（一）后备干部选拔数量和结构
后备干部数量如何确定呢？一般情况下，后备干部的需求应根据公司发展战略、部门情况确定，对于每个后备岗位，一般应储备1-3名后备人员，并注意保持一定的性别比例。
（二）后备干部选拔对象和标准
对于哪些人有资格成为重点培养对象，传统的选拔标准大体可分为三类：高资历、高能力、高绩效。不管是论资排辈，根据资历和资格确定人选，还是依据当前岗位上所表现出来的能力，亦或是根据当前任务完成情况来确定后备人才，这些标准都存在缺失。因为高资历不等于高能力，高能力不等于高潜力，高绩效不等于高匹配，只有兼顾了资历、业绩、能力及发展潜力等要素才能够选对人[2]。
1、看资历
原则上，某岗位的后备干部从下一级员工中选择，如经理后备人员从副经理中选择，副经理后备人员从主管中选择。此外应根据岗位的任职资格要求与预计培养时间，确定后备干部的年龄、学历、工作年限、工作经历、具备职业资格和身体状况等基本要求。
2、论业绩
工作业绩代表了候选人在实际工作中所做出的成绩，是现有业务能力最有说服力的客观证明。评价、考核工作成绩的项目或指标可从工作效率（包括组织效率、管理效率、机械效率）、工作任务（包括工作数量、工作质量）、工作效益（包括社会效益、经济效益、时间效益）等方面去衡量。
3、评素质
能胜任目前的岗位，不一定能很好地胜任目标岗位，能力素质考评能反映候选人的发展潜力。不同岗位对能力素质要求不同，这就要求我们应先构建目标岗位的胜任力模型，以此作为能力素质测评标准。
什么是胜任力模型呢？基于冰山理论，人们将岗位胜任力模型定义为：按照岗位要求，本着能区别岗位员工的不同能力素质水平的原则，把岗位需要的知识、能力、态度（素养）、个性特征按照不同的等级要求有机组合在一起的指标体系。通过此体系能有效区别与预测出员工胜任或将来能胜任岗位的程度[3]。构建岗位胜任力模型通常有以下几个步骤：
1、分析行业共性、企业文化等资料，进行高层访谈等，确定公司对符合未来发展的后备干部的核心能力要求；
2、确定绩效标准，从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工作为代表性的样本；
3、对样本岗位职责进行分析，并对任职员工进行BEI访谈，了解其工作中的能力情况；
4、访谈结果归类、编码、分析，配合专家讨论法、问卷调查，岗位能力素质评级等，建立胜任力模型；
5、验证能力模型，通常对干部态度和个性要求包括敬业精神、忠诚度、责任感或团队意识等。至于知识和能力，对基层管理者，主要关注其专业知识、业务技能、沟通能力、组织协调能力等；对高层管理者，更多关注其战略思维能力等。
（三）后备干部选拔流程
后备干部选拔通常的步骤是先确定并公布参与后备选拔者的资历要求，然后可采取自荐、民主推荐或领导提名等方式报名，进而后备干部工作小组对报名人员审核，初步确定后备干部选拔对象，最后结合工作业绩和能力素质考评情况，确定最终人选。选择后备干部时，应优先选择绩效高、潜力大的人，其次是绩效高、潜力中或绩效中、潜力大的人.
