1、TCL公司所拥有的资源和机会及战略
（1）在企业战略中，总体是要发展的，但并不是每一项业务都要采取发展的态势，总体的发展要以某一种或几种业务为主（2）在一定时期企业必须采取收缩战略，收缩战线，以使主要业务取得重大成功。（3）战略收缩的条件有两种，一是企业的几种业务前景不明或不乐观，另一种是企业遇到了更多好的发展机遇，收缩一些盈利水平不高的业务更有利可图
2、美国红十字公司的业务使命是：改善人们的生活质量；提高自力更生的能力和对别人的关心程度；帮助人们避免意外事故，为意外事件做好充分的准备，处理意外事故。根据该公司对其业务使命简要回答对企业使命表述的认识。 答：企业使命一般包括三个方面：企业生存目的、企业经营哲学和企业形象。企业的使命应当比较宽泛以使企业有创造性的发展空间。企业应当明确自己能够为顾客提供什么样的价值。
3、福特公司在应付账款方面的标杆学习，根据上述资料谈谈如何做好企业的内部环境分析。
答：（1）内部环境分析的核心是要确定企业的主要优势和劣势，而发现自己的劣势更加重要。（2）内部环境分析要针对主要的竞争对手。（3）针对主要的差距提出改进的办法。（4）当企业在行业中处于领先地位时，更要通过各种渠道寻找自己在具体某一方面的劣势。
4、简述你对企业核心能力的理解
核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识。只要能为企业长久使用且不为其他企业模仿的能力是核心能力，能够成为企业利润源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技术，关键是能为自己所特有，并能在整个价值链中占有不可替代的一席之地。
5、硫酸行业的经济特征
（1）该待业属于进入壁垒较低，退出壁垒也较低的行业，是比较典型的具有稳定低利润的行业（2）由于该行业中企业的市场范围的有限性，对于潜在的进入者来说，现有企业的瓜是比较强的。（3）由于行业中的产品受地域限制，因而现有企业之间的竞争不是很激烈。（4）由于行业处于成熟期，市场增长缓慢，因而市场吸引力不是很强。（5）由于买方选择的余地较小，因而讨价还价的能力都不强。
6、"菁菁校园"
答：1、"菁菁校园"要想继续开展下去，就必须把赢利性项目和非赢利性项目结合起来。在非赢利性的理解上，不能太僵化，非赢利机构不是免费机构，因此，"菁菁校园"的动作要遵循市场的规律。2、要想赢利性和非赢利性项目结合发展，必须做好项目组合规划，重新定位，非赢利项目主要集中在假期，作为对品牌的宣传。周期短的课程削减，增加规模大、周期较长的项目，来适应假期的长短；费用标准也可以适当提高。3、管理问题突出表现在课程安排和师资队伍的管理上；利用价格杠杆来调节课程安排，淡季可以价格优惠，避免与特殊课程的冲突；避开学生寒暑假，在其他时间为社会专业团体提供比赛、训练的场地和设施。将其办成自力更生的项目。统一协调这三个部门之间的任命关系，使其相辅相成，共同发展。未来将变得越来越光明，走上规范化稳健发展的道路。
7、莱凯公司根据上述资料，你认为莱凯公司应当采取哪种竞争战略，采取该种战略应具备什么条件？
答：该公司应该采取差异化的集中化竞争战略。目标集中化战略应具备的条件是：其他的竞争对手不打算实行集中化战略，企业的资源有限，行业存在差异化的需求，该细分市场容量足够大。
2.某企业经营烟酒业务，其厂址在华北某市，销售市场在华北、东北、华东及西北各省。产品以高档酒为主，企业最近有如下几件事需要解决；请问：以下事件中哪些是企业战略层次应该研究的问题，哪些不是，请一一列举理由。） 答：1. 企业近期请某广告公司设计了三个广告创意方案，需要从中选择一个。
这个问题是一个广告选择，其选择一个广告是创意方案为了企业的竞争能力，使企业能在市场中占有一定的份额；广告成为了吸引消费者增加购买力。创意方案的选择也是战术的选择问题,这属于非企业战略层次问题。
2. 与一家商场就货款问题发生争议，对方已诉至法院。
这个问题是就货款问题发生争议诉至法院，这个不是企业应研究的战略层次问题，它还谈不上什么战略，只是公司在经营过程中遇到的一个很小的问题，可能涉及到履行合同和信誉问题也只是一些战术问题，而并不能谈及战略，这从战略的概念和特征上也可知，企业战略是企业在市场经济、激烈竞争环境，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存而作出的长远性、全局性的谋划或方案。因此它不是企业战略层次应研究的问题。
3. 由于石油价格持续上涨，各国都在酝酿开发新能源。其中用酒精作为汽油的替代产品是其中的一个方案。企业打算同某发动机企业联合开发不挥发的用于动力的酒精。
这个问题是企业打算同某发动机企业联合开发不挥发的用燃油的液体酒精，这也是企业战略层次要研究的问题。企业为了生存和发展，必须走可持续发展道路，为了在市场中立于不败之地，必须想尽一切办法使自己具有一定的竞争优势，所以企业提出了该方案，该方案具有长远性、全局性和纲领性，所以这也是企业战略层次应研究的问题。由于该方案的主体是企业，是由企业提出来的方案，因此属于战略层次中的公司战略。竞争是市场经济不可回避的现实，面对竞争，企业战略需要进行内外环境分析，酒行业中酒精是资源优势，充分发挥自身的资源优势，通过设计合适的经营模式，形成特色经营，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远、健康的发展。
4. 鉴于中档酒市场需求量大，营销部门建议本企业也加入中档酒行列，开发中档酒。
这个问题是开发中档酒，其主体是营销部门，由营销部门提出的一个方案，其针对市场的需求量提出了适于企业生存和发展的方案，其具有长远性的规划， “今天的努力是为明天的收获”、“人无远虑、必有近忧”。兼顾短期利益，企业战略着眼于长期生存和长远发展的思考，确立了远景目标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措
施、对策。其次，围绕远景目标，企业战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程，除根据市场变化进行必要的调整外，制定的战略通常不能朝夕令改，具有长效的稳定性。 所以是企业战略层次应研究的问题。
5. 假设你是当地的一家服装制造经销商，请你为其制定一个企业使命，并说明制定这一使命表述的理由，设计一个产品结构系列。字数控制在1000字以内。
企业使命：以白领女性凸显魅力为己任
理由：进出高档商务楼的女性不能一成不变，用服装来凸显她们每个人不同的魅力，自信让她们成为工作的骄子，生活的亮点。
衡量一个服装产品是否完美，不能只注重服装款式外在的形态美，服装的适身合体、舒适感、快感、实用功能等服装内在的结构美也十分重要。
结构设计的过程是服装的形与量、空间与平面的转化过程，是将各种不同类型的服装构思或服装艺术形象实物化的重要技术条件。它看起来似乎更具科学性、技术性而与服装美学没有什么必然的联系，事实上，结构设计是服装款式设计的继续、延伸和发展，是再塑服装外形美及创建结构美的重要环节。因为款式设计包含着设计师在长期的创作实践中对服装美的艺术抽象，这种艺术抽象也积淀了设计者个人对服装美的丰富感情，即使再完美的款式设计也或多或少的带有一些与服装结构美不符的个人审美意识。所以，打板师在结构设计之时，必须以严谨的科学态度来审视服装的款式图、效果图及设计图，要对服装外在的形态美与内在结构美之间的关系有一定的研究，并通过两者之间艺术性与科学性的交融互补和彼此借重，使塑造服装形态美的艺术手法与创建服装结构美的科学方法相互渗透，才能成功地将款式设计意图准确地表达出来，才能充分体现服装的外形风格、美感而创建服装的结构美。 具有中国传统民族特色的旗袍，款式简洁明了、贴体合身、上下相连，外形完全符合当代女性审美意识的曲线美，体现出东方女性的魅力。旗袍结构美的创建主要是使旗袍贴而不紧、美观舒适，尽展女子优美曲线的魅力。完成旗袍的结构设计离不开女子的颈、前胸、后背、腰、臀等部位的体型特征，尤其是旗袍胸省的构成。其前衣片结构点BP、结构线BL（胸围线）的定位及省道线所指的方向都至关重要。虽然胸省在旗袍上半身的任何位置都可以，但重要的问题不是省口的位置而是省道线所指的方向，如果省道线所指的方向不能对准乳点，旗袍穿着以后看上去就很滑稽、别扭，太低与太高都会给人不好的感觉，这样就不符合女子人体曲线美和人们的审美习惯。
以人为本的结构设计，主要指灵活机动地运用服装人体结构知识来正确处理服装结构点、结构线、省道的定位及衣片的合理分割，在设计过程中做到胸有其人。因为服装结构的点、线、面的处理既具有严谨的几何意义，又与人的形体、人的动态变化规律等息息相关，尤其是贴体型服装，如果能将服装结构上的点线面恰到好处地定位，使其与人体体表的各部位建立合理的对应关系，这就为创建服装的结构美打下了量与型的基础。
我们以一款夏季休闲女装的结构设计为例。该款的设计意图为，使用全棉的弹性面料制作一种将休闲装与运动装融为一体的贴体型女装，希望在夏季给处于运动空间或者休闲空间的女性带来一份自在与活力。款式图简洁的几笔将女性的优美曲线表现得淋漓尽致，且强调了发带与衣身及白色形成的对比效果和装饰效果，服装的结构特征并不明显，留给打板师一个极大的将艺术与科学相结合的结构设计空间。
对于此款结构设计，套搬常规的方法将无法实现服装的外形美与结构美。只能从艺术设计的角度出发，从款式图中抽象出作品的外形轮廓线条，结合服装人体结构美的设计原理，并综合结构设计诸多要素的特性和功能，按照外形美、结构美的规律与韵味，配合服装面料的优化组织和工艺的精细安排来进行立体的或平面的结构设计。 首先，我们从款式图可以读出，采用具有极好的垂性和伸缩性的面料比较合适。打板师应该根据款式特点和选用的服装材料，科学地确定服装各部位的放松度，凡是会影响运动机能的部位，如胸围、臀围等要适当增加一点放松度。其次是分割线的设计，此款的侧重点在侧缝分割线和上衣身与下裤装的分割线上。要充分考虑到针织服装在推、归、拨、烫等结构造型的工艺运用中将会受到相当的限制，因而要用简洁而缓和的线条更好地显示柔软的外形设计。此外，款式图上没有表示明显的胸省结构，而胸省是贴体型女装特有的结构条件，没有胸省，女子的胸部曲线美就难以实现。理想的处理方法是，省口不设于上衣侧缝而巧设在上衣与下装分割线的侧缝处，这样，上衣面料条纹图案的完整性不会打破，能够满足款式设计的要求，不过上衣长度要进行适当调整，不宜过长，否则会违背省道功能的设计原理而破坏服装胸部的结构美。
由此可见，服装的实用功能线条与装饰性能线条的合理设计十分重要。功能线与装饰线有着极大的区别，前者是人体结构和人体机能的必需，受到实现服装使用价值的限制，后者是从艺术的角度出发，是纯粹的美的需要。二者的表现手法有着严格的区分，功能线的设计十分严谨，也比较复杂，既要满足机能性，又要满足人类求美的感性心理需求，而装饰线的表现手法相对简单，它不受人体机能条件的限制，可以大胆地、有时甚至可以随心所欲地表现出来。因为表现形式不同，二者处在同一相对集中的部位时必然产生一些不协调，影响两者的表现效果。因此，结构设计的艺术性与科学性主要体现在功能线与装饰线的优化组合与交融互补之中，两种性能不同的线条的相辅相成、和谐与统一是创建服装结构美的重要途径。
7. 某加油站，位于市区边缘，附近有条进出城市的主要公路，还有四五个小区，自驾车进城上班的人较多，还有很多出租车司机在附近居住。目前每天来该加油站加油的车辆约有1000辆左右，其中出租车约200多辆，小客车400多辆，大货车300多辆。出租车平均每次加油20升，小客车平均每次加油40升，大货车平均每次加油100升。大货车平均停留时间30分钟，小客车中有20%的车辆平均停留时间15分钟。该加油站日平均加油50吨。
假设你是该加油站的经理，请你根据上述条件，为该加油站设计企业使命和战略目标，并提出主要的战略措施，字
数在1000字以内。
答：【企业使命】为每一台引擎增添优质、高效、清洁的活力，为每一位顾客提供专业、全面、贴心的服务。
【战略目标】发挥资源优势，追求持续增长，打造特色品牌。未来1年培养一批业务水平过硬的从业人员，开发更多客户资源；未来5年实现销售额逐年递增30％，成为本区域内规模最大、综合实力最强、市场份额第一的加油站；未来10年内成为全国加油站示范单位。
【战略措施】 在以高度竞争为特点的市场上，只有使自己对顾客具有特殊性，懂得发展和维护顾客忠诚的驱动力，树立良好的形象，提供具有竞争价值的产品和服务，尽力节省顾客的时间和精力，营造良好加油环境和气氛，才能成为一家成功的加油站得以长期的生存和发展。
首先，根据加油站的地理位置、目前的顾客组成及广阔的目标市场，可从以下一些方面着手，力求稳定已有客源，发展潜在客源。针对那些需要自己承担燃油费用的司机，主要出租车司机和自驾车上班的人，可以通过价格优势，吸引价格意识强烈的购买者。比如常客的折让或者赠送其他服务。针对一些在加油站停留一段时间的司机，为他们提供多种便利商品和广泛服务，满足他们需求的多元化。比如开设便利店、卫生间，提供洗车、修车、换机油等其他服务。因加油站附近有四五个小区，可以采用一些特殊服务迎合那些看重临近位置及加油便捷的顾客。比如信用条件，送货上门等。对本区域内的其他加油站进行调研，提供独特的商品和服务，以迎合那些有特殊需要的顾客。 其次，强化在人员、财务、运营等方面的管理。
作为服务性行业，从业人员的业务素质和服务意识非常重要，为了打造一支好的团队，就必须要先强化人员的管理。聘用那些品行端正、举止得体、服务意识强、有上进心的员工；对于不同岗位的员工进行有针对性的培训；奖励和提拔那些爱岗敬业或有突出贡献的员工，树立榜样激励其他员工；制定明确的规章制度，严格执行和进行检查。
加油站的经营状况与财务管理是否得力息息相关。准确衡量价格与销量的关系进行利润规划；加强资产管理使资产发挥最好的效果；在考虑各种开支安排的同时，又要考虑它们的生产率，在资源配置上要与目标市场、员工以及管理层目标的实现紧密联系在一起。蜗牛在线-电大|奥鹏|答案|在蜗牛报名环球教育课程有建设管理、维护管理、安全管理、数质量管理、信用管理、信息化管理、危机管理等都是运营管理中需要狠抓的重点。
最后，树立良好的形象，营造和谐氛围。
用自己优质的产品和特色的服务使顾客在心目中树立一个明确、清晰和始终一致的形象。合理的站内外设施、标识、装饰的布局，力求使顾客在进入加油站之前，就已形成了一种情绪或基调，进入加油站后有一种与众不同的感觉。
总之，在复杂多变的竞争环境中，加油站必须进行合理的规划，不断地研究竞争者、供应商、经济环境、消费者的变化和市场的发展趋势、法律规范。抓住机遇，回避威胁，正确识别、了解消费者并迎合他们的需求，与顾客进行友好的沟通，合理地定价，并根据加油站的具体情况进行有效管理，创造出自身的竞争优势，才能取得成功。
8.牡丹中油国际信用卡是由中国工商银行和中石油联手打造的，国内第一张可在加油站使用的全国性联名卡。牡丹中油国际信用卡除具有牡丹国际信用卡的一切功能外，还享有刷卡加油优惠和多项增值服务，真正实现“一卡在手，全国加油”无障碍消费,助您惬意享受驾车乐趣。
牡丹中油国际信用卡包括威士、万事达卡和美国运通三个品牌，客户可根据自己的喜好选择不同品牌的产品。下面是该信用卡的主要功能：
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（3）24小时全国道路汽车救援特惠服务。从2006年7月1日起，牡丹中油国际信用卡持卡人可享受双重优惠（会员价格基础上再折扣）的24小时全国道路汽车救援服务，为您驾车出行免除后顾之忧。
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（5）消费奖励优惠。持卡人全面享受牡丹国际信用卡积分奖励计划和不定期促销优惠。
