
再讲一个增长导向做得成功的例子，下面是以增长为导向的著名的沃尔玛利润结构设计，
图7-3 沃尔玛的增长导向
沃尔玛的利润结构设计可以说到了我们可以想见的非常高的高度，第一层次，它赚一瓶水上每一分钱，团体会员，卖场费用，展示与销售功能也会赚很多钱。还有商品组合，卖场立体化赚到了很多钱。帐期理财，商业地产，物流集中，物流地产，自有商品，买断产品，代客采购，投资银行功能，多种卖场组合，知识与信息流动，数据挖掘挣了很多钱，事实上这样的一个集团公司，这样挣钱的时候，它真的有效进行多方面的管控，而且大家知道，沃尔玛公司设置了一个安全探头，防止偷盗，就增加了1.5%的回报。另外，沃尔玛的财务团队，每天就是把收
到的各个国家的货币进行有效的货币组合，为沃尔玛所创造的价值就是两、三个点，等等。
一个集团公司只有经营盘子足够大，足够复杂的话，各种经营手段，母公司的价值创造功能才可以充分发挥出来，挖掘出来，这是典型的增长为导向，当然沃尔玛的增长导向相对比较安全，顺驰的增长导向相对就没那么安全。
三、安全导向
以安全的回报为导向。最近，美国在《萨班斯法案》之后，把它的COSO 系统、内部控制系统融合到上市公司的有关的法律法规里去，尤其是著名的401条款，强化对企业的安全监督，企业可以赚钱赚得不多，但是企业的内控体系必须足够合理，像现在美国很多民事律师，有几句口号，第一，如果中国公司上市一定要去买它的股票，因为中国公司的价值往往会被低估，第二，如果中国公司骗了你，利用法律手段所追回的回报比股市议价还要更高，通过这几句话，我们可以显然地看到，美国关于安全的回报上的一些概念和一些想法。
四、转型导向
转型导向。为了这两年转型，做非常大的努力，把一些子公司或关或卖，母公司有些部门裁撤，这种导向是典型的转移导向，过去是生产导向型的，现在要变成运营导向型，甚至要变成金融导向型等等。
五、阶段导向
阶段导向。阶段导向和刚才的增长导向、转型导向有很强的相似性，就是这一阶段采用这个方法，但是并不意味着永远会采用这个方法。比如任正非他们采用狼文化，其实任正非也知道，狼文化只是个暂时性的文化，狼文化可以迅速地把所有人的潜力发挥出来，但是企业里面很多人会变得很浮躁，作为一个研发性公司，这样很不利，但是他知道，过去如果不用狼文化的话，就没有办法跟洋鬼子竞争。但是到现在还用狼文化的话，那么就更没有办法跟洋鬼子竞争，所
以他最近要做文化的转型，甚至任正非放出话来，他的接班人不一定是中国人，就是典型的阶段导向。
六、能力和机制导向
能力和机制导向。这是典型的一种企业家的作法，就是这两年不求发展，也不求干出个什么大事，但是要把能力和机制建立起来。
管控有不同的导向，简单点说，一家公司能搞什么管控，首先得清楚集团的发展历程及要完成的任务是什么，比如一家集团由知识分子办的公司发展起来，现在要面对市场，营销能力严重匮乏的话，导向会有一个转变。又比如由原先的低级价值链的创造者，进一步发展到高端上去，那么肯定未来的管控导向也是与现在相比有所不同的。如果要把子公司的业务做起来，但是又怕子公司失控这时候很可能做一套风险管控，对子公司的内部控制为导向的，并且同时强化母公司对子公司增值效应的这么一套管控导向。因此导向不是一个结果而是一个过程，把其他公司做的制度和流程完全照搬是没有用的。
理解上面所说的几个导向，包括很多的概念都应该有一个“偏重于”的思维，即一家公司某个时段里采用那种导向，是偏重于的。如某家公司偏重于安全导向的同时也会夹杂着增长导向或者其他的导向。
管控的形态
在管控导向的基础上，我们再来看看管控形态。管控形态简单地可以分为八种管控形态，
1、投资管控型
2、财务控制型
3、战略控制型
4、制度控制型
5、组织控制型
6、职能控制型
7、业务控制型
8、核心人员控制型
9、核心资源控制型
一、投资管控型