（四）如何评估后备干部候选人能力素质？
对候选人能力素质的考评，人力资源部可自行组织公开竞聘，也可邀请第三方专业公司进行评价。无论谁主持评价，都应坚持公开、公平、公正的原则。对能力素质的测评，常用方法有：心理测验，公文筐测验，案例分析，半结构化面试，无领导小组讨论，角色扮演法，360度评价等。具体选择哪些测评方法，要根据要考察素质维度等因素确定。
1、心理测验
心理测验（Psychological Test），是通过了解人的少数代表性行为，根据一定的法则和心理学原理，对人的认知、情感、行为等，做出推论和量化分析的科学手段。通常用于后备干部选拔的心理测验工具有职业性格测验、管理潜质测验、智力测验、胜任力测验等。
2、公文筐测验
公文筐测验（In-Basket Test），又称为文件筐测验，是让候选人处于某模拟组织环境中，要求候选人承担该组织中的某岗位，并向其提供一些该岗位经常要处理的重要文件，要求被评价者在一定时间内以口头或书面形式给予处理意见或理由。通常，测试中模拟组织环境和岗位最好和目标岗位情况相当，要处理的文件内容应包含岗位常处理的各种文件，文件数量通常5-10个，文件来源应包括上级、平级、下级、外部单位等，最后还可安排候选人向评委总结汇报、补充说明其中涉及到的问题和自己的解决思路。公文筐测验可考察受测者的书面表达与理解、计划能力、组织协调能力、问题分析能力、信息搜集与利用、判断决策能力、授权能力、指导控制能力等。
3、半结构化面试
半结构化面试（Semi Structured Interview）是根据岗位胜任素质要求，预先设计好的试题（结构化面试）的基础上，适时随机提出其他问题，与候选人进行深度交流，通过挖掘候选人过去的行为来判断其能力并预测其未来工作的一种测评方法。它几乎适合考查所有能力素质。
4、无领导小组讨论
无领导小组讨论（leaderless group discussion，简称LGD），又称无领导小组测验，将4-8名受测者临时组成小组，不指定谁是小组中的领导，要求受测者对工作相关的问题进行讨论，并在规定时间内得到一个全体受测者一致认可的方案。小组讨论的座位安排应体现成员间的平等性；讨论过程中，受测者自行安排组织，评委不应干涉；讨论时间一般在30-60分钟。
无领导小组讨论可以反映的素质有计划组织协调能力、综合分析能力、口头表达能力，自信心、反应灵活性等。
5、案例分析
案例分析法（Case Analysis）是指先让被评价者阅读一段案例材料，了解案例中描述的某个组织或个人所面临的经营或管理问题，然后对提出的问题进行分析，并以口头或书面形式作出回答。案例分析一般通过考察受测者对模拟情景中问题的理解、目标及行动计划等，评价其能力素质。案例分析可考察受测者的分析思维、问题解决、决策能力、规划安排、书面表达等。
6、角色扮演法
角色扮演法（Role-playing），一般由评价者设置一系列尖锐的人际矛盾和人际冲突，要求受测者扮演某一角色并进入预设情景，表达自己的观点或处理问题，如要求受测者扮演某经理，与客户方公司代表进行会谈处理某问题。角色扮演法能测语言表达能力、说服能力、人际敏感、人际沟通、应变能力、判断决策能力、压力应对能力、矛盾处理能力、问题解决能力、冲突管理能力等。
7、360度评价
360度评价（360-degree Feedback）又可称为多源评估或多评价者评估，它不同于自上而下，由上级评定下属的传统方式。是由与被评价人有密切工作关系的多方主体（包括被评价人的上级、同级、下级、自己、公司内外部客户、来自企业内部的支持部门和供应部门等）对被评价人进行全方位、多角度的评价的综合评估系统，从而全面、客观地搜集员工工作表现的信息，了解其优势和不足。360度评价可考察员工各种能力素质甚至绩效。