（6）特别年费优惠。年刷卡消费满5笔或累计消费金额达到5000元人民币（含等值外币），即可自动免除当年年费，彻底免除您的后顾之忧。
（7）金融服务功能。可在中国工商银行遍布全国的近2万家营业网点、近2万台ATM、近20万家特约商户以及数十万台带有银联标识的POS和ATM上使用。
根据以上信息，试分析：
（1）中国工商银行与中国石油总公司的合作属于哪种类型的合作？
（2）在该合作中中国工商银行和中国石油总公司各得到了哪些利益？
（3）试总结该种合作成功的条件。
答：1.战略联盟
2.银行得到了有车族这样的优质客户；中国石油则扩大了客户，促进了油品销售；
各自都是各自领域的强势企业，有广阔的客户群，以及互相之间联系紧密，有开展合作的可能。
12.安然公司的倒下
一、案情分析
1．案然有很多的合伙公司，这些合伙公司大多被安然高层官员所控制，安然对外的巨额贷款经常被列入这些公司，而不出现在安然的资产负债表上。这样，安然高达130亿美元的巨额债务就不会为投资人所知，而安然的一些官员也从这些合伙公司中牟取私利。
2．为了保住其自封的“世界领先公司”地位，安然的业务不断扩张，不仅包括传统的天然气和电力业务，还包括风力、水力、投资、木材、广告等等。2000年，当宽带业务盛极一时，安然又投资了宽带业务。如此折腾，致使安然在2001年10月在资产负债平衡表上拉出了高达6.18亿美元的大口子
3．2001年11月8日，安然向美证监会递交文件，申明修改过去5年的财务状况，宣布公司自1997年以来虚报近6亿美元的盈余，并且未将巨额债务人账。21日，安然宣布，延期偿还6.9亿美元的债务。
二、安然倒下原因分析
1．做假账。违反了公司法，势必受到相应的制裁。由于违规操作使公司信誉一落千丈，其信用必将大打折扣，生意马上就有终止的危险。
2．盲目扩张。由于业务扩张迅猛，没有足够的现金流来支持企业的高速增长所需资金，导致公司财务出现危机。
3．虚报业绩。由于公司掩盖其经营业绩的真相，虚报利润，导致公司的虚假繁荣。一旦事情败露，公司信誉大跌，公司股票价值一落千丈，这对公司来说，无疑是血上加霜。 ４．实行不恰当的多元化。由能源行业进入宽带业务，进入了一个完全陌生的新型产业，核心资源无法共享，新型产业有很多的不确定性，现有的战略资源无法支撑。
三、启示
1．安然的破产的警示作用
在中国，可以发现，中国许多“金字塔”式企业在企业结构上及运作方式上与安然有类似之处。通过制造概念，使投资者相信公司已经进入高增长、高利润的领域（如宽带通信），然后在业绩上作“配合”，通过关联企业间的“对倒”交易不断创造出超常的利润（蓝田股份）。
2．从中吸取的教训。比如公司扩张问题方面，安然这样资产规模的跨国公司的破产，过度扩张几乎是主要原因——安然公司仅用了10年时间就从一定地区性的能源供应商，如海绵吸水般膨胀为全球最大能源供应商，总资产达到620亿美元。业务扩张的直接后果是负债率的高起和资金链断裂等财务风险的加大，因资金链的断裂而崩溃的。
3．盲目扩张存在较大的风险。盲目扩张已经成为了威胁全球企业安全运行的最大敌人。尤其是我国企业，因种种原因形成的“500强”情结，已经成为了它们可持续发展的潜在威胁——为早日进入500强而可能出现的盲目扩张，以及因此而可能带来的资金链的断裂 。
4．信誉是重要的战略资源。国共两党的兴衰充分说明信誉的重要性。俗话说，水能载舟，也能覆舟，因此，无论是经营还是做人，切记，“莫以善小而不为，莫以恶小而为之”，因为，没有不透风的墙，纸是包不住火的。
13.凯马特“零售大厦”的倒塌
一、案情分析
１．以1987年开办的一家便利店为雏形，凯马特早在1962年就在密歇根州底特律开设了第一家“打折店”，到70年代便达到鼎盛时期。
２．一项错误的经营策略把凯马特引上歧途——该公司不再致力于进一步发展令人羡慕的折扣营销，而是开始涉足其他领域。
３．在这期间，凯马特把本应用于投资新技术、新设备、新地产和改善后勤体系的巨额资金，都用来大肆收购书店、体育用品店、办公用品店和家用商品店，希望通过向8个不同领域的拓展进一步带动利润增长。
４．2000年5月，当凯马特总裁查尔斯•科纳韦升任董事长兼首席执行官时，凯马特的旧货库存量已高达28亿美元。新上任的科纳韦给自己制定了“两年计划”，发誓要在这期间增加凯马特整个连锁系统的技术含量。
５．但还没等真正意识到新技术的全部潜能，这家零售巨头就已决定发动大规模的价格战：仅一年中，凯马特就把35万种商品的价格全部大幅下调，试图夺回被沃尔玛抢走的市场份额。但由于过分强调降价而忽略了服务质量，再加上广告宣传策略没有重点，甚至前后矛盾，这场“没有技术支持的价格战”不仅没有伤到沃尔玛，反而拖垮了凯马特自己。
６．2002年1月10日，凯马特宣布去年第四季度收入和利润达不到预期，以及华尔街分析家预测该集团可能被迫申请破产保护之后，凯马特的股价急速下滑，两周内就下挫了近86％。1月22日当天更是跌至每股69美分收盘。 ７．面对现金的匮乏，凯马特不仅无法偿还贷款，就连进货的钱也拿不出来，于是便惹火了众多供货商。主要供货商的拒绝合作给了凯马特最后一击，也成为其申请破产保护的导火索。
二、原因分析
１．盲目追求市场的增长。希望通过向8个不同领域的拓展进一步带动利润增长。
２．错误的决策带来财务上的危机。凯马特把本应用于投资新技术、新设备、新地产和改善后勤体系的巨额资金，都用来大肆收购书店、体育用品店、办公用品店和家用商品店。阵地还有进行巩固好，又进行更为激烈的战斗。
３．错误的选择进攻型战略。忽视对竞争对手（沃尔玛）分析，错误进行价格战，很显然沃尔玛是有备而来，而凯马特仓促发动与沃尔玛正面作战。
４．缺少战略盟友的支持。面对现金的匮乏，凯马特不仅无法偿还贷款，就连进货的钱也拿不出来，于是便惹火了众多供货商。
三、启示
１．注重管理规范的标准化和统一化。连锁经营盈利的关键，是其管理规范的标准化和统一化，这样才能够有效地以规模经济的方式降低成本。凯马特由于未能建立统一标准的管理规范和控制系统，其成本随着规模的扩大反呈递增趋势，加上经营策略失误，最终导致公司财政困难。
２．避免过度扩张。凯马特连锁经营规模的扩大，本是获得规模经济的基础，但是过度的扩张，使其在管理上难以适应，而且偏离了原来的经营宗旨。因为只有当发展得到控制时候，才有可能形成一支刚柔兼备的管理队伍，并且使经验丰富的销售、采购、发送、财务部门能够默契配合
３．战略规划要细致，战略能力有评价。必须“有控制地发展”。这通常意味着要有一个仔细的发展计划，必须明确目标、政策、管理以及财务控制，必须细致规定权力和成绩的考核，必须知道谁负责什么？成绩如何考核？
14.泛美公司的陨落
一、案情分析
30年代初，特里普为美国首次开通了横越太平洋的航线，泛美从此声名鹊起。此后不久，泛美的横越大西洋航线和许多拉美航线也相继开通，到40年代后期，泛美已经成为世界上最大的航空公司，具备了全球航运的能力。 第二次世界大战期间，泛美与政府间合作密切。
1980年，美国泛美世界航空公司进行技术改造，准备全面淘汰老旧费油的20架B707客机。经过一番比较，泛美公司选择洛克希德为配合泛美航空公司需要特地改良的L1101-500型宽体客机。
与波音707性能相似，但成本更低的新型飞机纷纷上市，如麦道公司的MD80、波音公司的波音757、波音B767等。相形之下，11101—500型飞机的单位飞行成本，无论是燃料还是航空员工的所需费用，都明显比新机种高得多，泛美公司为此后悔不迭。
3年后，洛克希德停止制造L1101各型飞机，泛美公司只得将已经落后的L1101—500型机队全部出售，但毫无所获。 为了摆脱困境，泛美公司不得不抛售一些贵重的非空运财产。公司从出售在肯尼迪国际机场的候机大楼中筹得5000万美元，从延期拨付职工养老基金中少支出万美元。
而泛美公司在财政上此时则捉襟见肘，只好靠继续出卖资产来清偿债务，维持生计。最后终于步了东方航空公司和中途航空公司的后尘，于1991年12月4日宣告破产，成为该年倒闭的第三个美国大民航公司。
二、泛美公司的陨落原因
主要是对环境缺少战略分析，对PEST分析预测失误。
一是石油张价造成公司成本增加，使公司赢利水平急剧下降。
二是飞机制造技术进步，使得使得公司高能耗的飞机成为包袱，无法摆脱。
三是美国处于经济衰退期，市场萧条。
四是在企业快速成长时，盲目进入其他行业造成财务危机。
三、启示
１．市场需求是一个企业经营的指挥棒。
你若对指挥置之不理，那么你必然迷失方向，误入歧途。泛美航空公司的悲惨遭遇并非偶然，对市场变动趋势反映迟钝，只凭借主观的感觉作出决策，最终必然自食其果。
２．要重视技术的发展。如果及时地掌握飞机的技术进步，在飞机更新换代时，购买波音或麦道的飞机，危机也不会发生。
３．处理好劳资关系。协调好劳资双方的关系，对于一个企业抵御外部不确定性，保持公司的竞争力，起着至关重要的作用，泛美航空公司在最艰难时，没有取得员工支持，是破产的另一重要因素。
15.安达信的倒地
一、案情分析
1．安达信创立于1913年、总部设在芝加哥安达信，是全球五大会计师事务所之一
2．它代理着美国2300家上市公司的审计业务，占美国上市公司总数的17％；在全球84个国家设有390个分公司，拥有4700名合伙人，2000家合作伙伴，专业人员达8.5万人。这些分公司同属于总部在瑞士的“安达信国际”。
3．“安达信国际”与各个会员公司的关系并非人们通常理解的母公司与子公司的关系，也不像是合伙人公司，而更像一个协调性实体公司——由全球会员公司组成的松散网络；每个会员公司都与“安达信国际”签署会员协议，大家共用“安达信”、这一品牌，共享基础设施，共摊管理成本。
4．这样一家一向以“信誉至上”著称的公司，自从安然破产案发生以来，就没过过几天安生日子。先是因“合伙掩盖安然黑洞”。而受到调查，接着又因销毁安然案有关证据而倍受指责，数十年建立起来的公司信誉荡然无存
5．与此同时，许许多多的大公司为了避免惹火烧身，纷纷“开除安达信”。一年中已有150多家客户终止了与安达信的审计合同，估计给其造成的盈利损失有43亿美元之巨。
6．更让安达信感到“心痛”的是，外遇压力之时， “内患”也此起彼伏，海外子公司、合作伙伴不断“叛变”，
到目前为止，至少有10家海外子公司“拜倒”在竞争对手的旗下。
7．美国证券交易委员会发表声明说，安达信“自愿”于8月底结束对上市公司的审计业务。《纽约时报》评价说，这实际上是宣告安达信“89年的生命结束了”!
二、原因分析
１．公司关系松散缺少内部监督机制。池塘大了，王八也就有了。随着公司的不断扩张，从业人员增加，难免泥砂俱下。没有严格的制度约束，单凭个人的良知来维持公司的纯洁、守信，这一定不是长久之计，出问题只是迟早的事情。
２．缺乏危机处理的经验和能力。公司应及时地与媒体交流，澄清事实，让公众知道谁是谁非，勇于揭露问题，勇于承担责任，以保护公司的整体形象和信誉。
三、启示
１．企业利益与公信之间矛盾。安达信的“遭遇”背后，实际上暗含的是现代社会中每个企业都时刻面临抉择的一个问题：在企业利益与公信之间到底该如何抉择，或者说如何把握？对企业而言，经济利益自然是第一“要务”，公信的建立是有成本的；但是反过来，如果过于看重公信的成本部分，以至最终被认为是没有公信的，那么，企业可能就会有大麻烦，就像眼前的安达信。
2．注重长远利益。在这个民主越来越重要的时代，企业必须对其利益标准进行修改。从长远来看，公信才是企业得以存在并发展的源泉，一个丧失了公信的企业，无论在法律上它是否站得住，都将使自己的未来受损。
3．警钟长鸣。在一个服务业市场健全的法治环境下，任何弄虚作假和妨害司法的行为，导致的后果都是致命的。
4．潜在的危机。而在国内，其后果却有所不同。仅仅根据客户要求为其提供所需要的财务文件，已经成为我国会计师行业内部的一项“公开的秘密”。因此，会计师事务所出具的重大失实财务报告，造成的社会危害性是巨大的，它动摇了市场经济制度运行的有序性。
正是因为大多数人对我国会计师业内的这种混乱状态熟视无睹、听之任之，中国可能发生比“安达信事件”更为严重的资信危机。
16.铱星公司的陨落
一、案情分析
1987年，铱星公司开始了一项通信史上前所未有的浩大工程：铱星系统计划整个工程预计11年完成，累计耗资50多亿美元。铱星公司的目标是利用66颗卫星，组成一个包围地球的“卫星圈”，从而使无线通信网络覆盖全世界的每个角落，包括两极与各大海域。
1997年铱星系统投入商业运营，铱卫星移动电话成为惟一在地球表面任何地方都能拨打电话的公众移动通信工具，耗资1亿美元的广告宣传将铱星推向登峰造极的地位。
由于巨大的研发费用和系统建设费用，铱星背上了沉重的债务负担，整个铱星系统耗资达50多亿美元，每年光系统的维护费就要几亿美元。
除了摩托罗拉等公司提供的投资和发行股票筹集的资金外，铱星公司还举借了约30亿美元的债务，每月光是债务利息就达4000多万美元。
1999年5月，铱星公司宣布1999年第一季度的营业收入为145万美元，亏损5.05亿美元。
2000年3月18日，铱星背负40多亿美元债务正式破产。
二、原因分析
1．企业使命不明确。铱星的客户是谁？在什么地方？有多少？什么时候需要服务？所以导致上亿美元的广告打水漂。
2．财务战略失误。大量的举债潜伏在财务风险，铱星公司举借了约30亿美元的债务，每月光是债务利息就达4000多万美元。由于新开展的业务很难取得大量的现金流，公司只能拆东墙不西墙，造成了财务危机。
３．新产品与市场脱节。是技术专家无视经济规律的结果。归根到底是经济选择技术，而不是技术选择经济。 ４．忽视了手机技术的进步。手机网络覆盖面大大的扩展，使得卫星通讯使用客户群体只限于海上石油钻探、采掘业、天然气等，实际需求比市场比预测的数量小了很多，所以，公司在经营开始时就出现亏损。
三、启示
通过“铱星现象”，我们可以吸取一些有益的教训：
１．在科研方面。科研开发一定要和实际需要相结合。另外，应重视技术和现行国家的政治、法律相协调的难度（国际通讯）。
２．在投资商方面。作市场调查时要冷静一些，要动态考虑。当时的调研报告称铱星手机将拥有几百万用户，80%在亚洲，亚洲用户的相当一部分又在中国。按这个预期，投资回报是相当高的。可实际运行说明这些调查都不是很客观。说明决策时应把有经验有影响的运营商吸收进去，以免决策脱离实际。
３．运营商首先要搞清楚自己是谁，是搞什么的。搞运营的企业要为老百姓服务。老百姓需要的是高质量、实用的服务，技术不一定很先进。不同的企业，对不同的系统有不同的兴趣。
４．市场的驱动应该始终是任何产业或创意的价值核心。即使像电信这样的高技术产业，像铱星这样的创意，如果它只是给少数人“享受”的未来科技，缺乏大规模的市场需求，也难有强大的生命力。
17.彭尼公司丧失零售业的霸主地位
一、案情分析
１．1902年春天，一个名叫古姆•彭尼的年轻人在怀俄明州的凯墨勒，开设了一家名叫“黄金准则”的杂货店。 ２．1910年，彭尼将公司的名字由“黄金准则”改为J．C．彭尼公司。这时，他的连锁商店已发展到拥有26家零售店，分布在西部的6个州。
３．他保留了在凯墨勒行之有效的策略，努力给他的顾客货真价实的商品——这通常是指尽可能低的价格，他仍坚持只用现金做交易的政策，也不对商店进行特别的装修，并维持了较低的管理费用。
4．彭尼为他的商店所选取的环境，也是他在这一段时间获得成功的重要因素。他把这些商店局限在一些小城镇中，在那里，彭尼商店的经理们可能是社区中那些家喻户晓、待人友善和有口皆碑的成员。
5．在短短的30年中，公司的商店便从两家发展到近1500家。到1924年，商店和合伙经营店已发展到570家。
6．为了获得维持公司进一步发展所需要的外界财源，合伙经营又变为公司形式，这样所有商店都归于公司属下了。经理可以拥有商店1／3股权的日子也宣告结束了。由此，公司的局面开始经历一个重大的变化。