基于现代财务管理的基本理念, 资本型强调在有限资本或资源的约束条件下, 通过投资项目多元化, 每个项目投入总资本的一部分来达到分散风险, 获得总投资可靠利润回报的目的, 即所谓“所有的鸡蛋不能放在同一个篮子里”。 其基本经营理念是：在预期可获得满意利润的前提下, 尽可能降低经营的风险。母公司对子公司经营状况的判断、评价通常侧重其短期获利能力, 当子公司经营业绩不佳或子公司的获利未达到母公司预期目标时, 母公司不考虑扩大投资, 或通过资本市场减少其拥有的股权以减少进一步的损失，反之则扩大或增加其投资。当子公司业绩较好时, 母公司也可能转让股权以“一次性”的收入兑现其投资收益。所以, 母公司的整个经营活动实际上是投资活动, 即所谓的“资本运营”或财务运作方式。在尽可能控制风险的情况下, 追逐获利机会是这种经营模式的本质特征。 当然, 这种控制模式存在的前提是有一个比较发达的资本市场, 企业股权具有高度的流动性, 以确保投资者适时实现其“退出”或“兑现”的愿望, 即能够实现投资者对未来获利的贴现。 另外, 公司必须拥有理财专门人才和投资分析、决策和资本运作方面的经验。
具体的说，母公司纯粹地做一个财务的判断者，母公司投资给子公司，要求所有的子公司的回报率必须在9个点以上，如果所有的子公司都过了9个点的话，母公司下回再提高最低的回报率的底限，不断地提高，把有些子公司挤出去，然后再买进更好的公司，这是一种典型的管控形态。
二、财务控制型
与投资管控不太一样的是，财务管控型公司会通过各种各样的财务数据去从子公司里面挖掘可能的一些因素，挖掘可能的一些空间，希望通过各种财务数据之间的关系，提出一个有效的考核指标，促使子公司做出更好的业绩，这时候，财务管控型公司和前者所不同的是，事实上也并不涉足到具体的业务里面去，但会对子公司做各种财务分析，会做各种偏差分析，会对子公司提出纠偏措施，尽管这些纠偏措施往往是财务方面的，但是如果子公司把业绩做好的话，必须在管理上再动一些手术，进而在下个时点在财务上表现出来，这一类的公司，从管控的作为上讲比投资管控要做得多。
财务管控型公司，通过财务的规划，有一个中长期的预测模型，然后通过年度业务计划，通过年度预算，滚动预算，彻底地通过预算科目来驱动子公司，最后通过核算和预算科目之间进行偏差分析，通过它们之间的偏差来纠偏。这一类的控制是非常专业的，有一个典型的公司，就是杜邦。
杜邦里面权力最大的是母公司的预算管理委员会。一般而言，预算管理委员会只是财务管理委员会下面的一个非常设机构，但是在杜邦，预算管理委员会是个常设机构，在集团里面预算管理委员会权限最大，在子集团、子公司里面预算管理委员会也是权限最大。预算管理委员会下面的预算办公室权力最大，为什么？因为杜邦的产品超过上万种，如果对每一种产品进行产品分析，竞争分析，未来趋势研究，杜邦每天就不要干其他的事，光读各种报告，读各种各样的信息分析，杜邦恐怕就瘫痪掉了。所以杜邦做了一个简化的处理，所有的化工业务，把它看成一个财务投资，符合财务投资标准，运行得不错，合乎于原先的预测就保留，如果不合乎于原
先的预测，再好的项目也把它砍掉，因为杜邦必须把所有的管控简化到可操作范畴。在管控里面，有一个悖论，管控不可能太精确化、个性化，管控必须要有一些一刀切的地方，有一些绝对的东西。
杜邦的一万多个产品，有不同的生命周期，如果要进行彻底的管控，杜邦的总部就需要无限大。而杜邦很简单，许多子公司是从事原料生产的，许多子公司是从事重化工的。在杜邦看来，就是一张张的财务报表，统一利用杜邦最著名的杜邦模型进行分析，比对，然后裁撤或者让它活下来，这听起来是很不负责任的一种行为，但确是大集团搞好经营的不二法门。
对子公司的管控当中既会照顾效率，也会照顾公平。但是更重要的是，一个有效的经营手法往往在所有的业务之间取一个平衡点，这个平衡点具有简化、易判断、易复制这么些特征。如果杜邦采用另外一种方式，业务一个一个地去判断，那么需要无数的专家。杜邦采用了财务管控法，建立了很多模块，发现了很多精微的数据与数据之间微妙的联系。杜邦最后通过数据的管理，就可以达到对产业比较近似的精确的控制，而且，也不要求完全的精确。财务管控用好了，是一个非常大的利器。
杜邦的全面预算真的是令其他化工同行闻风丧胆，化工行业的像巴斯夫、拜耳，很多企业都想学杜邦的例子，但是杜邦的财务能力实在全球太强了，很多人都学不到，杜邦的财务系统的人员如果流失的话，一定是数倍高薪的被人挖去，但是尽管如此，杜邦的财务能力依然是其他化工同行不能望其项背的这么一个强项，因为有非常长时间的积累。
三、战略控制型