在实际应用中，通常会根据测评维度与受测者的特征，选择以上方法中的几种综合对候选人进行评价。
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徐红侠：资深培训讲师、企业管理顾问，长期专注于企业精益生产、人力资源管理和人才管理。16年管理咨询经验，曾帮助数百多家企业进行经营模式与绩效薪酬管理变革，并获得良好效果。长期担任多家集团公司、上市公司人力资源顾问。主讲课程：《绩效考核与弹性薪酬》、《战略导向的人力资源管理》、《人力资源管理进阶能力提升》、《战略变革中企业组织架构的设计》、《非人力资源经理的人力资源管理》、《基层管理者角色定位与管理技巧》等。
（一）后备干部选拔数量和结构
后备干部数量如何确定呢？一般情况下，后备干部的需求应根据公司发展战略、部门情况确定，对于每个后备岗位，一般应储备1-3名后备人员，并注意保持一定的性别比例。
（二）后备干部选拔对象和标准
对于哪些人有资格成为重点培养对象，传统的选拔标准大体可分为三类：高资历、高能力、高绩效。不管是论资排辈，根据资历和资格确定人选，还是依据当前岗位上所表现出来的能力，亦或是根据当前任务完成情况来确定后备人才，这些标准都存在缺失。因为高资历不等于高能力，高能力不等于高潜力，高绩效不等于高匹配，只有兼顾了资历、业绩、能力及发展潜力等要素才能够选对人[2]。
1、看资历
原则上，某岗位的后备干部从下一级员工中选择，如经理后备人员从副经理中选择，副经理后备人员从主管中选择。此外应根据岗位的任职资格要求与预计培养时间，确定后备干部的年龄、学历、工作年限、工作经历、具备职业资格和身体状况等基本要求。
2、论业绩
工作业绩代表了候选人在实际工作中所做出的成绩，是现有业务能力最有说服力的客观证明。评价、考核工作成绩的项目或指标可从工作效率（包括组织效率、管理效率、机械效率）、工作任务（包括工作数量、工作质量）、工作效益（包括社会效益、经济效益、时间效益）等方面去衡量。
3、评素质
能胜任目前的岗位，不一定能很好地胜任目标岗位，能力素质考评能反映候选人的发展潜力。不同岗位对能力素质要求不同，这就要求我们应先构建目标岗位的胜任力模型，以此作为能力素质测评标准。
什么是胜任力模型呢？基于冰山理论，人们将岗位胜任力模型定义为：按照岗位要求，本着能区别岗位员工的不同能力素质水平的原则，把岗位需要的知识、能力、态度（素养）、个性特征按照不同的等级要求有机组合在一起的指标体系。通过此体系能有效区别与预测出员工胜任或将来能胜任岗位的程度[3]。构建岗位胜任力模型通常有以下几个步骤：
1、分析行业共性、企业文化等资料，进行高层访谈等，确定公司对符合未来发展的后备干部的核心能力要求；
2、确定绩效标准，从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工作为代表性的样本；
3、对样本岗位职责进行分析，并对任职员工进行BEI访谈，了解其工作中的能力情况；
4、访谈结果归类、编码、分析，配合专家讨论法、问卷调查，岗位能力素质评级等，建立胜任力模型；
5、验证能力模型，通常对干部态度和个性要求包括敬业精神、忠诚度、责任感或团队意识等。至于知识和能力，对基层管理者，主要关注其专业知识、业务技能、沟通能力、组织协调能力等；对高层管理者，更多关注其战略思维能力等。
（三）后备干部选拔流程
后备干部选拔通常的步骤是先确定并公布参与后备选拔者的资历要求，然后可采取自荐、民主推荐或领导提名等方式报名，进而后备干部工作小组对报名人员审核，初步确定后备干部选拔对象，最后结合工作业绩和能力素质考评情况，确定最终人选。选择后备干部时，应优先选择绩效高、潜力大的人，其次是绩效高、潜力中或绩效中、潜力大的人.