7．彭尼领导他的公司闯过了公司青春期的艰难岁月，并取得了迅速的发展和巨大的成就，可是由于他的合伙人所持的保守态度，导致了彭尼公司在二次大战后的20年间迟迟没有针对市场的变化，诸如消费者信贷的提供、商品的多样化以及城市市场的崛起等作出必要的调整、适应。
8．直到60年代，彭尼公司仍只经营纺织品和服装，而不经营家用电器、家具、地毯、体育用品和汽车零件，这些商品已成为一般的连锁商店如西尔斯公司、沃德公司和其他一些百货公司经营范围的—部分。可是，彭尼公司却恰恰忽略了这些商品。
9．最后一个问题是，大多数彭尼商店坐落在密西西比河以西人口较稀少的小地区里，而人口稠密、发展迅猛的东部和大都市却不是彭尼公司的领地。
10．50年代，人口的增长集中在大城市。随着人均收入的提高，吸引消费者购买的不再是那些日常生活必需品，而是那些能够满足消费者内心需求的商品。
二、原因分析
１．经营理念落后，无视环境的变化。彭尼公司早年的政策确实是行之有效的，然而物换星移，这些政策早已不能适应新的经营环境。可是，彭尼公司仍然固守着这些历史上是成功的政策，不对环境的变化作出响应，最终使公司利益受到伤害。
２．市场营销策略错误。随着人均收入的提高，吸引消费者购买的不再是那些日常生活必需品，而是那些能够满足消费者内心需求的商品。
３．组织效能低下。合伙人到公司的转变，对经理缺少别要的激励机制，缺少经营的自主性和创造性。
三、启示
１．适时地进行组织结构调整，以适应新的环境。一个组织需要不断地吸收新鲜血液，避免完全依靠“近亲繁殖” ，以促进形成新的经营理念和经营思想。
２．公司要建立完善的创新机制和激励机制。需要公司的高层领导对此予以支持和进行鼓励是很需要的。除此之外，接受变革、欢迎变革的态度很重要。因为，如果变革的主张从来不被采纳，一个组织的创造性很快会消失殆尽。 ３．密切注意竞争对手的战略、及时评价自己的战略和实施结果。直到60年代，彭尼公司仍只经营纺织品和服装，而不经营家用电器、家具、地毯、体育用品和汽车零件，这些商品已成为一般的连锁商店如西尔斯公司、沃德公司和其他一些百货公司经营范围的一部分。
4．注重战略控制。公司仍然没有及时重新评价和判断原有政策和策略，遂造成严重后果。竞争环境是动态的，如果公司不想无所作为，就必须对实施战略不断地进行重新评估。
18.麦肯锡在实达的失败
一、案情分析
１．1997年底，由于在现实经营中发现，只要出一个产品就多出一个公司来，实达集团建立了子分公司平台，想把分公司的行政资源、管理资源和财务资源整合起来，面对所有产品。但这一平台仍没有直接参与经营，产品还是分公司各做各的。
２．1998年6月实达又提出了一个区域子公司运作方案，想通过区域考核来调动人员，让他们从经济角度整合所有产品来一起销售。因此可以说，从1996年到1998年这两年多的时间里，实达一直在探索自己的销售体系，但一直没走出来。
３．1998年实达集团与麦肯锡签署协议，请这个全球著名的管理咨询企业对实达现有营销及销售体系作出评价，并针对集团的硬件产业，设计一个面向新世纪、向国际化公司运行机制靠拢的市场营销及销售组织体系。
４．项目第一阶段，麦肯锡用了3周时间，评价实达现有的市场营销及销售体系，主要是分析当时各产品线的市场细分状况，与竞争对手及国际大公司进行比较，并作出具体评价。
5．第二阶段实达人员也开始全方位参与新体系的设计活动。首先是制定新的组织结构方案。为确定新的组织结构，实达召开了三次集团高层会议进行讨论，中间还进行一次国内外IT公司的介绍，介绍了IBM、康柏、ACER、联想、HP、DELL的组织架构、经营方针，并分析实达与他们的比较情况。
6．第三阶段结束时，麦肯锡向实达提供了两套方案，一套是一步到位的，直接在集团内部进行全局性大调整，但这要求企业有较强的承受能力；一套是渐进式的过渡方案，先在子公司内部推行，成功后再向集团推广。
7．实达采用了一步到位的方案，并据此决定新的组织结构采用事业部制：成立销售事业部，负责渠道、大行业销售
及全国分公司；设立硬件制造事业部，综合了集团硬件产业的各个产品，包括所有硬件产品的研发、生产、制造、营运；设立营销事业部，把产品分为行业产品与商用产品、代理产品，同时加上一些市场的配合部门，如营销服务部、业务计划部。
8．实达决定，自1998年10月16日开始，战略重组工作全面展开，至12月5日前完成新旧体系的转换，从1999年1月1日起，全面运行新体系。
9．由于原有子公司销售力量在新体制中被拆散，受到破坏，而新的集中销售体制面临各种产品的不同用户又表现出效率极低，再加上实达电脑产品当时面临较为严峻的外部环境，实达产品的销售量远远没有达到原定的年度计划。主导产品实达个人电脑就是—例，到1999年5月只完成全年任务的25％，产品库存积压和资金积压便成了严峻的问题。
10．方案推行到1999年5月，实达从业务层面一分为二：贾红兵负责PC业务，黄奕豪负责外设、网络——管理模式又重新退回到原来的子公司制，这也意味着麦肯锡方案在实达的终结。
二、原因分析
１．过高地估计战略变化带来的绩效、过低地估计可能出现的问题。由于原有子公司销售力量在新体制中被拆散，受到破坏，而新的集中销售体制面临各种产品的不同用户又表现出效率极低，再加上实达电脑产品当时面临较为严峻的外部环境，实达产品的销售量远远没有达到原定的年度计划。主导产品实达个人电脑就是—例，到1999年5月只完成全年任务的25％，产品库存积压和资金积压便成了严峻的问题。这样的结果出乎了人们的意料，对战略变革既然而然就有了怀疑。
２．忽视战略控制，战略实施模式不当。并没有采用渐进的方式，而是采用一步到位的做法。改革是职权利重新调整和安排，一部分人收益，另一部分人利益是受损的，这样就会招致许多人的反对和抵抗。
三、启示
１．中国咨询市场的成熟度问题。点子热之后是策划，现在成咨询了。很多企业要求“咨询一到，立马见效”，仍然憧憬那种被极端放大的点子功效。这种心态与要求，说明市场仍在浮躁之中。而咨询强调的是持续经营与发展，这正好与企业的期望相背离，那么在这种情况下咨询业主们会遇到什么，就是不信而喻的事了。
2．市场在逼良为娼。一些咨询公司要生存便不能挺直腰杆，理直气壮地对客户说“不”。接受咨询的企业要的是现实效果，甚至是短期行为，所以咨询公司不得不委身俯就，在咨询行为上就不能真切地了解事实，找寻规律，而只能迎合客户的浅薄要求。
3．大牌咨询公司店大欺客。咨询者凭借自己的威名，强行推销自己的方案，甚至要捏住客户的鼻子灌药水。
4．在对咨询公司的选择上，由于企业动机不纯，以致迷信大品牌、洋品牌。所谓动机不纯在于许多企业咨询的目的主要是造势、打广告，而这本应是咨询的副产品、衍生物。咨询最重要的是让企业身强体健、富于韬略。
19.山一证券的破产
一、案情分析
１．山一政券公司创立于1897年，最初以小池国三商店为店名，以山一为字号。1943年与小池证券公司合并，正式更名为山一证券。它不仅在日本国内颇有影响，在国际证券业也颇有影响。
２．早在60年代中期，山一就曾出现过经营危机。那次危机源于政府上调利率。1963年7月美国肯尼迪政府的保卫美元政策又使它雪上加霜，股市一次次暴跌。
３．但是进入80年代后，日本大力推行金融自由化政策，放松了对金融机构的监管，致使大量的资金通过各种渠道直接或间接地投向房地产业和证券市场，导致“泡沫经济”大量催生。山一也毫不例外地卷入其中，从而埋下了大量坏账、呆账等不良资产的隐患。
４．为了隐瞒高达2600亿日元的亏损，除了造假账，山一还不得不四处求助，终因海外金融机构对日本经济的不信任而作罢。加上黑社会丑闻及向股东会议参加人行贿事件被披露后，客户纷纷离去，而账外债务终被查出，百年老铺的山一只好宣布自动弃业。
二、原因分析
１．对国际经济关系缺少正确的估计1963年7月美国肯尼迪政府的保卫美元政策又使它雪上加霜，股市一次次暴跌。到 1964年9月，山一损失达34亿日元。到1965年5月，它得到了兴银、富±、三菱等大银行的支持，但仍不能阻止客户与其解除合同。
２．乐观地估计本国的经济走向。当政府为解决“泡沫”问题而推行紧缩政策时，经济进入长期萧条，金融业大量的不良资产问题也接踵而来。
３．遭遇信誉危机。为了隐瞒高达2600亿日元的亏损，除了造假账，山一还不得不四处求助，终因海外金融机构对日本经济的不信任而作罢。
三、启示
１．建立证券分析防范机制。山一破产对我国证券经营机构的风险管理有着深刻的启示。反观我国的证券经营机构，由于宏观经济环境的不成熟和自身经营机制的不完善，在风险管理机制上存在严重缺陷，不但不能有效化解既有风险，也不能有效防范新增风险，从而使我国证券经营机构承担的风险呈不断增大的趋势。
1995年初，中银信托因严重资不抵债被人总行接管；在“3•27”事件中，辽国发破产，万国证券被合并；至1997年，中农信又因严重违规行为被建行接管。因此，完善我国证券经营机构内部风险管理机制已刻不容缓。
２．完善我国证券经营机构风险管理机制的启示和对策。
（1）尽快充实资本金。建立风险预防和化解机制资本金是证券经营机构实力的象征，也是公众信心的基础，更是防范经营风险的最后一道防线。据统计，我国证券经营机构除几家大券商外，平均资本只有3000万元，且有不少还没有到位。这种情况极不适应证券业高风险、资本密集型特点的需要，使证券经营机构只能在小范围、小规模的层次上运营，业务间互补性差，经营风险极为集中，风险承受能力也大为降低。
（2）完善现有组织体系，建立管理风险制约机制。为改变对管理缺乏制约，盲目追求资产扩张以及对分支机构管理失控的现状，应在证券经营机构内部建立完善的组织管理制度。首先，应完善法人治理制度。其次，从强化公司整体风险管理水平的角度出发，在证券经营机构内部建立从统一授信，逐级授权，多级经营为核心，以资金成本、利润的综合管理为内容的事业部制经营体制，使各个层次的领导者的责、权、利有一个明确的划分。再次应建立权力制衡机制，使各层次的领导者在处理重大问题时有他人予以制约。
（3）实行职位分离，建立业务运作风险实时控制机制。首先，应在证券经营机构内部实现职位适当分离的制度。其次，为控制证券经营机构整体运营的风险，应建立独立的风险管理部门。
21.瑞士钟表王国的没落
一、案情分析
1．技术的不断革新也必然带来市场的开拓。到本世纪60年代，瑞士钟表业进人鼎盛时期，拥有1000多家钟表企业，十几万钟表工人，年产各类钟表1亿只左右，产值40多亿瑞士法郎，行销世界150多个国家和地区，世界市场的占有率也多在50—80％之间，个别年份竟高达90％，70年代前期也保持着40％以上。钟表业的成就给瑞士带来了极大的荣誉，也是瑞士工人最值得引以为豪的成就。
2 ．然而瑞士万万没想到的是，一场威胁钟表王国地位的科技挑战正在日本的诹访精工舍秘密地进行了，其突破口就是石英电子表。
3．70年代中期开始，瑞士钟表每况愈下，在世界市场占有率每年以两个百分点的速度下降。1972年瑞士表占世界钟表总出口量的41.2％，1975年只占30.7％，以后逐年下降。由于出口减少，钟表从业人员也相应在不断减少，钟表业开工率只达70％。当时世界最大的钟表部件生产企业埃勃什公司，在两年之内把它的工人从11000人削减为7500人。传统的家庭作业更是受到致命的打击。与此相反的是，日本精工石英表在世界市场上势如破竹，节节推进。
4．1982年，瑞士手表产量下降到5300多万块；出口量从8200万块跌落到3100万块，销售总额退居日本、香港之后而屈居第三位。竞争失势，苦不堪言。两家最大的钟表集团——ASUAG和SSIH，1982年和1983年累计亏损5．4亿瑞士法郎，有1／3的钟表工厂倒闭，数以千计的小钟表公司宣布停业，有一半以上的钟表工人痛苦地加入了失业队伍，这时美国资金大量涌人，收买吞并瑞士钟表厂，并且在瑞士建立钟表厂„„
二、钟表王国没落的原因分析
1．缺少战略性思考。钟表王国一直以老大自居，习惯于被别人追赶，也不曾想到会被竞争对手赶上，更没有想到被竞争对手打败。对技术和市场环境的变化失去了敏感，谈不上有应变的策略和措施，可以说被电子表一击即溃。 ２．对新技术重视不够，忽视钟表技术的创新。对于石英电表生产厂家，和机械表具有相同的企业使命，石英电子表就是把机械动力变成电动。作为技术人员和企业家应该能够预测到技术发展的趋势，可以进行“防御型研究与开发”，只是没有重视。
３．因循守旧，忽视市场的变化。随着社会的进步，竞争加快了生活节奏，人们对钟表的要求，不仅是走时准确，还需要方便、实惠。曾经，拥有机械表是部分消费者身份的象征，但更多普通消费者需要价廉物。当石英电子表上市时，失掉部分客户就是既然而然的事情了。
三、启示
1．瑞士钟表商沉湎于昔日的辉煌，未能居安思危。去得成绩仅仅说明了过去，要让公司长期的生存和发展，就有预见未来的挑战，并勇敢地接受挑战。
2．创业难，守业更难。因为今天功成名就的你将成为众矢之的。无数双眼睛盯着你，以赶超为最高目标。这时更需要敏锐的市场眼光，超前的市场战略，未雨绸缪，以保证这些竞争者和自己保持一定的距离。
3．市场变幻莫测。变幻莫测的市场是竞争厂商平等的竞技场，深刻细致的市场调查将有助于使你获得走向胜利的市场机会，及时地抓住了这个机遇，你就能走竞争者的前面。瑞士钟表商没有注意到钟表市场的大趋势——石英钟表将成为钟表市场的主流，因此自然地将市场领导者的地位拱手相让。
22.蒙哥马利•沃德优势的丢失
一、案情分析
1874年，沃德经营的商品价码表成了有8页纸的小册子。公司的成长令人惊叹!同一年，商品目录又增加到72页；到1884年已有240页，将近1万种商品列入其中。
西尔斯公司则1886年才成立，当时它的主要业务是通过邮局寄售手表。而且，在1893年之前，公司还叫罗巴克公司，此后才改名为西尔斯公司。在第二次世界大战以前，它的生意从来没有超过沃德公司，尽管1902年西尔斯公司的销售额曾一度高于沃德。
1926年，沃德在一些小城镇设立了邮售分理处，以促进邮售业务的扩大。
沃德主张在4000-75000人的城镇没立；西尔斯则希望在更大的城市设立。
1929年底，沃德已经开发了500家商店，有时一星期有25家开始营业，而这时期西尔斯开设的商店总数也达到324家
西尔斯继续了20年代末期以来的扩张，并且达到前所未有的规模。公司深信战后经济能够复兴，投下3亿美元的赌注，增加零售商店的数量和规模。结果是战后头两年，西尔斯的销售额几乎增加一倍，而沃德由于其紧缩策略，基本上没有发展。
1945年到1952年间，正是二战抑制需求的时候，沃德没有新开一家商店，实际上还关闭了27家，商店总数由632家减少到605家。从1952到1955年，37家边远地区的商店也被关闭。
与此同时，西尔斯公司却生机勃勃，店铺迅速增加，从1946年的610家扩大到1952年的684家。
二、原因分析
１．市场定位不准确。连锁店扩张重点放在农村，而西尔斯扩张重点放在城市。
２．忽视了经济环境的变化。二战后的经济复苏对企业扩张是个极好的机会，依然采用“稳定性战略”，伤失了扩张的机会，让西尔斯公司后来居上，丢失了有时地位。
三、启示
１．公司倘要生存，必须发展，不能也不可能固步自封。因为顾客、供货商、管理人员及所有的人都对公司的发展有兴趣，公司一旦兴旺和发展，他们便能从中得利。当然，在公司既无财源又无合适的管理人员时，一味强调发展也不会有好的效果，量力而行是发展的前提。
２．公司必须注意改变战略以适应变化。沃德在5年过去经济萧条发生的情况下，公司仍然没及及时重新评价和判断原有政策，遂造成严重后果。竞争环境是动态的，如果公司不想无所作为，就必须对实施战略不断地进行重新评估。
３．也不能忽视竞争对手的行动。即使沃德错误地认为其战略正确而不屑于扩大规模，仍有必要对竞争对手的竞争性行为有所防备。多年来西尔斯一直在扩大规模，这一挑战本应受到沃德回击，但它没有这么做。
23.科拉普—赛森合并案的夭折
一、案情分析
公司54岁的总裁吉哈德•克洛姆早年毕业于哈佛商学院，曾于1991年抵制住来自各方面的压力，成功发动了对豪驰公司的敌意收购，被人们誉为“德国惟一真正的商人”。在那次事件中，25000名工人失业，克洛姆受到地方政界、行业工会等人士的尖锐指责和批评。