战略导向模式是母公司以资本或非资本手段对子公司实施控制, 可能与子公司在研发、营销、生产、管理等方面进行资源整合或较为深入的合作, 这种合作方式的出发点是集团公司间统一协调战略安排、追求优势互补, 主要以提高集团公司的竞争能力为目标。
战略型公司借助资本、技术、管理、原材料供应、营销网络等一种或数种资源的投入对子公司
实施控制, 以实现其既定战略目标。管理控制的具体方式、程度取决于母公司战略思想和资源结构。典型的战略型公司注重长期的获利目标, 短期内, 与资本型公司追求财务目标及在实现目标的手段方面存在明显差异。归结起来, 战略型公司的集团公司关系通常建立于各自资源的互补、共享和协同效应基础之上, 从而形成多种形式的联合关系。母公司以参股、合作、合资、兼并、收购等各种形式形成对子公司的控制(或子公司依附母公司) , 以获取技术、管理、稳定原材料供应、营销网络等战略资源, 实现进入新市场、稳定既得市场、形成新优势、增强原有优势基础等战略目标。其典型特征是通过各种投资手段建立和不断巩固公司在特定领域的竞争优势, 以实现其长期利润最大化的目标。 因此, 选择战略型控制的企业可以为长期目标而牺牲短期的获利, 企业的行为经常表现为追求战略的协同效应和增强效应。
惠普有一个十步法。惠普十步法的厉害在哪里，它做战略就是十个步骤，这十步法要求所有的不同门类的不同经营状态的子公司都统一用这个十步法，因为子公司各自用自己的专业语言来向母公司汇报，母公司看不懂，听不懂，母公司是傻瓜，子公司必须用惠普总部最熟悉的一个框架语言来向我汇报。因为我不懂你的行业，但是我对惠普十步法是非常清楚的，我知道里面的合规性是什么，我知道里面的分析的关键点是什么，我知道为什么会设置这样一个数据，或设置那样一个对比。我主要问这样一些关键点，如果这样一些关键点都对的话，那么我认为基本上你的这个战略是对的，这是著名的类似惠普的十步法。
四、制度控制型
制度控制型，制度控制型公司通过制度对子公司进行管控，当然也包括流程。通过制度，通过各种模板对子公司形成一个强有力的控制，包括战略控制也属于这一类制度控制。制度控制认为，母公司给子公司留一定的自选动作，但是更多的是母公司的规定动作，只要子公司按规定动作玩，子公司就大致上跳不出母公司的手掌心。母公司除了制度以外，其他的放得很大。但制度做得很严密，一方面让子公司感到很不舒服，因为制度都框死了，但是另外一方面，子公司相对还是有较大的发展空间，所谓的“戴着镣铐跳舞”。
五、组织控制
组织控制，通过母公司的功能，公司与子公司之间的抛权抛层，通过母公司给子公司的创造价值来换取对子公司的听从。
六、职能控制
职能控制，母公司通过财务，通过人力资源，通过营销，通过供应链，通过信息等手法对子公司进行控制，这时候就逐渐深入到操作型管控，通常所说的操作型管控的范畴里来了。
七、业务控制
母公司里面有强有力的计划委员会，计划委员会下面会有综合计划部，每一个子公司会有二级计委，二级计委下面会有综合计划处，综合计划处会有产品线联系工作组，有采购总部、生产总部、加工中心、市场产品部、产品研究中心、中试部，商务部，用户中心，整个组成这么大一个庞大的功能，形成业务控制型的这么一个专业化的经营，管控就是最大的发牌权在于两层次的计划委员会。
八、核心人员控制
母公司的经理班子分别担任子公司的一把手，这样的话，事实上这种管控不能称为深层次的管控，充其量是人治上的管控，但是也属于管控的一种形态，尽管这种管控不上台面，不应该是一种推广方式，但是事实上在业界还是有非常多的这样的一种形态，因为总觉得通过治理，通过烦琐的检核，通过烦琐的考核来管理的话，还是不够直接，而且很容易失控，干脆就把问题简化到人与人之间的信任，人与人之间的关系。这类手法从企业界的比例上来说，至少有三成左右。
九、核心资源管控型
核心资源管控就是把核心资源抓在手里，比如把资金抓在手里，把人力资源抓在手里，把政策抓在手里。
明天将阐述全球知名企业管控模式案例研究
作者：华彩咨询集团总裁--白万纲. 联系作者：[email protected] [1**********]
最新管控模式（一）
博锐管理在线 2010年10月25日 作者：白万纲
【小 中 大】
文章关键词： 集团管控 集团管理 公司治理 华彩咨询
管控模式，业界一种寻常的说法是：母公司对子公司管