（四）如何评估后备干部候选人能力素质？
对候选人能力素质的考评，人力资源部可自行组织公开竞聘，也可邀请第三方专业公司进行评价。无论谁主持评价，都应坚持公开、公平、公正的原则。对能力素质的测评，常用方法有：心理测验，公文筐测验，案例分析，半结构化面试，无领导小组讨论，角色扮演法，360度评价等。具体选择哪些测评方法，要根据要考察素质维度等因素确定。
1、心理测验
心理测验（Psychological Test），是通过了解人的少数代表性行为，根据一定的法则和心理学原理，对人的认知、情感、行为等，做出推论和量化分析的科学手段。通常用于后备干部选拔的心理测验工具有职业性格测验、管理潜质测验、智力测验、胜任力测验等。
2、公文筐测验
公文筐测验（In-Basket Test），又称为文件筐测验，是让候选人处于某模拟组织环境中，要求候选人承担该组织中的某岗位，并向其提供一些该岗位经常要处理的重要文件，要求被评价者在一定时间内以口头或书面形式给予处理意见或理由。通常，测试中模拟组织环境和岗位最好和目标岗位情况相当，要处理的文件内容应包含岗位常处理的各种文件，文件数量通常5-10个，文件来源应包括上级、平级、下级、外部单位等，最后还可安排候选人向评委总结汇报、补充说明其中涉及到的问题和自己的解决思路。公文筐测验可考察受测者的书面表达与理解、计划能力、组织协调能力、问题分析能力、信息搜集与利用、判断决策能力、授权能力、指导控制能力等。
3、半结构化面试
半结构化面试（Semi Structured Interview）是根据岗位胜任素质要求，预先设计好的试题（结构化面试）的基础上，适时随机提出其他问题，与候选人进行深度交流，通过挖掘候选人过去的行为来判断其能力并预测其未来工作的一种测评方法。它几乎适合考查所有能力素质。
4、无领导小组讨论
无领导小组讨论（leaderless group discussion，简称LGD），又称无领导小组测验，将4-8名受测者临时组成小组，不指定谁是小组中的领导，要求受测者对工作相关的问题进行讨论，并在规定时间内得到一个全体受测者一致认可的方案。小组讨论的座位安排应体现成员间的平等性；讨论过程中，受测者自行安排组织，评委不应干涉；讨论时间一般在30-60分钟。
无领导小组讨论可以反映的素质有计划组织协调能力、综合分析能力、口头表达能力，自信心、反应灵活性等。
5、案例分析
案例分析法（Case Analysis）是指先让被评价者阅读一段案例材料，了解案例中描述的某个组织或个人所面临的经营或管理问题，然后对提出的问题进行分析，并以口头或书面形式作出回答。案例分析一般通过考察受测者对模拟情景中问题的理解、目标及行动计划等，评价其能力素质。案例分析可考察受测者的分析思维、问题解决、决策能力、规划安排、书面表达等。
6、角色扮演法
角色扮演法（Role-playing），一般由评价者设置一系列尖锐的人际矛盾和人际冲突，要求受测者扮演某一角色并进入预设情景，表达自己的观点或处理问题，如要求受测者扮演某经理，与客户方公司代表进行会谈处理某问题。角色扮演法能测语言表达能力、说服能力、人际敏感、人际沟通、应变能力、判断决策能力、压力应对能力、矛盾处理能力、问题解决能力、冲突管理能力等。
7、360度评价
360度评价（360-degree Feedback）又可称为多源评估或多评价者评估，它不同于自上而下，由上级评定下属的传统方式。是由与被评价人有密切工作关系的多方主体（包括被评价人的上级、同级、下级、自己、公司内外部客户、来自企业内部的支持部门和供应部门等）对被评价人进行全方位、多角度的评价的综合评估系统，从而全面、客观地搜集员工工作表现的信息，了解其优势和不足。360度评价可考察员工各种能力素质甚至绩效。
在实际应用中，通常会根据测评维度与受测者的特征，选择以上方法中的几种综合对候选人进行评价。
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徐红侠：资深培训讲师、企业管理顾问，长期专注于企业精益生产、人力资源管理和人才管理。16年管理咨询经验，曾帮助数百多家企业进行经营模式与绩效薪酬管理变革，并获得良好效果。长期担任多家集团公司、上市公司人力资源顾问。主讲课程：《绩效考核与弹性薪酬》、《战略导向的人力资源管理》、《人力资源管理进阶能力提升》、《战略变革中企业组织架构的设计》、《非人力资源经理的人力资源管理》、《基层管理者角色定位与管理技巧》等。