由于两公司有多达2／3的重复业务，通过收购重组，关闭那些效率低下、不经济的部门，可以产生很好的协同效应，公司每年将节省费用6亿美元，一举改变德国企业生产一吨钢铁需30美元成本的竞争劣势。
6天后，即3月24日，收购方科拉普公司即偃旗息鼓，撤回了报价，转而打算同赛森进行谈判，商讨双方成立合资公司的事宜。
二、原因分析
１．违背有关法律和制度——反垄断法。由于两公司有多达2／3的重复业务，通过收购重组，可以产生很好的协同效应，公司每年将节省费用6亿美元，变成德国最大的钢铁企业。
２．政府反对并购。曾于1991年抵制住来自各方面的压力，成功发动了对豪驰公司的敌意收购，被人们誉为“德国惟一真正的商人”。在那次事件中，25000名工人失业，克洛姆受到地方政界、行业工会等人士的尖锐指责和批评。
三、启示
１．中国企业要慎重地对待并购。在中国开展并购，同样存在人员裁减、工人安置的社会问题。德国有完善的社会保障和救济制度，失业工人的生活从制度上是有保证的；我国社会保险制度才刚刚进行试点，还不成型。这些条件使得在中国开展并购的难度将会加大，社会对此事的反应将更为敏感，人们的承受力可能会更脆弱。
２．企业的并购行为主要是政府行为。在中国实行兼并收购还有另一个问题即产权问题。在我国，企业或所有国家资产所有者是国家，但这个所有者却是虚化的，国家对经营者的监督缺乏动机或者其监督费用相当高。在此种情况下，很难判断经营者的包括并购在内的经营活动是否出于所有者的利益而非营私舞弊，因此使所有者的利益很难得到保护。这个问题即使在西方资本主义制度下的私营企业里也不同程度地存在。
３．谨慎地进行跨国并购。联想购买IBM个人计算机部分，整体运行还算是正常。原因是采用水平多元化策略，核心技术足以支撑并购需要，但要注意的是并购后的整合，其中最为难的是上“文化整合”。而TCL并购法国的“汤姆逊公司就不那么幸运了。美国的对外来的文化是包容的态度，而法国则是排斥的。
24.A.C.吉尔伯特公司的破产
一、案情分析
１．在A．C．吉尔伯特公司的58年生产玩具的历史中，它的名字一直深受尊敬，并是优质玩具的象征。整个50年代，它一直稳居玩具制造业的前10名，销售额超过1700万美元。
２．进入60年代后，阴云笼罩了吉尔伯特公司。玩具业的销售环境正在发生变化，然而，吉尔伯特公司直到1961年底仍没有真正认识到市场的变化和问题的紧迫性，当时的销售额已从1960年的1260万美元下降到1160万美元。1961年，该公司只获得20011美元的利润。显然，公司正面临着严重的危机。
３．公司匆忙制定出一套计划，试图通过增加新的“热门产品”把销售额提高到2000万美元。
４．但这些策略徒劳无功。1962年，公司的销售额下降到1090万美元，亏损了28万美元。1963年的销售额仍在继
续下跌，仅有1070万美元。非但没有获利，反而大大亏损了570万美元，这主要是由于以担保销售为基础运往超级市场的低价玩具的大量退货，吉尔伯特公司未能卖出去的玩具存货已达350万美元
５．大量的广告宣传确实使销售量达到了1490万美元，为50年代以来最好的一次，并比前一年提高了30％。然而亏损也增加到290万美元，主要原因是007玩具赛车的大量退货。市场销售情况证明，这种玩具赛车无论在设计、制作上，还是在包装上，都很拙劣，而且定价过高。
６．公司的财务状况每况愈下，艾萨克森开始到处寻求维持公司生存所需的资金。经过三个星期的努力，艾萨克森终于找到了资金援助。贷款协议上有一条苛刻的条款，即贷款条件根据该公司1966年是否盈利而定。如果吉尔伯特公司到时不能盈利，则就会被要求立即偿还贷款，并且要清理财产来偿还负债。
７．令人失望的是，公司在1966年仍然没有盈利，相反，宣布的亏损达1287万美元。曾经叱咤一时的A.C.吉尔伯特公司终于在1967年2月宣布破产。
二、原因分析
1．忽视市场需求的变化。吉尔伯特公司直到1961年底仍没有真正认识到市场的变化和问题的紧迫性，当时的销售额已从1960年的1260万美元下降到1160万美元。1961年，该公司只获得20011美元的利润。
2．技术创新落后。玩具赛车无论在设计、制作上，还是在包装上，都很拙劣，而且定价过高。
3．缺少战略思考、竞争对手的优势和劣势分析不够。公司匆忙制定出一套计划，试图通过增加新的“热门产品”把销售额提高到2000万美元。但这些策略徒劳无功。大量的广告宣传确实使销售量达到了1490万美元，为50年代以来最好的一次，并比前一年提高了30％。然而亏损也增加到290万美元，主要原因是007玩具赛车的大量退货。
三、启示
1．正确地进行战略决策。也许从吉尔伯特一例中应该汲取的第一点教训就是，一个历史悠久、饱经沧桑、生命力旺盛的公司，它的末日来临也不需要多长时间——短短几年时间的一系列错误决策可以使几十年建立起来的销售功绩和积蓄毁于一旦。
2．重视市场研究和竞争对手分析。对市场需要更加重视和敏感，关注消费者需求和竞争对手们的竞争性措施变化频率，并相应作出反应。
3．不确当的差别化战略。明确地说就是，公司的最大优势就是它的“质量优良”的形象，不应该因为迫不及待地推出与竞争对手类似的多种新的廉价产品而让这一形象作出牺牲。只是一味地急于扩大新品种，不顾公司的能力，结果让粗制滥造的产品泛滥成灾。
4．正确进行战略性思考。公司也应避免在没有对市场变化的可能性作详尽分析的情况下就匆忙作出反应。必须细心地查明出现的问题以及解决问题可能采取的办法或作出的某种调整，尤其必须考虑到公司将来的收益及公司可以利用的资源，进行全面衡量。在吉尔伯特的例子中，仓促行事仅仅是使过去的失误更加复杂化。
25.“大宇”神化的破产
一、案情分析
１．1967年，年仅31岁的金宇中以500万韩元，按当时汇率计算相当于1万美元的资本成立了一个只有5名职员和30平方米办公室的小公司——“大宇实业”。他从做布料贸易人手，仅1年时间就因出口成绩突出而受到总统的表彰。20世纪70年代，通过兼并其他公司他将经营范围扩展到机械、造船和汽车等多个领域。20世纪80年代他将“大宇实业”改为“大宇株式会社”，建立了集团总裁制度，大宇集团初具规模。
２．20世纪90年代，金宇中将目光转向了国外。1993年他最先提出了“世界经营”的口号。从此为选址建厂他奔波于世界各地，罗马尼亚、波兰、乌兹别克斯坦、中国、越南都留下了他的足迹。大字一时间颇有红遍全球之势。 ３．经过30多年苦心经营，到1998年底大宇已成为拥有41个子公司、396个海外法人和15万员工的大集团，在韩国企业中的排名上升到第2位，金宇中也一度成为韩国“全国经济人联合会”的会长。
４． 2000年10月11日，大宇汽车公司100多位高级执行人员集体引咎辞职，当中包括公司两位总裁。公司的主要债权银行——产业银行、汉城银行和第一银行2000年10月6日向大宇汽车公司发出偿还3900万美元巨额贷款的最后通牒后，公司于10月31日在绝望中拿出了拟就的“自救计划书”，其中包括裁员3500人的条款。
5．此后，公司又与工会进行了劳资磋商，经过两天艰难的讨价还价，双方未能就自救方案达成一致。在这种情况下，各债权银行于11月8日召开银行会议，宣布大宇汽车公司破产。
二、原因分析
１．企业使命不明。由于使命不清楚，战略目标不明确，公司在发展过程中形成不了自己的主业，导致大宇出现盲目扩张局面。
２．过度的多元化。由于扩张过程中采用了不相关多元化，使得本企业资源不能满足该企业急速发展的需要，特别是财务紧张状况难以缓解。
３．缺少支撑公司发展核心竞争力。由于扩张过快，企业自己无法在短时间内形成自己的核心能力，即使有也是在大雨宇的母公司中，也不能支持其他的子公司或合资公司。其他公司核心能力只能采用拿来主义，所以不被公司全部占有，耐久性不够，容易转移。
三、启示
1．举债经营不可取
1999年3月，大宇集团不顾自身的巨额债务，在政府支持下，继续扩张，接收三星汽车。仅仅4个月后，背
负近800亿美元债务的大宇集团就开口向政府紧急求援，靠紧急贷款而存活下来的大宇汽车，继续过着举债经营的日子，最后因不能偿还到期债务而破产，进而引发了一系列的连锁反应。在经济全球化、贸易自由化的今天，如何审时度势发展企业，使举债经营变得有利可图，对企业十分重要，它不仅影响企业的存亡，甚至能影响一个国家经济全局的稳定。
2．盲目扩张不可取
大宇集团在过去30年间飞速发展的最重要秘诀就是“兼并”，金宇中被韩国人称为“兼并大王”原因就在于此。这样做的好处是能够尽快进入其他生产领域从而达到扩张的目的，效果也确实明显。一个名不见经传的贸易公司因此很快成为拥有众多业种、众多企业的大集团，成长速度是惊人的。但是，因所有这些经营不善的企业都负债累累，兼并得越多，大宇的债务负担就越重，而且由于兼并速度过快，大部分债务没有得到妥善处理
3．战略调整要有远见
信息社会里，越是“巨无霸”企业，越要对市场和经济环境敏感，及时进行前瞻性的战略调整。通用汽车公司宣布2001年第一季度的产量再削减6%，原因是经济前景不明朗和消费者信心不足。1999年10月从雷诺到日产出任总裁的高森，通过降低采购、营销、管理费用，同时剥离、减员8800人，新增技术人员1000人，加强研究开发和技术革新，仅用了一年半的时间，就使巨额亏损的日产汽车业回升。这些例子都说明，企业进行前瞻性的“自我调整”是何等重要。
4．体制结构要适应发展
在过去两年的时间内的改革中，韩国大企业集团的结构调整取得了一定进展，但财阀集团家族式的领导结构、“船队式”的经营传统等并没有被真正触及。
目前韩国大多数企业集团仍是家族企业，企业老板和政府官员间的紧密联系，滋生出官僚主义和腐败。企业可以借债扩张，而且胆子越来越大，逐渐出现巨头控制宏观经济的局面，其触角无处不在，中小企业受到压制，经济缺乏活力，体制脆弱。
大宇汽车能够挣扎一年多，就是由于不断地得到银行低息贷款。韩国银行虽然基本上是私人的，但董事长由政府任命，政府可以指挥银行投资给谁和利率多少。大财团获得资金很容易，利率又低，因此可以不负责任地盲目举债扩张。而银行有政府撑腰，对自己放出的贷款也不负责任。因此，只要韩国陈旧的金融体制没有变化，企业结构和资产的重组就难以顺利进展，就还会有大大小小的“大宇汽车”破产案持续发生。
26.迪斯尼巴黎遇挫
一、案情分析
东京迪斯尼乐园于1983年开放。它的所有者是根据迪斯尼公司的建议，建造、拥有、经营这个主题公园的。迪斯尼公司没有投资一分钱却取得门票收入的10％，销售食品、饮料、纪念品收入的5％。尽管开始时并不顺利，但日本人很快就成群结伙地大批涌人公园。到1990年，每年的游客人数达到1600万，比加利福尼亚的迪斯尼乐园的游客人数还多1／4。在1990年这个财政年度内，公园的收入达9.88亿美元，利润达1.5亿美元。于是，迪斯尼的经营者又开始做起了欧洲梦。
这是因为迪斯尼乐园在美国的2.5亿人口中，每年吸引游客4100万人，占总人口的16.6％。那么，如果按照同样的比例，欧洲迪斯尼每年的游客量应该达到6000万(西欧人口为3.7亿)。更为乐观的是，欧洲人比美国人有更长的假期。比如，法国和德国雇员的假期一般来说是五个星期，而美国雇员的假期只有两个星期或三个星期。
欧洲迪斯尼乐园最终耗资44亿美元。在这项工程中迪斯尼公司拥有49％的股份，这是法国政府所能容忍的最大限度。这部分股份使公司投资了1.6亿美元，其他投资者投资了12亿美元。剩下的是政府、银行和融资租赁公司以贷款的形式进行投资。这座欧洲迪斯尼乐园，它占据了巴黎以东20英里的5000英亩土地，并准备配有6家饭店和5200个房间。
1993年9月30日结束的财政年度里，这个娱乐公园已经损失了9.6亿美元，这意味着每天要损失250万美元，公园的前景值得怀疑。
直到第二年春天，沃尔特•迪斯尼不得不筹措了1.75亿美元来挽救欧洲迪斯尼乐园。这个奄奄一息的公园所面临的最大问题就是沉重的利息负担。
因为在44亿美元总投资中仅有32％是权益性投资，有29亿是从60家贷款银行借来的，并且贷款利率高达11％。
二、原因分析
１．忽视了社会文化环境的变化。以为欧洲人会像美国人、日本人一样很容易地接受远道而来的米老鼠和唐老鸭，忽视了像法国这样的具有悠久历史文化传统的国度，为保持本民族文化的纯洁性对外来文化采取的抵触态度。
２．忽视欧洲人的风俗习惯。是在风俗习惯上，不是以欧洲人为服务的出发点，而是以美国人的心理去揣摩欧洲人，从早餐的准备到司机休息室的安排，都忽视了不同国度的不同习惯，从而使自己陷入困境。
３．不恰当财务策略。因为在44亿美元总投资中仅有32％是权益性投资，有29亿是从60家贷款银行借来的，并且贷款利率高达11％。负债比例过大，导致财务风险的增加。
４．对市场过分的乐观，导致市场预测错误。在美国的2.5亿人口中，每年吸引游客4100万人，占总人口的16.6％。决策者们把这个比例套用在法国，使得实际需求远小于预测的需求。
三、启示
迪斯尼在巴黎不惜血本，以44亿美元的高投入企图从欧洲文化市场抱回一个金娃娃，然而，梦境与现实毕竟有一段
距离。我们从中可以得到哪些启示呢？
１．注意文化差异给企业经营带来的负面影响。在跨国经营中，无论是投资决策还是具体的营销策略的制定，都要十分注意文化差异给企业经营带来的负面影响。
２．重视本土文化和习惯，尊重消费者的感情。对照一下麦当劳和可口可乐的表现，感觉就不大一样。在中国的经营中，可口可乐为了赢得中国人的认同，在广告中一律用中国人的形象，诉说的也是中国人的情感。麦当劳在美国虽说是以牛肉汉堡而得名，到中国却增加了诸如麦香鸡、麦乐鸡等品种以适合中国人爱吃鸡肉的习惯。所以，我国企业要走出国门，一定要充分估计到国与国之间文化差异，入乡随俗，以赢得所在国消费者的爱戴。
▲★案例分析3
中国平安保险集团股份有限公司是一家以保险业为主，融证券、信托、投资为一体的综合性金融服务集团，是我国第一家国有控股的股份制保险公司，也是中国第一家有外资参股的全国性保险公司。在世纪之初平安保险又将争创“世界500强400优”视为自己的理想目标。平安吸收了中国优秀传统文化和西方现代管理思想的精华，形成了广为外界赞誉的企业文化。
平安的企业使命是：对客户负责，服务至上，诚信保障；对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。平安倡导以价值最大化为导向，以追求卓越为过程，做品德高尚和有价值的人，公司形成了“诚实、信任、进取、成就”的个人价值观，和“团结、活力、学习、创新”团队价值观，平安为员工描绘的远景和抱负是：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。
请你回答以下问题：
（1）哪些话描述了平安的生存目的是什么？你认为平安的企业生存的目的描述是否值得改进的地方？如果有请你用一句话来为平安描述生存目的，你如何描述好？
（2）在平安的企业使命中，哪些内容勾画了企业的经营哲学？
（3）哪些话是对企业愿景（未来展望）的描述？企业的战略目标是什么？
参考答案：
（1）企业生存目的：对客户负责，服务至上，诚信保障。不足之处：过于笼统。用一句话概括：化解风险，祈祷平安。
（2）对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。
（3）愿景：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。战略目标：争创“世界500强400优”。
某食品企业主要有三种产品，主要在北京地区生产和销售。该企业最近有以F几件事需要处理：
1．聘请专家对企业存在的问题进行了诊断，专家发现企业内部的生产流程不合理，因而造成成本居高不下，隐性成本无法核算，于是筹划对生产流程进行改造。
2．目前三种产品的销售情况不错。巾场需求旺盛，订单较多，由于工仆人员的疏忽，出现了一些订单漏登、个别送货时间、品种与数量出现差错现象，一些客户有些怨言。