控不外乎财务管控、战略管控、操作管控。战略管控就是所谓的抓大放小，财务管控就是抓住一些外显的核心要素（若是上市公司，需要向公众披露的），主要是财务指标来判断。操作管控就是典型的一捋到底。这三种模式，更多表现为侧重于权力组织与分配，是一个静态的结果。具体怎么设计公司的管控模式，就束手无策。
我们认为：厚实和可操控的管控模式至少由三个部分组成：
第一，集团化的整合模式是什么，也就是说利用什么方式把集团整合在一起。不同的公司把下面的各个子公司串起来的这种串的东西，我们把它叫做整合模式，是完全不同的。有些是利用母公司的老总个人魅力，有些是利用母公司在当地的很强有力的这么一个影响力，使得当地政府不断把优势项目给你，每个集团化的整合模式是完全不一样。
第二，不同公司的管控的导向也不完全一样。为什么要把子公司管控起来，不管控行不行，巴菲特认为不需要管控，我的每一个子公司都非常厉害，当然这属于很幸福的一件事情，但全世界像巴菲特这种人，千万人也就一人。包括比尔? 盖茨都要对自己的业务强有力的管控，从CE O 位置上退下来还要当整体架构师。
第三，公司的管控形态是什么。
设计管控模式之前首先得弄清楚公司的这三个问题。
集团化的整合模式
母公司是用什么方式把所有的层次串在一起？
第一、影响力。李嘉诚，就是用影响力把它们串在一起，而且他串得越多，他的影响力越大。长江商学院 ，既挣到了钱，又把很多政府官员，未来的政府官员，未来的企业的领袖串在一起，这就是它非常大的平台，以后很难说这个平台还会为他创造什么东西。
第二，横向的知识、资源或能力。比如，在IT 产业里面有很强的能力，在能源领域里面有很强的能力等等，都会使得一家公司在这个产业里面获得优势。
第三，投资与业务组合。
第四、纵向的知识、资源
由上而下，越往下的能力越适合在发达国家生存，越往上的能力越适合在发展中国家市场中生存。
在发展中国家市场，如果李嘉诚当初倾向于专业化，把塑料花做大，或是把房产做大，或者是把港口做大，也不过是一个小商人，不可能有现在的地位。
相反，一个美国公司，更多地只好做纵向的投资。如果你是一家美国公司的CEO ，我是你的董事长，你就很糟糕了。你说老板，我做了一份方案，我们原先做纺织的，现在我们想做水泥，你看好不好，我说谢谢你，请你回去以后做好本职工作，你的这份方案我们会讨论，如果觉得好我们会请一家投行或是一个基金经理帮我们投资，买这类公司的股票就可以了。即使要建立一家新公司或收购，我们另外请经理人，请你把你自身的专业做好，这是在美国成熟的产业环境里面常有的一件事情。
但是在发展中国家不一样，我们在纺织方面做得很好，银行老想贷款给我们，这70个亿拿去吧，拜托，我们的贷款任务完不成，只有你我是放心的，拜托你一定用掉，那怎么办，干脆玩一玩，至少看眼前这阵势地皮不会亏，那么就玩一玩，不管是卖掉，只要我们回报大于利润，大于利息那么就赚，这是很多人打的烂仗，所以在发展中国家里面这个模式完全不一样。
大家都知道，专业化的经营是世界上最难的事情，多元化并没有专业化那么难，专业化如果拥有一个全球市场的话，专业化是可以修成正果的。如果不拥有全球市场，在全球前三甲和其他大牌厂商夹击的夹缝里求生存的专业化是件极困难的事情，这类公司里的朋友应该有切肤的体会。
管控的导向
除了用不同的“糖葫芦签子”把产业组合起来以外，管控还需要有一定的导向。管控的导向一般分为下面六种：
1、价值管理
2、增长
3、转型
4、阶段
5、能力和机制
6、安全
一、价值管理导向
首先，最基本的导向价值管理。
我们中国人经常爱说，西方企业是没有系统性的，但是这是对西方企业最大的误解，西方企业才是最有系统性的，为什么？西方企业不追求年度利润，这很了不起的。在西方企业看来，如果目前的经营势头可以测算出公司未来的市值，然后把这个未来的市值贴现到今天，就是今天公司的价值，只要有这么强的市值，未来公司值这么多的钱，只要每年有现金流能活下去，就能实现未来的收益。
所以亚马逊公司还没挣钱的时候，美国人天天给它投钱，到现在都有人天天给它投钱，到现在亚马逊挣钱依然非常少。道理很简单，美国人看好它未来会挣很多的钱，所以今天只要每天有现金流能活下去就好，这是完全不同的一个概念。它不需要利润，只要有现金流就好了，事实上只有这个思路才可以把一个企业做大，大碗茶为什么永远赚不到钱，因为大碗茶卖出去一碗就可以赚一碗的钱。可口可乐可以在一个区域市场亏十年，然后把这个区域市场的钱全部挣爆，这就是对价值的管理。
举一个例子。有一个商业计划书做得非常漂亮，它认为如果把这种北京、上海的一级城市的这种停车场全部很便宜地买下来，很多停车场的广告发布权买下来。停车场通常都是水泥墙，少数部分会刷刷大白粉，里面全是柱子和水泥墙，少数地方刷上大白粉，里面丑陋得一塌糊涂，很黑暗。但是停车场里面的人都是最有效的买主，至少是有车族，所以，如果针对他们做广告，发布手机，汽车，奢侈品的广告，整个市值起来会很大，所以明眼人都知道，这是个非常好的商业计划。但是需要你从现在开始烧钱，烧到多少年价值能烧出来不好说，那么这就看谁敢烧，而且烧的过程里面如果蹦出一个程咬金，看见北京停车场都被你收掉了，我干脆就把上海停车场收下来，等你高价从我手里收购，这就搞得很讨厌，因为现在谁都知道分众是怎么挣钱来的，肯定会有人跟风，到最后这个市场就集中不起来。所以这个商业计划书，投资界谁都知道它是个好东西，但谁都知道，谁都成功不了，就在那里愣着，知道有价值但是管理不起来，这一类的东西非常多。
以价值管理为导向，公司的战略规划、资源配置、兼并收购、投资评估、计划和预算、管理报告、沟通薪酬激励、金融管理等都会强调价值管理，都会强调EVA ，或者MVA ，都会强调这个阶段里面有没有增加价值。这种手法事实上是非常可怕。
EVA 是一个计算企业真实经济利润的财务方法。EVA 可以通过税后营运净利润中减除资本的机会成本得到。EVA 由Stern Stewart & Co. 公司首创，其目标是公司总价值与投资者总资本之间的差异最大化，从而达到股东价值最大化。这一差异可以是正值，也可以是负值。
不同于会计利润的衡量方法（如EBIT[息税前利润]，净收入和EPS[每股盈利]），EVA 是一个基于价值的经济方法，它的理论基础是公司在衡量绩效时考虑的成本既要包括运营成本还要包括资本成本。由于考虑到了包括股本在内的所有成本，EVA 真正反映出了在一个经营周期内企业创造或丧失的财富。换句话说，EVA 计算利润的方式正式股东所期待的财富定义方法。例如，股东期望投资有10%的回报，那么就说明他们期望手中股份的NOPAT （税后净营运利润）能够超过股本的10%。如果投资对象是一家风险较大的企业，他们也要保证最低可能接受的投资回报率。
思腾思特刚进入上海做EVA 的时候，上柴请它们进来做了一个EVA 的评价，发现上柴最喜欢的公司都是亏的，上柴不喜欢的公司都是赚的，结果这个情况汇报给了上柴的母集团，上海电气，上海电气又按此法一做，这个结果也是这样，上海电器过去很喜欢的一些，从EVA 上来评价的话，很多都是负的，而不喜欢的很多是赚的。后来，EVA 这种工具被普华推荐给了国资委，国资委又按这个方法对下面的公司进行评价了一番，也发现出现了这么一个很有趣的现象。
因此，从传统意义上，没引入价值管理之前，我们真的不知道，用多少股东权益去换取多少回报，股东权益本来应该创造多少价值？以长虹为例，长虹到现在，估计是赚不到钱了，因为长虹太多的股东权益只兑现这么一点利润，这个利润再减去股东权益应该获得的正常回报的话，绝对是负的，而且在很长时间里，它都将会是负的，那么这就是EVA 价值管理的厉害之处。
二、增长导向
第二类导向就是增长导向。有的集团公司为了增长不惜一切，甚至到什么程度，到子公司的审批权限都放得非常大，可以容忍部分人贪污，只要不贪污得太大就可以，可以容忍预算里面出现非常大的问题，可以容忍子公司做一些错误，荒谬的决断，可以容忍子公司做非常大的投资。比如回头看一下顺驰前两年的发展，就是典型的增长导向。典型的增长导向都有一个特点，其实包括企业家在内都知道，增长导向不可能维持太长时间。一般情况下，企业进行四五年的增长以后，再稳定下来，开始来消化，来吸收，转到管理上面来，所以很多集团每过几年会提出一个口号，今年是管理年，就是说过去几年增长好像太快了，吃的东西消化不了，肚子里油水太多，所以进行消化。