3．食品属于时限性很强的产品，各销售点的订货量相对较少，订货频繁，周期短。该企业的物流配送—直是一个大问题。有一家专业的物流企业希望能利用自身的专业化优势来承担企业的物流配送任务。
4．企业目前的产品的目标顾客是老少皆宜，即全方位的顾客。有人提议企业应专门开发针对儿童和针对白领阶层的高档次的营养食品。
请你就上述几个事件，根据企业战略管理的理论进行分析，判断哪些事件是与战略有关的问题，哪些不是，并说明你的理由。
参考答案：
某食品企业主要有三种产品，主要在北京地区生产和销售。该企业最近有以下几件事需要处理：
1．这不属于战略问题，冈为它不涉及长远的生存与发展问题，不改变企业的产品布局，同时问题已经清楚，只是寻找解决问题的措施，不需要企业高层人员全程参与。
2．不属于战略问题，因为这只是具体的管理问题，需要进行管理制度和管理方式的调整。是一种矾定的问题，而且可以很快找出解决问题的办法。
3．属于战略问题，因为物流涉及到企业的盈利模式，况且是要涉及合作的问题，必须由企业的高层领导来认真思考并决策，短期内难以作出准确的回答。
4．属于战略问题，四为它要解决的是产品与市场格局的变动，涉及到企业未来的产品结构和经营力式，是—个比较难以迅速作出是或否的问题。
★案例分析6
下面是一位同学对北京乐跑汽车制造有限公司的外部环境所做的分析，请你根据企业外部环境分析的基本原理对下面的分析进行评论，指出其分析的比较成功的方面以及不足之处，并指出改进建议。
北京乐跑汽车制造有限公司是一家以批发零售轮胎、机油为主的公司。该公司负责美国固特异轮胎和英国嘉实多机油在北京地区的销售以及相关的业务开展和售后服务。
该公司把产品批发到一些汽车轮胎零售店和汽修厂并对零售商提供相关的技术支持服务。公司代理的两种产品是世界知名的品牌，主要针对一些中高档轿车。从企业开展业务来看是以北京地区的北部为主，大部分的客户都集中在消费档次较高的地区。同时，产品也根据不同的车型在速度级别、花纹设计上有所不问。
在今后几年里不同品牌的竞争，相同品牌跨区域销售的影响等因素使得市场竞争会更加激烈。因为它毕竟还是消耗品且政府正提倡个人购车，有些机构也为个人购车提供了方便，如使用分期付款的方式等。这就意味着车辆会越来越多，随着科技的进步，汽车的性能会越来越好。对轮胎、机油的品质要求也就越来越高。现在北京道路建没不断加快。例如五环路的建设通车，三环路的重新修缮等使得交通更加便利，也提供了一个好的前景，不过随着产品在市场 上份额的不断扩大，不可避免的也会产生价格的竞争，销售数量是不断增加，但利润的增长并不明显，单位产品的利润在下降。
企业目前面临的主要竞争对手有世界1：同样知名的品牌米具林轮胎和同地区同品牌的另一家经销商。从米其林轮胎来说不管是在北京的办事处还是经销商各个职能的分工相当明确。它在市场开发的过程中和经销商密切配合。例如在经销商的业务人员开发客户的同时，米其林办事处的区域业务员也会参与进来及时地了解客户的意见并反馈到公司。根据不同客户辅助经销商的业务人员做一些后续工作，帮助向办事处中请店面的广告招牌，定期有选择地送一些宣传品等，这样会缩短工作周期，提高了效率，不但可使米其林公司及叫直观地了解市场且减轻了经销商的工作压力，能很快解决除销售方面以外的问题，减少了中间环节。米具林轮胎在区域销售和价格的控制方面还是比较好的。虽然市场占有率不是很高，但可以保持一定水平的利润，它进入十国市场的这几年里，市场占有率稳定地增长，树立的品牌形象也很好。
虽然在国际市场上它与固特异等一些品牌是齐名的，但在北京地区从价位和形象上给客户的感觉要高一些。米其林轮胎也在根据中国路况，在技术上进行着改进，这样能更好地满足客户的要求，从生产能力和新产品的开发来看较固特异轮来说相刘较慢。在长期竞争中因为服务做得好，市场定位较高。使得在长期较量中收益的影响不人，也因为在巾场的竞争中有很多品牌轮胎的利润已经很低。固特异轮胎的另一家经销商在北京地区的销售量不是很大，出于他同时代理另一品牌的轮胎，这可以保证该公司一定的利润，他会首先在这个品牌的一些客户群里展开固特异轮胎的价格战，因为每一家零售店不只销售单一品脾轮胎，所以它就会采取这个方式迅速占领市场。但是，同时代理两种品牌的轮胎资金方面的压力会很大，如果一个资金雄厚的竞争者进入这个价格战，资金不足就很难支持增长了。
参考答案：
长处：
1. 分析了一个宏观关键田素———科技因素，指出，随着技术的进步，对轮胎、机油的要求也越来越高。
2．明确指出了企业的两个竞争对于开对其进行了比较深入的分析，使人—下就明白企业面临的威胁：米其林轮胎将对其构成重大威胁，而另一个对手对具威胁要小一些。
3．将宏观因素限定在北京地区是恰当的，这一点值得其他同学借鉴。
不足之处：
1．对外部环境的分析显得有些零乱，宏观因素、行业情况混在了一起。
2，对行业环境的分析比较弱，行业的特征没有做稍微深入的分析。
3．该公司有两种业务虽然都与汽车有关，但产品的特点不同，必须分别分析其竞争特征和竞争对手。
4．虽然文章提到了技术因素是主要的宏观因素，但还不够深入，建议进一步了解一北京市场汽车的现状，特别是技术方面的现状，一般汽车轮胎的平均寿命、人们对轮胎的期望、对高性能轮胎的认识和认同情况；目前使用比较多的机油品牌，该品牌的效果；还有轮胎的平均故障率和机油的平均更换率等。
(注：长处和不足之处说出其中的五个方面即可在35分以上给分)
★案例分析8
海滨宾馆
海滨宾馆位于海滨城市一个度假村内，几十年来，一直以精美的海鲜和良好的设施著称。
海滨宾馆近年来业务没有扩展，利润在下降。宾馆建筑已经出现衰老迹象。宾馆有24间客房，一间能容纳60
人的餐厅，一间供80人的会议室，一间面对大海的酒吧。宾馆配套有两个娱乐场和一个儿童娱乐场。
财务方面，上一年度宾馆营业额仅为560万元。就其客房数字而言，这个数字表明收益平平。与同行旅馆业相比，海滨宾馆的营业额由以下几部分组成：
很显然，食品是海滨宾馆的强项。许多附近旅馆的游客也到海滨宾馆就餐，许多常客来自远离10公里外的城市。 度假村除了海滨宾馆还有两家宾馆。这两家宾馆很新，规模也比海滨宾馆大，经营效益很好。
青岛周围地区气候温和，从5-10月是旅游旺季。海滨宾馆终年营业，但每年的11月到4月期间很少有旅客住在宾馆。
问题：
（1）影响海滨宾馆的环境因素有哪些？
（2）海滨宾馆可以考虑采取什么战略来应对张经理面临的状况？
（3）如何开展该战略？
参考答案：
（1）可以考虑以下因素：旅游业的季节性、政府对旅游业的政策、游客的喜好变化、旅游热点的转移，旅游业本身的行业变化、宾馆等级的评定等。
（2）聚焦化战略。
（3）以食品提供为核心，展开旅馆经营。
具体可考虑：对旅馆进行全面装修；聘请更优秀的厨师；淡季推出特价服务；非核心的业务考虑分包出去。
企业战略管理 共16页 16
1、TCL公司所拥有的资源和机会及战略
（1）在企业战略中，总体是要发展的，但并不是每一项业务都要采取发展的态势，总体的发展要以某一种或几种业务为主（2）在一定时期企业必须采取收缩战略，收缩战线，以使主要业务取得重大成功。（3）战略收缩的条件有两种，一是企业的几种业务前景不明或不乐观，另一种是企业遇到了更多好的发展机遇，收缩一些盈利水平不高的业务更有利可图
2、美国红十字公司的业务使命是：改善人们的生活质量；提高自力更生的能力和对别人的关心程度；帮助人们避免意外事故，为意外事件做好充分的准备，处理意外事故。根据该公司对其业务使命简要回答对企业使命表述的认识。 答：企业使命一般包括三个方面：企业生存目的、企业经营哲学和企业形象。企业的使命应当比较宽泛以使企业有创造性的发展空间。企业应当明确自己能够为顾客提供什么样的价值。
3、福特公司在应付账款方面的标杆学习，根据上述资料谈谈如何做好企业的内部环境分析。
答：（1）内部环境分析的核心是要确定企业的主要优势和劣势，而发现自己的劣势更加重要。（2）内部环境分析要针对主要的竞争对手。（3）针对主要的差距提出改进的办法。（4）当企业在行业中处于领先地位时，更要通过各种渠道寻找自己在具体某一方面的劣势。
4、简述你对企业核心能力的理解
核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识。只要能为企业长久使用且不为其他企业模仿的能力是核心能力，能够成为企业利润源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技术，关键是能为自己所特有，并能在整个价值链中占有不可替代的一席之地。
5、硫酸行业的经济特征
（1）该待业属于进入壁垒较低，退出壁垒也较低的行业，是比较典型的具有稳定低利润的行业（2）由于该行业中企业的市场范围的有限性，对于潜在的进入者来说，现有企业的瓜是比较强的。（3）由于行业中的产品受地域限制，因而现有企业之间的竞争不是很激烈。（4）由于行业处于成熟期，市场增长缓慢，因而市场吸引力不是很强。（5）由于买方选择的余地较小，因而讨价还价的能力都不强。
6、"菁菁校园"
答：1、"菁菁校园"要想继续开展下去，就必须把赢利性项目和非赢利性项目结合起来。在非赢利性的理解上，不能太僵化，非赢利机构不是免费机构，因此，"菁菁校园"的动作要遵循市场的规律。2、要想赢利性和非赢利性项目结合发展，必须做好项目组合规划，重新定位，非赢利项目主要集中在假期，作为对品牌的宣传。周期短的课程削减，增加规模大、周期较长的项目，来适应假期的长短；费用标准也可以适当提高。3、管理问题突出表现在课程安排和师资队伍的管理上；利用价格杠杆来调节课程安排，淡季可以价格优惠，避免与特殊课程的冲突；避开学生寒暑假，在其他时间为社会专业团体提供比赛、训练的场地和设施。将其办成自力更生的项目。统一协调这三个部门之间的任命关系，使其相辅相成，共同发展。未来将变得越来越光明，走上规范化稳健发展的道路。
7、莱凯公司根据上述资料，你认为莱凯公司应当采取哪种竞争战略，采取该种战略应具备什么条件？
答：该公司应该采取差异化的集中化竞争战略。目标集中化战略应具备的条件是：其他的竞争对手不打算实行集中化战略，企业的资源有限，行业存在差异化的需求，该细分市场容量足够大。
2.某企业经营烟酒业务，其厂址在华北某市，销售市场在华北、东北、华东及西北各省。产品以高档酒为主，企业最近有如下几件事需要解决；请问：以下事件中哪些是企业战略层次应该研究的问题，哪些不是，请一一列举理由。） 答：1. 企业近期请某广告公司设计了三个广告创意方案，需要从中选择一个。
这个问题是一个广告选择，其选择一个广告是创意方案为了企业的竞争能力，使企业能在市场中占有一定的份额；广告成为了吸引消费者增加购买力。创意方案的选择也是战术的选择问题,这属于非企业战略层次问题。
2. 与一家商场就货款问题发生争议，对方已诉至法院。
这个问题是就货款问题发生争议诉至法院，这个不是企业应研究的战略层次问题，它还谈不上什么战略，只是公司在经营过程中遇到的一个很小的问题，可能涉及到履行合同和信誉问题也只是一些战术问题，而并不能谈及战略，这从战略的概念和特征上也可知，企业战略是企业在市场经济、激烈竞争环境，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存而作出的长远性、全局性的谋划或方案。因此它不是企业战略层次应研究的问题。
3. 由于石油价格持续上涨，各国都在酝酿开发新能源。其中用酒精作为汽油的替代产品是其中的一个方案。企业打算同某发动机企业联合开发不挥发的用于动力的酒精。
这个问题是企业打算同某发动机企业联合开发不挥发的用燃油的液体酒精，这也是企业战略层次要研究的问题。企业为了生存和发展，必须走可持续发展道路，为了在市场中立于不败之地，必须想尽一切办法使自己具有一定的竞争优势，所以企业提出了该方案，该方案具有长远性、全局性和纲领性，所以这也是企业战略层次应研究的问题。由于该方案的主体是企业，是由企业提出来的方案，因此属于战略层次中的公司战略。竞争是市场经济不可回避的现实，面对竞争，企业战略需要进行内外环境分析，酒行业中酒精是资源优势，充分发挥自身的资源优势，通过设计合适的经营模式，形成特色经营，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远、健康的发展。
4. 鉴于中档酒市场需求量大，营销部门建议本企业也加入中档酒行列，开发中档酒。
这个问题是开发中档酒，其主体是营销部门，由营销部门提出的一个方案，其针对市场的需求量提出了适于企业生存和发展的方案，其具有长远性的规划， “今天的努力是为明天的收获”、“人无远虑、必有近忧”。兼顾短期利益，企业战略着眼于长期生存和长远发展的思考，确立了远景目标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措
施、对策。其次，围绕远景目标，企业战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程，除根据市场变化进行必要的调整外，制定的战略通常不能朝夕令改，具有长效的稳定性。 所以是企业战略层次应研究的问题。
5. 假设你是当地的一家服装制造经销商，请你为其制定一个企业使命，并说明制定这一使命表述的理由，设计一个产品结构系列。字数控制在1000字以内。
企业使命：以白领女性凸显魅力为己任
理由：进出高档商务楼的女性不能一成不变，用服装来凸显她们每个人不同的魅力，自信让她们成为工作的骄子，生活的亮点。
衡量一个服装产品是否完美，不能只注重服装款式外在的形态美，服装的适身合体、舒适感、快感、实用功能等服装内在的结构美也十分重要。
结构设计的过程是服装的形与量、空间与平面的转化过程，是将各种不同类型的服装构思或服装艺术形象实物化的重要技术条件。它看起来似乎更具科学性、技术性而与服装美学没有什么必然的联系，事实上，结构设计是服装款式设计的继续、延伸和发展，是再塑服装外形美及创建结构美的重要环节。因为款式设计包含着设计师在长期的创作实践中对服装美的艺术抽象，这种艺术抽象也积淀了设计者个人对服装美的丰富感情，即使再完美的款式设计也或多或少的带有一些与服装结构美不符的个人审美意识。所以，打板师在结构设计之时，必须以严谨的科学态度来审视服装的款式图、效果图及设计图，要对服装外在的形态美与内在结构美之间的关系有一定的研究，并通过两者之间艺术性与科学性的交融互补和彼此借重，使塑造服装形态美的艺术手法与创建服装结构美的科学方法相互渗透，才能成功地将款式设计意图准确地表达出来，才能充分体现服装的外形风格、美感而创建服装的结构美。 具有中国传统民族特色的旗袍，款式简洁明了、贴体合身、上下相连，外形完全符合当代女性审美意识的曲线美，体现出东方女性的魅力。旗袍结构美的创建主要是使旗袍贴而不紧、美观舒适，尽展女子优美曲线的魅力。完成旗袍的结构设计离不开女子的颈、前胸、后背、腰、臀等部位的体型特征，尤其是旗袍胸省的构成。其前衣片结构点BP、结构线BL（胸围线）的定位及省道线所指的方向都至关重要。虽然胸省在旗袍上半身的任何位置都可以，但重要的问题不是省口的位置而是省道线所指的方向，如果省道线所指的方向不能对准乳点，旗袍穿着以后看上去就很滑稽、别扭，太低与太高都会给人不好的感觉，这样就不符合女子人体曲线美和人们的审美习惯。
以人为本的结构设计，主要指灵活机动地运用服装人体结构知识来正确处理服装结构点、结构线、省道的定位及衣片的合理分割，在设计过程中做到胸有其人。因为服装结构的点、线、面的处理既具有严谨的几何意义，又与人的形体、人的动态变化规律等息息相关，尤其是贴体型服装，如果能将服装结构上的点线面恰到好处地定位，使其与人体体表的各部位建立合理的对应关系，这就为创建服装的结构美打下了量与型的基础。
我们以一款夏季休闲女装的结构设计为例。该款的设计意图为，使用全棉的弹性面料制作一种将休闲装与运动装融为一体的贴体型女装，希望在夏季给处于运动空间或者休闲空间的女性带来一份自在与活力。款式图简洁的几笔将女性的优美曲线表现得淋漓尽致，且强调了发带与衣身及白色形成的对比效果和装饰效果，服装的结构特征并不明显，留给打板师一个极大的将艺术与科学相结合的结构设计空间。