全中国范围里面，疯狂增长的几个例子，德隆也好，顺驰也好，很多公司都是非常典型的增长管控导向。增长管控导向就是一切为了增长，甚至可以不要利润，为了迅速地决策，甚至可以简化决策流程，不被烦琐的论证捆住，甚至要求子公司可以随机抉择，比如，顺驰有一次，一个27岁的小姑娘去拍地，花了12个亿在北京把一块地拍下来。孙宏斌给她的命令是不需要请示任何人，最高价拿下，27岁的小姑娘，自己一个人去了以后，就代表顺驰以12亿的最高价把这块地拿下了。
再讲一个增长导向做得成功的例子，下面是以增长为导向的著名的沃尔玛利润结构设计，
图7-3 沃尔玛的增长导向
沃尔玛的利润结构设计可以说到了我们可以想见的非常高的高度，第一层次，它赚一瓶水上每一分钱，团体会员，卖场费用，展示与销售功能也会赚很多钱。还有商品组合，卖场立体化赚到了很多钱。帐期理财，商业地产，物流集中，物流地产，自有商品，买断产品，代客采购，投资银行功能，多种卖场组合，知识与信息流动，数据挖掘挣了很多钱，事实上这样的一个集团公司，这样挣钱的时候，它真的有效进行多方面的管控，而且大家知道，沃尔玛公司设置了一个安全探头，防止偷盗，就增加了1.5%的回报。另外，沃尔玛的财务团队，每天就是把收
到的各个国家的货币进行有效的货币组合，为沃尔玛所创造的价值就是两、三个点，等等。
一个集团公司只有经营盘子足够大，足够复杂的话，各种经营手段，母公司的价值创造功能才可以充分发挥出来，挖掘出来，这是典型的增长为导向，当然沃尔玛的增长导向相对比较安全，顺驰的增长导向相对就没那么安全。
三、安全导向
以安全的回报为导向。最近，美国在《萨班斯法案》之后，把它的COSO 系统、内部控制系统融合到上市公司的有关的法律法规里去，尤其是著名的401条款，强化对企业的安全监督，企业可以赚钱赚得不多，但是企业的内控体系必须足够合理，像现在美国很多民事律师，有几句口号，第一，如果中国公司上市一定要去买它的股票，因为中国公司的价值往往会被低估，第二，如果中国公司骗了你，利用法律手段所追回的回报比股市议价还要更高，通过这几句话，我们可以显然地看到，美国关于安全的回报上的一些概念和一些想法。
四、转型导向
转型导向。为了这两年转型，做非常大的努力，把一些子公司或关或卖，母公司有些部门裁撤，这种导向是典型的转移导向，过去是生产导向型的，现在要变成运营导向型，甚至要变成金融导向型等等。
五、阶段导向
阶段导向。阶段导向和刚才的增长导向、转型导向有很强的相似性，就是这一阶段采用这个方法，但是并不意味着永远会采用这个方法。比如任正非他们采用狼文化，其实任正非也知道，狼文化只是个暂时性的文化，狼文化可以迅速地把所有人的潜力发挥出来，但是企业里面很多人会变得很浮躁，作为一个研发性公司，这样很不利，但是他知道，过去如果不用狼文化的话，就没有办法跟洋鬼子竞争。但是到现在还用狼文化的话，那么就更没有办法跟洋鬼子竞争，所
以他最近要做文化的转型，甚至任正非放出话来，他的接班人不一定是中国人，就是典型的阶段导向。
六、能力和机制导向
能力和机制导向。这是典型的一种企业家的作法，就是这两年不求发展，也不求干出个什么大事，但是要把能力和机制建立起来。
管控有不同的导向，简单点说，一家公司能搞什么管控，首先得清楚集团的发展历程及要完成的任务是什么，比如一家集团由知识分子办的公司发展起来，现在要面对市场，营销能力严重匮乏的话，导向会有一个转变。又比如由原先的低级价值链的创造者，进一步发展到高端上去，那么肯定未来的管控导向也是与现在相比有所不同的。如果要把子公司的业务做起来，但是又怕子公司失控这时候很可能做一套风险管控，对子公司的内部控制为导向的，并且同时强化母公司对子公司增值效应的这么一套管控导向。因此导向不是一个结果而是一个过程，把其他公司做的制度和流程完全照搬是没有用的。
理解上面所说的几个导向，包括很多的概念都应该有一个“偏重于”的思维，即一家公司某个时段里采用那种导向，是偏重于的。如某家公司偏重于安全导向的同时也会夹杂着增长导向或者其他的导向。
管控的形态
在管控导向的基础上，我们再来看看管控形态。管控形态简单地可以分为八种管控形态，
1、投资管控型
2、财务控制型
3、战略控制型
4、制度控制型
5、组织控制型
6、职能控制型
7、业务控制型
8、核心人员控制型
9、核心资源控制型
一、投资管控型
基于现代财务管理的基本理念, 资本型强调在有限资本或资源的约束条件下, 通过投资项目多元化, 每个项目投入总资本的一部分来达到分散风险, 获得总投资可靠利润回报的目的, 即所谓“所有的鸡蛋不能放在同一个篮子里”。 其基本经营理念是：在预期可获得满意利润的前提下, 尽可能降低经营的风险。母公司对子公司经营状况的判断、评价通常侧重其短期获利能力, 当子公司经营业绩不佳或子公司的获利未达到母公司预期目标时, 母公司不考虑扩大投资, 或通过资本市场减少其拥有的股权以减少进一步的损失，反之则扩大或增加其投资。当子公司业绩较好时, 母公司也可能转让股权以“一次性”的收入兑现其投资收益。所以, 母公司的整个经营活动实际上是投资活动, 即所谓的“资本运营”或财务运作方式。在尽可能控制风险的情况下, 追逐获利机会是这种经营模式的本质特征。 当然, 这种控制模式存在的前提是有一个比较发达的资本市场, 企业股权具有高度的流动性, 以确保投资者适时实现其“退出”或“兑现”的愿望, 即能够实现投资者对未来获利的贴现。 另外, 公司必须拥有理财专门人才和投资分析、决策和资本运作方面的经验。
具体的说，母公司纯粹地做一个财务的判断者，母公司投资给子公司，要求所有的子公司的回报率必须在9个点以上，如果所有的子公司都过了9个点的话，母公司下回再提高最低的回报率的底限，不断地提高，把有些子公司挤出去，然后再买进更好的公司，这是一种典型的管控形态。
二、财务控制型
与投资管控不太一样的是，财务管控型公司会通过各种各样的财务数据去从子公司里面挖掘可能的一些因素，挖掘可能的一些空间，希望通过各种财务数据之间的关系，提出一个有效的考核指标，促使子公司做出更好的业绩，这时候，财务管控型公司和前者所不同的是，事实上也并不涉足到具体的业务里面去，但会对子公司做各种财务分析，会做各种偏差分析，会对子公司提出纠偏措施，尽管这些纠偏措施往往是财务方面的，但是如果子公司把业绩做好的话，必须在管理上再动一些手术，进而在下个时点在财务上表现出来，这一类的公司，从管控的作为上讲比投资管控要做得多。
财务管控型公司，通过财务的规划，有一个中长期的预测模型，然后通过年度业务计划，通过年度预算，滚动预算，彻底地通过预算科目来驱动子公司，最后通过核算和预算科目之间进行偏差分析，通过它们之间的偏差来纠偏。这一类的控制是非常专业的，有一个典型的公司，就是杜邦。
杜邦里面权力最大的是母公司的预算管理委员会。一般而言，预算管理委员会只是财务管理委员会下面的一个非常设机构，但是在杜邦，预算管理委员会是个常设机构，在集团里面预算管理委员会权限最大，在子集团、子公司里面预算管理委员会也是权限最大。预算管理委员会下面的预算办公室权力最大，为什么？因为杜邦的产品超过上万种，如果对每一种产品进行产品分析，竞争分析，未来趋势研究，杜邦每天就不要干其他的事，光读各种报告，读各种各样的信息分析，杜邦恐怕就瘫痪掉了。所以杜邦做了一个简化的处理，所有的化工业务，把它看成一个财务投资，符合财务投资标准，运行得不错，合乎于原先的预测就保留，如果不合乎于原
先的预测，再好的项目也把它砍掉，因为杜邦必须把所有的管控简化到可操作范畴。在管控里面，有一个悖论，管控不可能太精确化、个性化，管控必须要有一些一刀切的地方，有一些绝对的东西。
杜邦的一万多个产品，有不同的生命周期，如果要进行彻底的管控，杜邦的总部就需要无限大。而杜邦很简单，许多子公司是从事原料生产的，许多子公司是从事重化工的。在杜邦看来，就是一张张的财务报表，统一利用杜邦最著名的杜邦模型进行分析，比对，然后裁撤或者让它活下来，这听起来是很不负责任的一种行为，但确是大集团搞好经营的不二法门。
对子公司的管控当中既会照顾效率，也会照顾公平。但是更重要的是，一个有效的经营手法往往在所有的业务之间取一个平衡点，这个平衡点具有简化、易判断、易复制这么些特征。如果杜邦采用另外一种方式，业务一个一个地去判断，那么需要无数的专家。杜邦采用了财务管控法，建立了很多模块，发现了很多精微的数据与数据之间微妙的联系。杜邦最后通过数据的管理，就可以达到对产业比较近似的精确的控制，而且，也不要求完全的精确。财务管控用好了，是一个非常大的利器。
杜邦的全面预算真的是令其他化工同行闻风丧胆，化工行业的像巴斯夫、拜耳，很多企业都想学杜邦的例子，但是杜邦的财务能力实在全球太强了，很多人都学不到，杜邦的财务系统的人员如果流失的话，一定是数倍高薪的被人挖去，但是尽管如此，杜邦的财务能力依然是其他化工同行不能望其项背的这么一个强项，因为有非常长时间的积累。