对于此款结构设计，套搬常规的方法将无法实现服装的外形美与结构美。只能从艺术设计的角度出发，从款式图中抽象出作品的外形轮廓线条，结合服装人体结构美的设计原理，并综合结构设计诸多要素的特性和功能，按照外形美、结构美的规律与韵味，配合服装面料的优化组织和工艺的精细安排来进行立体的或平面的结构设计。 首先，我们从款式图可以读出，采用具有极好的垂性和伸缩性的面料比较合适。打板师应该根据款式特点和选用的服装材料，科学地确定服装各部位的放松度，凡是会影响运动机能的部位，如胸围、臀围等要适当增加一点放松度。其次是分割线的设计，此款的侧重点在侧缝分割线和上衣身与下裤装的分割线上。要充分考虑到针织服装在推、归、拨、烫等结构造型的工艺运用中将会受到相当的限制，因而要用简洁而缓和的线条更好地显示柔软的外形设计。此外，款式图上没有表示明显的胸省结构，而胸省是贴体型女装特有的结构条件，没有胸省，女子的胸部曲线美就难以实现。理想的处理方法是，省口不设于上衣侧缝而巧设在上衣与下装分割线的侧缝处，这样，上衣面料条纹图案的完整性不会打破，能够满足款式设计的要求，不过上衣长度要进行适当调整，不宜过长，否则会违背省道功能的设计原理而破坏服装胸部的结构美。
由此可见，服装的实用功能线条与装饰性能线条的合理设计十分重要。功能线与装饰线有着极大的区别，前者是人体结构和人体机能的必需，受到实现服装使用价值的限制，后者是从艺术的角度出发，是纯粹的美的需要。二者的表现手法有着严格的区分，功能线的设计十分严谨，也比较复杂，既要满足机能性，又要满足人类求美的感性心理需求，而装饰线的表现手法相对简单，它不受人体机能条件的限制，可以大胆地、有时甚至可以随心所欲地表现出来。因为表现形式不同，二者处在同一相对集中的部位时必然产生一些不协调，影响两者的表现效果。因此，结构设计的艺术性与科学性主要体现在功能线与装饰线的优化组合与交融互补之中，两种性能不同的线条的相辅相成、和谐与统一是创建服装结构美的重要途径。
7. 某加油站，位于市区边缘，附近有条进出城市的主要公路，还有四五个小区，自驾车进城上班的人较多，还有很多出租车司机在附近居住。目前每天来该加油站加油的车辆约有1000辆左右，其中出租车约200多辆，小客车400多辆，大货车300多辆。出租车平均每次加油20升，小客车平均每次加油40升，大货车平均每次加油100升。大货车平均停留时间30分钟，小客车中有20%的车辆平均停留时间15分钟。该加油站日平均加油50吨。
假设你是该加油站的经理，请你根据上述条件，为该加油站设计企业使命和战略目标，并提出主要的战略措施，字
数在1000字以内。
答：【企业使命】为每一台引擎增添优质、高效、清洁的活力，为每一位顾客提供专业、全面、贴心的服务。
【战略目标】发挥资源优势，追求持续增长，打造特色品牌。未来1年培养一批业务水平过硬的从业人员，开发更多客户资源；未来5年实现销售额逐年递增30％，成为本区域内规模最大、综合实力最强、市场份额第一的加油站；未来10年内成为全国加油站示范单位。
【战略措施】 在以高度竞争为特点的市场上，只有使自己对顾客具有特殊性，懂得发展和维护顾客忠诚的驱动力，树立良好的形象，提供具有竞争价值的产品和服务，尽力节省顾客的时间和精力，营造良好加油环境和气氛，才能成为一家成功的加油站得以长期的生存和发展。
首先，根据加油站的地理位置、目前的顾客组成及广阔的目标市场，可从以下一些方面着手，力求稳定已有客源，发展潜在客源。针对那些需要自己承担燃油费用的司机，主要出租车司机和自驾车上班的人，可以通过价格优势，吸引价格意识强烈的购买者。比如常客的折让或者赠送其他服务。针对一些在加油站停留一段时间的司机，为他们提供多种便利商品和广泛服务，满足他们需求的多元化。比如开设便利店、卫生间，提供洗车、修车、换机油等其他服务。因加油站附近有四五个小区，可以采用一些特殊服务迎合那些看重临近位置及加油便捷的顾客。比如信用条件，送货上门等。对本区域内的其他加油站进行调研，提供独特的商品和服务，以迎合那些有特殊需要的顾客。 其次，强化在人员、财务、运营等方面的管理。
作为服务性行业，从业人员的业务素质和服务意识非常重要，为了打造一支好的团队，就必须要先强化人员的管理。聘用那些品行端正、举止得体、服务意识强、有上进心的员工；对于不同岗位的员工进行有针对性的培训；奖励和提拔那些爱岗敬业或有突出贡献的员工，树立榜样激励其他员工；制定明确的规章制度，严格执行和进行检查。
加油站的经营状况与财务管理是否得力息息相关。准确衡量价格与销量的关系进行利润规划；加强资产管理使资产发挥最好的效果；在考虑各种开支安排的同时，又要考虑它们的生产率，在资源配置上要与目标市场、员工以及管理层目标的实现紧密联系在一起。蜗牛在线-电大|奥鹏|答案|在蜗牛报名环球教育课程有建设管理、维护管理、安全管理、数质量管理、信用管理、信息化管理、危机管理等都是运营管理中需要狠抓的重点。
最后，树立良好的形象，营造和谐氛围。
用自己优质的产品和特色的服务使顾客在心目中树立一个明确、清晰和始终一致的形象。合理的站内外设施、标识、装饰的布局，力求使顾客在进入加油站之前，就已形成了一种情绪或基调，进入加油站后有一种与众不同的感觉。
总之，在复杂多变的竞争环境中，加油站必须进行合理的规划，不断地研究竞争者、供应商、经济环境、消费者的变化和市场的发展趋势、法律规范。抓住机遇，回避威胁，正确识别、了解消费者并迎合他们的需求，与顾客进行友好的沟通，合理地定价，并根据加油站的具体情况进行有效管理，创造出自身的竞争优势，才能取得成功。
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根据以上信息，试分析：
（1）中国工商银行与中国石油总公司的合作属于哪种类型的合作？
（2）在该合作中中国工商银行和中国石油总公司各得到了哪些利益？
（3）试总结该种合作成功的条件。
答：1.战略联盟
2.银行得到了有车族这样的优质客户；中国石油则扩大了客户，促进了油品销售；
各自都是各自领域的强势企业，有广阔的客户群，以及互相之间联系紧密，有开展合作的可能。
12.安然公司的倒下
一、案情分析
1．案然有很多的合伙公司，这些合伙公司大多被安然高层官员所控制，安然对外的巨额贷款经常被列入这些公司，而不出现在安然的资产负债表上。这样，安然高达130亿美元的巨额债务就不会为投资人所知，而安然的一些官员也从这些合伙公司中牟取私利。
2．为了保住其自封的“世界领先公司”地位，安然的业务不断扩张，不仅包括传统的天然气和电力业务，还包括风力、水力、投资、木材、广告等等。2000年，当宽带业务盛极一时，安然又投资了宽带业务。如此折腾，致使安然在2001年10月在资产负债平衡表上拉出了高达6.18亿美元的大口子
3．2001年11月8日，安然向美证监会递交文件，申明修改过去5年的财务状况，宣布公司自1997年以来虚报近6亿美元的盈余，并且未将巨额债务人账。21日，安然宣布，延期偿还6.9亿美元的债务。
二、安然倒下原因分析
1．做假账。违反了公司法，势必受到相应的制裁。由于违规操作使公司信誉一落千丈，其信用必将大打折扣，生意马上就有终止的危险。
2．盲目扩张。由于业务扩张迅猛，没有足够的现金流来支持企业的高速增长所需资金，导致公司财务出现危机。
3．虚报业绩。由于公司掩盖其经营业绩的真相，虚报利润，导致公司的虚假繁荣。一旦事情败露，公司信誉大跌，公司股票价值一落千丈，这对公司来说，无疑是血上加霜。 ４．实行不恰当的多元化。由能源行业进入宽带业务，进入了一个完全陌生的新型产业，核心资源无法共享，新型产业有很多的不确定性，现有的战略资源无法支撑。
三、启示
1．安然的破产的警示作用
在中国，可以发现，中国许多“金字塔”式企业在企业结构上及运作方式上与安然有类似之处。通过制造概念，使投资者相信公司已经进入高增长、高利润的领域（如宽带通信），然后在业绩上作“配合”，通过关联企业间的“对倒”交易不断创造出超常的利润（蓝田股份）。
2．从中吸取的教训。比如公司扩张问题方面，安然这样资产规模的跨国公司的破产，过度扩张几乎是主要原因——安然公司仅用了10年时间就从一定地区性的能源供应商，如海绵吸水般膨胀为全球最大能源供应商，总资产达到620亿美元。业务扩张的直接后果是负债率的高起和资金链断裂等财务风险的加大，因资金链的断裂而崩溃的。
3．盲目扩张存在较大的风险。盲目扩张已经成为了威胁全球企业安全运行的最大敌人。尤其是我国企业，因种种原因形成的“500强”情结，已经成为了它们可持续发展的潜在威胁——为早日进入500强而可能出现的盲目扩张，以及因此而可能带来的资金链的断裂 。
4．信誉是重要的战略资源。国共两党的兴衰充分说明信誉的重要性。俗话说，水能载舟，也能覆舟，因此，无论是经营还是做人，切记，“莫以善小而不为，莫以恶小而为之”，因为，没有不透风的墙，纸是包不住火的。
13.凯马特“零售大厦”的倒塌
一、案情分析
１．以1987年开办的一家便利店为雏形，凯马特早在1962年就在密歇根州底特律开设了第一家“打折店”，到70年代便达到鼎盛时期。
２．一项错误的经营策略把凯马特引上歧途——该公司不再致力于进一步发展令人羡慕的折扣营销，而是开始涉足其他领域。
３．在这期间，凯马特把本应用于投资新技术、新设备、新地产和改善后勤体系的巨额资金，都用来大肆收购书店、体育用品店、办公用品店和家用商品店，希望通过向8个不同领域的拓展进一步带动利润增长。
４．2000年5月，当凯马特总裁查尔斯•科纳韦升任董事长兼首席执行官时，凯马特的旧货库存量已高达28亿美元。新上任的科纳韦给自己制定了“两年计划”，发誓要在这期间增加凯马特整个连锁系统的技术含量。
５．但还没等真正意识到新技术的全部潜能，这家零售巨头就已决定发动大规模的价格战：仅一年中，凯马特就把35万种商品的价格全部大幅下调，试图夺回被沃尔玛抢走的市场份额。但由于过分强调降价而忽略了服务质量，再加上广告宣传策略没有重点，甚至前后矛盾，这场“没有技术支持的价格战”不仅没有伤到沃尔玛，反而拖垮了凯马特自己。
６．2002年1月10日，凯马特宣布去年第四季度收入和利润达不到预期，以及华尔街分析家预测该集团可能被迫申请破产保护之后，凯马特的股价急速下滑，两周内就下挫了近86％。1月22日当天更是跌至每股69美分收盘。 ７．面对现金的匮乏，凯马特不仅无法偿还贷款，就连进货的钱也拿不出来，于是便惹火了众多供货商。主要供货商的拒绝合作给了凯马特最后一击，也成为其申请破产保护的导火索。
二、原因分析
１．盲目追求市场的增长。希望通过向8个不同领域的拓展进一步带动利润增长。
２．错误的决策带来财务上的危机。凯马特把本应用于投资新技术、新设备、新地产和改善后勤体系的巨额资金，都用来大肆收购书店、体育用品店、办公用品店和家用商品店。阵地还有进行巩固好，又进行更为激烈的战斗。
３．错误的选择进攻型战略。忽视对竞争对手（沃尔玛）分析，错误进行价格战，很显然沃尔玛是有备而来，而凯马特仓促发动与沃尔玛正面作战。
４．缺少战略盟友的支持。面对现金的匮乏，凯马特不仅无法偿还贷款，就连进货的钱也拿不出来，于是便惹火了众多供货商。
三、启示
１．注重管理规范的标准化和统一化。连锁经营盈利的关键，是其管理规范的标准化和统一化，这样才能够有效地以规模经济的方式降低成本。凯马特由于未能建立统一标准的管理规范和控制系统，其成本随着规模的扩大反呈递增趋势，加上经营策略失误，最终导致公司财政困难。
２．避免过度扩张。凯马特连锁经营规模的扩大，本是获得规模经济的基础，但是过度的扩张，使其在管理上难以适应，而且偏离了原来的经营宗旨。因为只有当发展得到控制时候，才有可能形成一支刚柔兼备的管理队伍，并且使经验丰富的销售、采购、发送、财务部门能够默契配合
３．战略规划要细致，战略能力有评价。必须“有控制地发展”。这通常意味着要有一个仔细的发展计划，必须明确目标、政策、管理以及财务控制，必须细致规定权力和成绩的考核，必须知道谁负责什么？成绩如何考核？
14.泛美公司的陨落
一、案情分析
30年代初，特里普为美国首次开通了横越太平洋的航线，泛美从此声名鹊起。此后不久，泛美的横越大西洋航线和许多拉美航线也相继开通，到40年代后期，泛美已经成为世界上最大的航空公司，具备了全球航运的能力。 第二次世界大战期间，泛美与政府间合作密切。
1980年，美国泛美世界航空公司进行技术改造，准备全面淘汰老旧费油的20架B707客机。经过一番比较，泛美公司选择洛克希德为配合泛美航空公司需要特地改良的L1101-500型宽体客机。
与波音707性能相似，但成本更低的新型飞机纷纷上市，如麦道公司的MD80、波音公司的波音757、波音B767等。相形之下，11101—500型飞机的单位飞行成本，无论是燃料还是航空员工的所需费用，都明显比新机种高得多，泛美公司为此后悔不迭。
3年后，洛克希德停止制造L1101各型飞机，泛美公司只得将已经落后的L1101—500型机队全部出售，但毫无所获。 为了摆脱困境，泛美公司不得不抛售一些贵重的非空运财产。公司从出售在肯尼迪国际机场的候机大楼中筹得5000万美元，从延期拨付职工养老基金中少支出万美元。
而泛美公司在财政上此时则捉襟见肘，只好靠继续出卖资产来清偿债务，维持生计。最后终于步了东方航空公司和中途航空公司的后尘，于1991年12月4日宣告破产，成为该年倒闭的第三个美国大民航公司。
二、泛美公司的陨落原因
主要是对环境缺少战略分析，对PEST分析预测失误。
一是石油张价造成公司成本增加，使公司赢利水平急剧下降。
二是飞机制造技术进步，使得使得公司高能耗的飞机成为包袱，无法摆脱。
三是美国处于经济衰退期，市场萧条。
四是在企业快速成长时，盲目进入其他行业造成财务危机。
三、启示
１．市场需求是一个企业经营的指挥棒。
你若对指挥置之不理，那么你必然迷失方向，误入歧途。泛美航空公司的悲惨遭遇并非偶然，对市场变动趋势反映迟钝，只凭借主观的感觉作出决策，最终必然自食其果。
２．要重视技术的发展。如果及时地掌握飞机的技术进步，在飞机更新换代时，购买波音或麦道的飞机，危机也不会发生。
３．处理好劳资关系。协调好劳资双方的关系，对于一个企业抵御外部不确定性，保持公司的竞争力，起着至关重要的作用，泛美航空公司在最艰难时，没有取得员工支持，是破产的另一重要因素。
15.安达信的倒地
一、案情分析
1．安达信创立于1913年、总部设在芝加哥安达信，是全球五大会计师事务所之一
2．它代理着美国2300家上市公司的审计业务，占美国上市公司总数的17％；在全球84个国家设有390个分公司，拥有4700名合伙人，2000家合作伙伴，专业人员达8.5万人。这些分公司同属于总部在瑞士的“安达信国际”。
3．“安达信国际”与各个会员公司的关系并非人们通常理解的母公司与子公司的关系，也不像是合伙人公司，而更像一个协调性实体公司——由全球会员公司组成的松散网络；每个会员公司都与“安达信国际”签署会员协议，大家共用“安达信”、这一品牌，共享基础设施，共摊管理成本。
4．这样一家一向以“信誉至上”著称的公司，自从安然破产案发生以来，就没过过几天安生日子。先是因“合伙掩盖安然黑洞”。而受到调查，接着又因销毁安然案有关证据而倍受指责，数十年建立起来的公司信誉荡然无存
5．与此同时，许许多多的大公司为了避免惹火烧身，纷纷“开除安达信”。一年中已有150多家客户终止了与安达信的审计合同，估计给其造成的盈利损失有43亿美元之巨。
6．更让安达信感到“心痛”的是，外遇压力之时， “内患”也此起彼伏，海外子公司、合作伙伴不断“叛变”，
到目前为止，至少有10家海外子公司“拜倒”在竞争对手的旗下。
7．美国证券交易委员会发表声明说，安达信“自愿”于8月底结束对上市公司的审计业务。《纽约时报》评价说，这实际上是宣告安达信“89年的生命结束了”!