三、战略控制型
战略导向模式是母公司以资本或非资本手段对子公司实施控制, 可能与子公司在研发、营销、生产、管理等方面进行资源整合或较为深入的合作, 这种合作方式的出发点是集团公司间统一协调战略安排、追求优势互补, 主要以提高集团公司的竞争能力为目标。
战略型公司借助资本、技术、管理、原材料供应、营销网络等一种或数种资源的投入对子公司
实施控制, 以实现其既定战略目标。管理控制的具体方式、程度取决于母公司战略思想和资源结构。典型的战略型公司注重长期的获利目标, 短期内, 与资本型公司追求财务目标及在实现目标的手段方面存在明显差异。归结起来, 战略型公司的集团公司关系通常建立于各自资源的互补、共享和协同效应基础之上, 从而形成多种形式的联合关系。母公司以参股、合作、合资、兼并、收购等各种形式形成对子公司的控制(或子公司依附母公司) , 以获取技术、管理、稳定原材料供应、营销网络等战略资源, 实现进入新市场、稳定既得市场、形成新优势、增强原有优势基础等战略目标。其典型特征是通过各种投资手段建立和不断巩固公司在特定领域的竞争优势, 以实现其长期利润最大化的目标。 因此, 选择战略型控制的企业可以为长期目标而牺牲短期的获利, 企业的行为经常表现为追求战略的协同效应和增强效应。
惠普有一个十步法。惠普十步法的厉害在哪里，它做战略就是十个步骤，这十步法要求所有的不同门类的不同经营状态的子公司都统一用这个十步法，因为子公司各自用自己的专业语言来向母公司汇报，母公司看不懂，听不懂，母公司是傻瓜，子公司必须用惠普总部最熟悉的一个框架语言来向我汇报。因为我不懂你的行业，但是我对惠普十步法是非常清楚的，我知道里面的合规性是什么，我知道里面的分析的关键点是什么，我知道为什么会设置这样一个数据，或设置那样一个对比。我主要问这样一些关键点，如果这样一些关键点都对的话，那么我认为基本上你的这个战略是对的，这是著名的类似惠普的十步法。
四、制度控制型
制度控制型，制度控制型公司通过制度对子公司进行管控，当然也包括流程。通过制度，通过各种模板对子公司形成一个强有力的控制，包括战略控制也属于这一类制度控制。制度控制认为，母公司给子公司留一定的自选动作，但是更多的是母公司的规定动作，只要子公司按规定动作玩，子公司就大致上跳不出母公司的手掌心。母公司除了制度以外，其他的放得很大。但制度做得很严密，一方面让子公司感到很不舒服，因为制度都框死了，但是另外一方面，子公司相对还是有较大的发展空间，所谓的“戴着镣铐跳舞”。
五、组织控制
组织控制，通过母公司的功能，公司与子公司之间的抛权抛层，通过母公司给子公司的创造价值来换取对子公司的听从。
六、职能控制
职能控制，母公司通过财务，通过人力资源，通过营销，通过供应链，通过信息等手法对子公司进行控制，这时候就逐渐深入到操作型管控，通常所说的操作型管控的范畴里来了。
七、业务控制
母公司里面有强有力的计划委员会，计划委员会下面会有综合计划部，每一个子公司会有二级计委，二级计委下面会有综合计划处，综合计划处会有产品线联系工作组，有采购总部、生产总部、加工中心、市场产品部、产品研究中心、中试部，商务部，用户中心，整个组成这么大一个庞大的功能，形成业务控制型的这么一个专业化的经营，管控就是最大的发牌权在于两层次的计划委员会。
八、核心人员控制
母公司的经理班子分别担任子公司的一把手，这样的话，事实上这种管控不能称为深层次的管控，充其量是人治上的管控，但是也属于管控的一种形态，尽管这种管控不上台面，不应该是一种推广方式，但是事实上在业界还是有非常多的这样的一种形态，因为总觉得通过治理，通过烦琐的检核，通过烦琐的考核来管理的话，还是不够直接，而且很容易失控，干脆就把问题简化到人与人之间的信任，人与人之间的关系。这类手法从企业界的比例上来说，至少有三成左右。
九、核心资源管控型
核心资源管控就是把核心资源抓在手里，比如把资金抓在手里，把人力资源抓在手里，把政策抓在手里。
明天将阐述全球知名企业管控模式案例研究
作者：华彩咨询集团总裁--白万纲. 联系作者：[email protected] [1**********]