二、原因分析
１．公司关系松散缺少内部监督机制。池塘大了，王八也就有了。随着公司的不断扩张，从业人员增加，难免泥砂俱下。没有严格的制度约束，单凭个人的良知来维持公司的纯洁、守信，这一定不是长久之计，出问题只是迟早的事情。
２．缺乏危机处理的经验和能力。公司应及时地与媒体交流，澄清事实，让公众知道谁是谁非，勇于揭露问题，勇于承担责任，以保护公司的整体形象和信誉。
三、启示
１．企业利益与公信之间矛盾。安达信的“遭遇”背后，实际上暗含的是现代社会中每个企业都时刻面临抉择的一个问题：在企业利益与公信之间到底该如何抉择，或者说如何把握？对企业而言，经济利益自然是第一“要务”，公信的建立是有成本的；但是反过来，如果过于看重公信的成本部分，以至最终被认为是没有公信的，那么，企业可能就会有大麻烦，就像眼前的安达信。
2．注重长远利益。在这个民主越来越重要的时代，企业必须对其利益标准进行修改。从长远来看，公信才是企业得以存在并发展的源泉，一个丧失了公信的企业，无论在法律上它是否站得住，都将使自己的未来受损。
3．警钟长鸣。在一个服务业市场健全的法治环境下，任何弄虚作假和妨害司法的行为，导致的后果都是致命的。
4．潜在的危机。而在国内，其后果却有所不同。仅仅根据客户要求为其提供所需要的财务文件，已经成为我国会计师行业内部的一项“公开的秘密”。因此，会计师事务所出具的重大失实财务报告，造成的社会危害性是巨大的，它动摇了市场经济制度运行的有序性。
正是因为大多数人对我国会计师业内的这种混乱状态熟视无睹、听之任之，中国可能发生比“安达信事件”更为严重的资信危机。
16.铱星公司的陨落
一、案情分析
1987年，铱星公司开始了一项通信史上前所未有的浩大工程：铱星系统计划整个工程预计11年完成，累计耗资50多亿美元。铱星公司的目标是利用66颗卫星，组成一个包围地球的“卫星圈”，从而使无线通信网络覆盖全世界的每个角落，包括两极与各大海域。
1997年铱星系统投入商业运营，铱卫星移动电话成为惟一在地球表面任何地方都能拨打电话的公众移动通信工具，耗资1亿美元的广告宣传将铱星推向登峰造极的地位。
由于巨大的研发费用和系统建设费用，铱星背上了沉重的债务负担，整个铱星系统耗资达50多亿美元，每年光系统的维护费就要几亿美元。
除了摩托罗拉等公司提供的投资和发行股票筹集的资金外，铱星公司还举借了约30亿美元的债务，每月光是债务利息就达4000多万美元。
1999年5月，铱星公司宣布1999年第一季度的营业收入为145万美元，亏损5.05亿美元。
2000年3月18日，铱星背负40多亿美元债务正式破产。
二、原因分析
1．企业使命不明确。铱星的客户是谁？在什么地方？有多少？什么时候需要服务？所以导致上亿美元的广告打水漂。
2．财务战略失误。大量的举债潜伏在财务风险，铱星公司举借了约30亿美元的债务，每月光是债务利息就达4000多万美元。由于新开展的业务很难取得大量的现金流，公司只能拆东墙不西墙，造成了财务危机。
３．新产品与市场脱节。是技术专家无视经济规律的结果。归根到底是经济选择技术，而不是技术选择经济。 ４．忽视了手机技术的进步。手机网络覆盖面大大的扩展，使得卫星通讯使用客户群体只限于海上石油钻探、采掘业、天然气等，实际需求比市场比预测的数量小了很多，所以，公司在经营开始时就出现亏损。
三、启示
通过“铱星现象”，我们可以吸取一些有益的教训：
１．在科研方面。科研开发一定要和实际需要相结合。另外，应重视技术和现行国家的政治、法律相协调的难度（国际通讯）。
２．在投资商方面。作市场调查时要冷静一些，要动态考虑。当时的调研报告称铱星手机将拥有几百万用户，80%在亚洲，亚洲用户的相当一部分又在中国。按这个预期，投资回报是相当高的。可实际运行说明这些调查都不是很客观。说明决策时应把有经验有影响的运营商吸收进去，以免决策脱离实际。
３．运营商首先要搞清楚自己是谁，是搞什么的。搞运营的企业要为老百姓服务。老百姓需要的是高质量、实用的服务，技术不一定很先进。不同的企业，对不同的系统有不同的兴趣。
４．市场的驱动应该始终是任何产业或创意的价值核心。即使像电信这样的高技术产业，像铱星这样的创意，如果它只是给少数人“享受”的未来科技，缺乏大规模的市场需求，也难有强大的生命力。
17.彭尼公司丧失零售业的霸主地位
一、案情分析
１．1902年春天，一个名叫古姆•彭尼的年轻人在怀俄明州的凯墨勒，开设了一家名叫“黄金准则”的杂货店。 ２．1910年，彭尼将公司的名字由“黄金准则”改为J．C．彭尼公司。这时，他的连锁商店已发展到拥有26家零售店，分布在西部的6个州。
３．他保留了在凯墨勒行之有效的策略，努力给他的顾客货真价实的商品——这通常是指尽可能低的价格，他仍坚持只用现金做交易的政策，也不对商店进行特别的装修，并维持了较低的管理费用。
4．彭尼为他的商店所选取的环境，也是他在这一段时间获得成功的重要因素。他把这些商店局限在一些小城镇中，在那里，彭尼商店的经理们可能是社区中那些家喻户晓、待人友善和有口皆碑的成员。
5．在短短的30年中，公司的商店便从两家发展到近1500家。到1924年，商店和合伙经营店已发展到570家。
6．为了获得维持公司进一步发展所需要的外界财源，合伙经营又变为公司形式，这样所有商店都归于公司属下了。经理可以拥有商店1／3股权的日子也宣告结束了。由此，公司的局面开始经历一个重大的变化。
7．彭尼领导他的公司闯过了公司青春期的艰难岁月，并取得了迅速的发展和巨大的成就，可是由于他的合伙人所持的保守态度，导致了彭尼公司在二次大战后的20年间迟迟没有针对市场的变化，诸如消费者信贷的提供、商品的多样化以及城市市场的崛起等作出必要的调整、适应。
8．直到60年代，彭尼公司仍只经营纺织品和服装，而不经营家用电器、家具、地毯、体育用品和汽车零件，这些商品已成为一般的连锁商店如西尔斯公司、沃德公司和其他一些百货公司经营范围的—部分。可是，彭尼公司却恰恰忽略了这些商品。
9．最后一个问题是，大多数彭尼商店坐落在密西西比河以西人口较稀少的小地区里，而人口稠密、发展迅猛的东部和大都市却不是彭尼公司的领地。
10．50年代，人口的增长集中在大城市。随着人均收入的提高，吸引消费者购买的不再是那些日常生活必需品，而是那些能够满足消费者内心需求的商品。
二、原因分析
１．经营理念落后，无视环境的变化。彭尼公司早年的政策确实是行之有效的，然而物换星移，这些政策早已不能适应新的经营环境。可是，彭尼公司仍然固守着这些历史上是成功的政策，不对环境的变化作出响应，最终使公司利益受到伤害。
２．市场营销策略错误。随着人均收入的提高，吸引消费者购买的不再是那些日常生活必需品，而是那些能够满足消费者内心需求的商品。
３．组织效能低下。合伙人到公司的转变，对经理缺少别要的激励机制，缺少经营的自主性和创造性。
三、启示
１．适时地进行组织结构调整，以适应新的环境。一个组织需要不断地吸收新鲜血液，避免完全依靠“近亲繁殖” ，以促进形成新的经营理念和经营思想。
２．公司要建立完善的创新机制和激励机制。需要公司的高层领导对此予以支持和进行鼓励是很需要的。除此之外，接受变革、欢迎变革的态度很重要。因为，如果变革的主张从来不被采纳，一个组织的创造性很快会消失殆尽。 ３．密切注意竞争对手的战略、及时评价自己的战略和实施结果。直到60年代，彭尼公司仍只经营纺织品和服装，而不经营家用电器、家具、地毯、体育用品和汽车零件，这些商品已成为一般的连锁商店如西尔斯公司、沃德公司和其他一些百货公司经营范围的一部分。
4．注重战略控制。公司仍然没有及时重新评价和判断原有政策和策略，遂造成严重后果。竞争环境是动态的，如果公司不想无所作为，就必须对实施战略不断地进行重新评估。
18.麦肯锡在实达的失败
一、案情分析
１．1997年底，由于在现实经营中发现，只要出一个产品就多出一个公司来，实达集团建立了子分公司平台，想把分公司的行政资源、管理资源和财务资源整合起来，面对所有产品。但这一平台仍没有直接参与经营，产品还是分公司各做各的。
２．1998年6月实达又提出了一个区域子公司运作方案，想通过区域考核来调动人员，让他们从经济角度整合所有产品来一起销售。因此可以说，从1996年到1998年这两年多的时间里，实达一直在探索自己的销售体系，但一直没走出来。
３．1998年实达集团与麦肯锡签署协议，请这个全球著名的管理咨询企业对实达现有营销及销售体系作出评价，并针对集团的硬件产业，设计一个面向新世纪、向国际化公司运行机制靠拢的市场营销及销售组织体系。
４．项目第一阶段，麦肯锡用了3周时间，评价实达现有的市场营销及销售体系，主要是分析当时各产品线的市场细分状况，与竞争对手及国际大公司进行比较，并作出具体评价。
5．第二阶段实达人员也开始全方位参与新体系的设计活动。首先是制定新的组织结构方案。为确定新的组织结构，实达召开了三次集团高层会议进行讨论，中间还进行一次国内外IT公司的介绍，介绍了IBM、康柏、ACER、联想、HP、DELL的组织架构、经营方针，并分析实达与他们的比较情况。
6．第三阶段结束时，麦肯锡向实达提供了两套方案，一套是一步到位的，直接在集团内部进行全局性大调整，但这要求企业有较强的承受能力；一套是渐进式的过渡方案，先在子公司内部推行，成功后再向集团推广。
7．实达采用了一步到位的方案，并据此决定新的组织结构采用事业部制：成立销售事业部，负责渠道、大行业销售
及全国分公司；设立硬件制造事业部，综合了集团硬件产业的各个产品，包括所有硬件产品的研发、生产、制造、营运；设立营销事业部，把产品分为行业产品与商用产品、代理产品，同时加上一些市场的配合部门，如营销服务部、业务计划部。
8．实达决定，自1998年10月16日开始，战略重组工作全面展开，至12月5日前完成新旧体系的转换，从1999年1月1日起，全面运行新体系。
9．由于原有子公司销售力量在新体制中被拆散，受到破坏，而新的集中销售体制面临各种产品的不同用户又表现出效率极低，再加上实达电脑产品当时面临较为严峻的外部环境，实达产品的销售量远远没有达到原定的年度计划。主导产品实达个人电脑就是—例，到1999年5月只完成全年任务的25％，产品库存积压和资金积压便成了严峻的问题。
10．方案推行到1999年5月，实达从业务层面一分为二：贾红兵负责PC业务，黄奕豪负责外设、网络——管理模式又重新退回到原来的子公司制，这也意味着麦肯锡方案在实达的终结。
二、原因分析
１．过高地估计战略变化带来的绩效、过低地估计可能出现的问题。由于原有子公司销售力量在新体制中被拆散，受到破坏，而新的集中销售体制面临各种产品的不同用户又表现出效率极低，再加上实达电脑产品当时面临较为严峻的外部环境，实达产品的销售量远远没有达到原定的年度计划。主导产品实达个人电脑就是—例，到1999年5月只完成全年任务的25％，产品库存积压和资金积压便成了严峻的问题。这样的结果出乎了人们的意料，对战略变革既然而然就有了怀疑。
２．忽视战略控制，战略实施模式不当。并没有采用渐进的方式，而是采用一步到位的做法。改革是职权利重新调整和安排，一部分人收益，另一部分人利益是受损的，这样就会招致许多人的反对和抵抗。
三、启示
１．中国咨询市场的成熟度问题。点子热之后是策划，现在成咨询了。很多企业要求“咨询一到，立马见效”，仍然憧憬那种被极端放大的点子功效。这种心态与要求，说明市场仍在浮躁之中。而咨询强调的是持续经营与发展，这正好与企业的期望相背离，那么在这种情况下咨询业主们会遇到什么，就是不信而喻的事了。
2．市场在逼良为娼。一些咨询公司要生存便不能挺直腰杆，理直气壮地对客户说“不”。接受咨询的企业要的是现实效果，甚至是短期行为，所以咨询公司不得不委身俯就，在咨询行为上就不能真切地了解事实，找寻规律，而只能迎合客户的浅薄要求。
3．大牌咨询公司店大欺客。咨询者凭借自己的威名，强行推销自己的方案，甚至要捏住客户的鼻子灌药水。
4．在对咨询公司的选择上，由于企业动机不纯，以致迷信大品牌、洋品牌。所谓动机不纯在于许多企业咨询的目的主要是造势、打广告，而这本应是咨询的副产品、衍生物。咨询最重要的是让企业身强体健、富于韬略。
19.山一证券的破产
一、案情分析
１．山一政券公司创立于1897年，最初以小池国三商店为店名，以山一为字号。1943年与小池证券公司合并，正式更名为山一证券。它不仅在日本国内颇有影响，在国际证券业也颇有影响。
２．早在60年代中期，山一就曾出现过经营危机。那次危机源于政府上调利率。1963年7月美国肯尼迪政府的保卫美元政策又使它雪上加霜，股市一次次暴跌。
３．但是进入80年代后，日本大力推行金融自由化政策，放松了对金融机构的监管，致使大量的资金通过各种渠道直接或间接地投向房地产业和证券市场，导致“泡沫经济”大量催生。山一也毫不例外地卷入其中，从而埋下了大量坏账、呆账等不良资产的隐患。
４．为了隐瞒高达2600亿日元的亏损，除了造假账，山一还不得不四处求助，终因海外金融机构对日本经济的不信任而作罢。加上黑社会丑闻及向股东会议参加人行贿事件被披露后，客户纷纷离去，而账外债务终被查出，百年老铺的山一只好宣布自动弃业。
二、原因分析
１．对国际经济关系缺少正确的估计1963年7月美国肯尼迪政府的保卫美元政策又使它雪上加霜，股市一次次暴跌。到 1964年9月，山一损失达34亿日元。到1965年5月，它得到了兴银、富±、三菱等大银行的支持，但仍不能阻止客户与其解除合同。
２．乐观地估计本国的经济走向。当政府为解决“泡沫”问题而推行紧缩政策时，经济进入长期萧条，金融业大量的不良资产问题也接踵而来。
３．遭遇信誉危机。为了隐瞒高达2600亿日元的亏损，除了造假账，山一还不得不四处求助，终因海外金融机构对日本经济的不信任而作罢。
三、启示
１．建立证券分析防范机制。山一破产对我国证券经营机构的风险管理有着深刻的启示。反观我国的证券经营机构，由于宏观经济环境的不成熟和自身经营机制的不完善，在风险管理机制上存在严重缺陷，不但不能有效化解既有风险，也不能有效防范新增风险，从而使我国证券经营机构承担的风险呈不断增大的趋势。
1995年初，中银信托因严重资不抵债被人总行接管；在“3•27”事件中，辽国发破产，万国证券被合并；至1997年，中农信又因严重违规行为被建行接管。因此，完善我国证券经营机构内部风险管理机制已刻不容缓。
２．完善我国证券经营机构风险管理机制的启示和对策。
（1）尽快充实资本金。建立风险预防和化解机制资本金是证券经营机构实力的象征，也是公众信心的基础，更是防范经营风险的最后一道防线。据统计，我国证券经营机构除几家大券商外，平均资本只有3000万元，且有不少还没有到位。这种情况极不适应证券业高风险、资本密集型特点的需要，使证券经营机构只能在小范围、小规模的层次上运营，业务间互补性差，经营风险极为集中，风险承受能力也大为降低。
（2）完善现有组织体系，建立管理风险制约机制。为改变对管理缺乏制约，盲目追求资产扩张以及对分支机构管理失控的现状，应在证券经营机构内部建立完善的组织管理制度。首先，应完善法人治理制度。其次，从强化公司整体风险管理水平的角度出发，在证券经营机构内部建立从统一授信，逐级授权，多级经营为核心，以资金成本、利润的综合管理为内容的事业部制经营体制，使各个层次的领导者的责、权、利有一个明确的划分。再次应建立权力制衡机制，使各层次的领导者在处理重大问题时有他人予以制约。
（3）实行职位分离，建立业务运作风险实时控制机制。首先，应在证券经营机构内部实现职位适当分离的制度。其次，为控制证券经营机构整体运营的风险，应建立独立的风险管理部门。
21.瑞士钟表王国的没落
一、案情分析
1．技术的不断革新也必然带来市场的开拓。到本世纪60年代，瑞士钟表业进人鼎盛时期，拥有1000多家钟表企业，十几万钟表工人，年产各类钟表1亿只左右，产值40多亿瑞士法郎，行销世界150多个国家和地区，世界市场的占有率也多在50—80％之间，个别年份竟高达90％，70年代前期也保持着40％以上。钟表业的成就给瑞士带来了极大的荣誉，也是瑞士工人最值得引以为豪的成就。
2 ．然而瑞士万万没想到的是，一场威胁钟表王国地位的科技挑战正在日本的诹访精工舍秘密地进行了，其突破口就是石英电子表。
3．70年代中期开始，瑞士钟表每况愈下，在世界市场占有率每年以两个百分点的速度下降。1972年瑞士表占世界钟表总出口量的41.2％，1975年只占30.7％，以后逐年下降。由于出口减少，钟表从业人员也相应在不断减少，钟表业开工率只达70％。当时世界最大的钟表部件生产企业埃勃什公司，在两年之内把它的工人从11000人削减为7500人。传统的家庭作业更是受到致命的打击。与此相反的是，日本精工石英表在世界市场上势如破竹，节节推进。
4．1982年，瑞士手表产量下降到5300多万块；出口量从8200万块跌落到3100万块，销售总额退居日本、香港之后而屈居第三位。竞争失势，苦不堪言。两家最大的钟表集团——ASUAG和SSIH，1982年和1983年累计亏损5．4亿瑞士法郎，有1／3的钟表工厂倒闭，数以千计的小钟表公司宣布停业，有一半以上的钟表工人痛苦地加入了失业队伍，这时美国资金大量涌人，收买吞并瑞士钟表厂，并且在瑞士建立钟表厂„„
二、钟表王国没落的原因分析
1．缺少战略性思考。钟表王国一直以老大自居，习惯于被别人追赶，也不曾想到会被竞争对手赶上，更没有想到被竞争对手打败。对技术和市场环境的变化失去了敏感，谈不上有应变的策略和措施，可以说被电子表一击即溃。 ２．对新技术重视不够，忽视钟表技术的创新。对于石英电表生产厂家，和机械表具有相同的企业使命，石英电子表就是把机械动力变成电动。作为技术人员和企业家应该能够预测到技术发展的趋势，可以进行“防御型研究与开发”，只是没有重视。
３．因循守旧，忽视市场的变化。随着社会的进步，竞争加快了生活节奏，人们对钟表的要求，不仅是走时准确，还需要方便、实惠。曾经，拥有机械表是部分消费者身份的象征，但更多普通消费者需要价廉物。当石英电子表上市时，失掉部分客户就是既然而然的事情了。
三、启示
1．瑞士钟表商沉湎于昔日的辉煌，未能居安思危。去得成绩仅仅说明了过去，要让公司长期的生存和发展，就有预见未来的挑战，并勇敢地接受挑战。
2．创业难，守业更难。因为今天功成名就的你将成为众矢之的。无数双眼睛盯着你，以赶超为最高目标。这时更需要敏锐的市场眼光，超前的市场战略，未雨绸缪，以保证这些竞争者和自己保持一定的距离。
3．市场变幻莫测。变幻莫测的市场是竞争厂商平等的竞技场，深刻细致的市场调查将有助于使你获得走向胜利的市场机会，及时地抓住了这个机遇，你就能走竞争者的前面。瑞士钟表商没有注意到钟表市场的大趋势——石英钟表将成为钟表市场的主流，因此自然地将市场领导者的地位拱手相让。
22.蒙哥马利•沃德优势的丢失
一、案情分析
1874年，沃德经营的商品价码表成了有8页纸的小册子。公司的成长令人惊叹!同一年，商品目录又增加到72页；到1884年已有240页，将近1万种商品列入其中。
西尔斯公司则1886年才成立，当时它的主要业务是通过邮局寄售手表。而且，在1893年之前，公司还叫罗巴克公司，此后才改名为西尔斯公司。在第二次世界大战以前，它的生意从来没有超过沃德公司，尽管1902年西尔斯公司的销售额曾一度高于沃德。
1926年，沃德在一些小城镇设立了邮售分理处，以促进邮售业务的扩大。
沃德主张在4000-75000人的城镇没立；西尔斯则希望在更大的城市设立。
1929年底，沃德已经开发了500家商店，有时一星期有25家开始营业，而这时期西尔斯开设的商店总数也达到324家
西尔斯继续了20年代末期以来的扩张，并且达到前所未有的规模。公司深信战后经济能够复兴，投下3亿美元的赌注，增加零售商店的数量和规模。结果是战后头两年，西尔斯的销售额几乎增加一倍，而沃德由于其紧缩策略，基本上没有发展。
1945年到1952年间，正是二战抑制需求的时候，沃德没有新开一家商店，实际上还关闭了27家，商店总数由632家减少到605家。从1952到1955年，37家边远地区的商店也被关闭。
与此同时，西尔斯公司却生机勃勃，店铺迅速增加，从1946年的610家扩大到1952年的684家。
二、原因分析
１．市场定位不准确。连锁店扩张重点放在农村，而西尔斯扩张重点放在城市。
２．忽视了经济环境的变化。二战后的经济复苏对企业扩张是个极好的机会，依然采用“稳定性战略”，伤失了扩张的机会，让西尔斯公司后来居上，丢失了有时地位。
三、启示
１．公司倘要生存，必须发展，不能也不可能固步自封。因为顾客、供货商、管理人员及所有的人都对公司的发展有兴趣，公司一旦兴旺和发展，他们便能从中得利。当然，在公司既无财源又无合适的管理人员时，一味强调发展也不会有好的效果，量力而行是发展的前提。
２．公司必须注意改变战略以适应变化。沃德在5年过去经济萧条发生的情况下，公司仍然没及及时重新评价和判断原有政策，遂造成严重后果。竞争环境是动态的，如果公司不想无所作为，就必须对实施战略不断地进行重新评估。
３．也不能忽视竞争对手的行动。即使沃德错误地认为其战略正确而不屑于扩大规模，仍有必要对竞争对手的竞争性行为有所防备。多年来西尔斯一直在扩大规模，这一挑战本应受到沃德回击，但它没有这么做。
23.科拉普—赛森合并案的夭折
一、案情分析
公司54岁的总裁吉哈德•克洛姆早年毕业于哈佛商学院，曾于1991年抵制住来自各方面的压力，成功发动了对豪驰公司的敌意收购，被人们誉为“德国惟一真正的商人”。在那次事件中，25000名工人失业，克洛姆受到地方政界、行业工会等人士的尖锐指责和批评。
由于两公司有多达2／3的重复业务，通过收购重组，关闭那些效率低下、不经济的部门，可以产生很好的协同效应，公司每年将节省费用6亿美元，一举改变德国企业生产一吨钢铁需30美元成本的竞争劣势。
6天后，即3月24日，收购方科拉普公司即偃旗息鼓，撤回了报价，转而打算同赛森进行谈判，商讨双方成立合资公司的事宜。
二、原因分析
１．违背有关法律和制度——反垄断法。由于两公司有多达2／3的重复业务，通过收购重组，可以产生很好的协同效应，公司每年将节省费用6亿美元，变成德国最大的钢铁企业。
２．政府反对并购。曾于1991年抵制住来自各方面的压力，成功发动了对豪驰公司的敌意收购，被人们誉为“德国惟一真正的商人”。在那次事件中，25000名工人失业，克洛姆受到地方政界、行业工会等人士的尖锐指责和批评。
三、启示
１．中国企业要慎重地对待并购。在中国开展并购，同样存在人员裁减、工人安置的社会问题。德国有完善的社会保障和救济制度，失业工人的生活从制度上是有保证的；我国社会保险制度才刚刚进行试点，还不成型。这些条件使得在中国开展并购的难度将会加大，社会对此事的反应将更为敏感，人们的承受力可能会更脆弱。
２．企业的并购行为主要是政府行为。在中国实行兼并收购还有另一个问题即产权问题。在我国，企业或所有国家资产所有者是国家，但这个所有者却是虚化的，国家对经营者的监督缺乏动机或者其监督费用相当高。在此种情况下，很难判断经营者的包括并购在内的经营活动是否出于所有者的利益而非营私舞弊，因此使所有者的利益很难得到保护。这个问题即使在西方资本主义制度下的私营企业里也不同程度地存在。
３．谨慎地进行跨国并购。联想购买IBM个人计算机部分，整体运行还算是正常。原因是采用水平多元化策略，核心技术足以支撑并购需要，但要注意的是并购后的整合，其中最为难的是上“文化整合”。而TCL并购法国的“汤姆逊公司就不那么幸运了。美国的对外来的文化是包容的态度，而法国则是排斥的。
24.A.C.吉尔伯特公司的破产
一、案情分析
１．在A．C．吉尔伯特公司的58年生产玩具的历史中，它的名字一直深受尊敬，并是优质玩具的象征。整个50年代，它一直稳居玩具制造业的前10名，销售额超过1700万美元。
２．进入60年代后，阴云笼罩了吉尔伯特公司。玩具业的销售环境正在发生变化，然而，吉尔伯特公司直到1961年底仍没有真正认识到市场的变化和问题的紧迫性，当时的销售额已从1960年的1260万美元下降到1160万美元。1961年，该公司只获得20011美元的利润。显然，公司正面临着严重的危机。
３．公司匆忙制定出一套计划，试图通过增加新的“热门产品”把销售额提高到2000万美元。
４．但这些策略徒劳无功。1962年，公司的销售额下降到1090万美元，亏损了28万美元。1963年的销售额仍在继
续下跌，仅有1070万美元。非但没有获利，反而大大亏损了570万美元，这主要是由于以担保销售为基础运往超级市场的低价玩具的大量退货，吉尔伯特公司未能卖出去的玩具存货已达350万美元
５．大量的广告宣传确实使销售量达到了1490万美元，为50年代以来最好的一次，并比前一年提高了30％。然而亏损也增加到290万美元，主要原因是007玩具赛车的大量退货。市场销售情况证明，这种玩具赛车无论在设计、制作上，还是在包装上，都很拙劣，而且定价过高。
６．公司的财务状况每况愈下，艾萨克森开始到处寻求维持公司生存所需的资金。经过三个星期的努力，艾萨克森终于找到了资金援助。贷款协议上有一条苛刻的条款，即贷款条件根据该公司1966年是否盈利而定。如果吉尔伯特公司到时不能盈利，则就会被要求立即偿还贷款，并且要清理财产来偿还负债。
７．令人失望的是，公司在1966年仍然没有盈利，相反，宣布的亏损达1287万美元。曾经叱咤一时的A.C.吉尔伯特公司终于在1967年2月宣布破产。
二、原因分析
1．忽视市场需求的变化。吉尔伯特公司直到1961年底仍没有真正认识到市场的变化和问题的紧迫性，当时的销售额已从1960年的1260万美元下降到1160万美元。1961年，该公司只获得20011美元的利润。
2．技术创新落后。玩具赛车无论在设计、制作上，还是在包装上，都很拙劣，而且定价过高。
3．缺少战略思考、竞争对手的优势和劣势分析不够。公司匆忙制定出一套计划，试图通过增加新的“热门产品”把销售额提高到2000万美元。但这些策略徒劳无功。大量的广告宣传确实使销售量达到了1490万美元，为50年代以来最好的一次，并比前一年提高了30％。然而亏损也增加到290万美元，主要原因是007玩具赛车的大量退货。
三、启示
1．正确地进行战略决策。也许从吉尔伯特一例中应该汲取的第一点教训就是，一个历史悠久、饱经沧桑、生命力旺盛的公司，它的末日来临也不需要多长时间——短短几年时间的一系列错误决策可以使几十年建立起来的销售功绩和积蓄毁于一旦。
2．重视市场研究和竞争对手分析。对市场需要更加重视和敏感，关注消费者需求和竞争对手们的竞争性措施变化频率，并相应作出反应。
3．不确当的差别化战略。明确地说就是，公司的最大优势就是它的“质量优良”的形象，不应该因为迫不及待地推出与竞争对手类似的多种新的廉价产品而让这一形象作出牺牲。只是一味地急于扩大新品种，不顾公司的能力，结果让粗制滥造的产品泛滥成灾。
4．正确进行战略性思考。公司也应避免在没有对市场变化的可能性作详尽分析的情况下就匆忙作出反应。必须细心地查明出现的问题以及解决问题可能采取的办法或作出的某种调整，尤其必须考虑到公司将来的收益及公司可以利用的资源，进行全面衡量。在吉尔伯特的例子中，仓促行事仅仅是使过去的失误更加复杂化。
25.“大宇”神化的破产
一、案情分析
１．1967年，年仅31岁的金宇中以500万韩元，按当时汇率计算相当于1万美元的资本成立了一个只有5名职员和30平方米办公室的小公司——“大宇实业”。他从做布料贸易人手，仅1年时间就因出口成绩突出而受到总统的表彰。20世纪70年代，通过兼并其他公司他将经营范围扩展到机械、造船和汽车等多个领域。20世纪80年代他将“大宇实业”改为“大宇株式会社”，建立了集团总裁制度，大宇集团初具规模。
２．20世纪90年代，金宇中将目光转向了国外。1993年他最先提出了“世界经营”的口号。从此为选址建厂他奔波于世界各地，罗马尼亚、波兰、乌兹别克斯坦、中国、越南都留下了他的足迹。大字一时间颇有红遍全球之势。 ３．经过30多年苦心经营，到1998年底大宇已成为拥有41个子公司、396个海外法人和15万员工的大集团，在韩国企业中的排名上升到第2位，金宇中也一度成为韩国“全国经济人联合会”的会长。
４． 2000年10月11日，大宇汽车公司100多位高级执行人员集体引咎辞职，当中包括公司两位总裁。公司的主要债权银行——产业银行、汉城银行和第一银行2000年10月6日向大宇汽车公司发出偿还3900万美元巨额贷款的最后通牒后，公司于10月31日在绝望中拿出了拟就的“自救计划书”，其中包括裁员3500人的条款。
5．此后，公司又与工会进行了劳资磋商，经过两天艰难的讨价还价，双方未能就自救方案达成一致。在这种情况下，各债权银行于11月8日召开银行会议，宣布大宇汽车公司破产。
二、原因分析
１．企业使命不明。由于使命不清楚，战略目标不明确，公司在发展过程中形成不了自己的主业，导致大宇出现盲目扩张局面。
２．过度的多元化。由于扩张过程中采用了不相关多元化，使得本企业资源不能满足该企业急速发展的需要，特别是财务紧张状况难以缓解。
３．缺少支撑公司发展核心竞争力。由于扩张过快，企业自己无法在短时间内形成自己的核心能力，即使有也是在大雨宇的母公司中，也不能支持其他的子公司或合资公司。其他公司核心能力只能采用拿来主义，所以不被公司全部占有，耐久性不够，容易转移。
三、启示
1．举债经营不可取
1999年3月，大宇集团不顾自身的巨额债务，在政府支持下，继续扩张，接收三星汽车。仅仅4个月后，背
负近800亿美元债务的大宇集团就开口向政府紧急求援，靠紧急贷款而存活下来的大宇汽车，继续过着举债经营的日子，最后因不能偿还到期债务而破产，进而引发了一系列的连锁反应。在经济全球化、贸易自由化的今天，如何审时度势发展企业，使举债经营变得有利可图，对企业十分重要，它不仅影响企业的存亡，甚至能影响一个国家经济全局的稳定。
2．盲目扩张不可取
大宇集团在过去30年间飞速发展的最重要秘诀就是“兼并”，金宇中被韩国人称为“兼并大王”原因就在于此。这样做的好处是能够尽快进入其他生产领域从而达到扩张的目的，效果也确实明显。一个名不见经传的贸易公司因此很快成为拥有众多业种、众多企业的大集团，成长速度是惊人的。但是，因所有这些经营不善的企业都负债累累，兼并得越多，大宇的债务负担就越重，而且由于兼并速度过快，大部分债务没有得到妥善处理
3．战略调整要有远见
信息社会里，越是“巨无霸”企业，越要对市场和经济环境敏感，及时进行前瞻性的战略调整。通用汽车公司宣布2001年第一季度的产量再削减6%，原因是经济前景不明朗和消费者信心不足。1999年10月从雷诺到日产出任总裁的高森，通过降低采购、营销、管理费用，同时剥离、减员8800人，新增技术人员1000人，加强研究开发和技术革新，仅用了一年半的时间，就使巨额亏损的日产汽车业回升。这些例子都说明，企业进行前瞻性的“自我调整”是何等重要。
4．体制结构要适应发展
在过去两年的时间内的改革中，韩国大企业集团的结构调整取得了一定进展，但财阀集团家族式的领导结构、“船队式”的经营传统等并没有被真正触及。
目前韩国大多数企业集团仍是家族企业，企业老板和政府官员间的紧密联系，滋生出官僚主义和腐败。企业可以借债扩张，而且胆子越来越大，逐渐出现巨头控制宏观经济的局面，其触角无处不在，中小企业受到压制，经济缺乏活力，体制脆弱。
大宇汽车能够挣扎一年多，就是由于不断地得到银行低息贷款。韩国银行虽然基本上是私人的，但董事长由政府任命，政府可以指挥银行投资给谁和利率多少。大财团获得资金很容易，利率又低，因此可以不负责任地盲目举债扩张。而银行有政府撑腰，对自己放出的贷款也不负责任。因此，只要韩国陈旧的金融体制没有变化，企业结构和资产的重组就难以顺利进展，就还会有大大小小的“大宇汽车”破产案持续发生。
26.迪斯尼巴黎遇挫
一、案情分析
东京迪斯尼乐园于1983年开放。它的所有者是根据迪斯尼公司的建议，建造、拥有、经营这个主题公园的。迪斯尼公司没有投资一分钱却取得门票收入的10％，销售食品、饮料、纪念品收入的5％。尽管开始时并不顺利，但日本人很快就成群结伙地大批涌人公园。到1990年，每年的游客人数达到1600万，比加利福尼亚的迪斯尼乐园的游客人数还多1／4。在1990年这个财政年度内，公园的收入达9.88亿美元，利润达1.5亿美元。于是，迪斯尼的经营者又开始做起了欧洲梦。
这是因为迪斯尼乐园在美国的2.5亿人口中，每年吸引游客4100万人，占总人口的16.6％。那么，如果按照同样的比例，欧洲迪斯尼每年的游客量应该达到6000万(西欧人口为3.7亿)。更为乐观的是，欧洲人比美国人有更长的假期。比如，法国和德国雇员的假期一般来说是五个星期，而美国雇员的假期只有两个星期或三个星期。
欧洲迪斯尼乐园最终耗资44亿美元。在这项工程中迪斯尼公司拥有49％的股份，这是法国政府所能容忍的最大限度。这部分股份使公司投资了1.6亿美元，其他投资者投资了12亿美元。剩下的是政府、银行和融资租赁公司以贷款的形式进行投资。这座欧洲迪斯尼乐园，它占据了巴黎以东20英里的5000英亩土地，并准备配有6家饭店和5200个房间。
1993年9月30日结束的财政年度里，这个娱乐公园已经损失了9.6亿美元，这意味着每天要损失250万美元，公园的前景值得怀疑。
直到第二年春天，沃尔特•迪斯尼不得不筹措了1.75亿美元来挽救欧洲迪斯尼乐园。这个奄奄一息的公园所面临的最大问题就是沉重的利息负担。
因为在44亿美元总投资中仅有32％是权益性投资，有29亿是从60家贷款银行借来的，并且贷款利率高达11％。
二、原因分析
１．忽视了社会文化环境的变化。以为欧洲人会像美国人、日本人一样很容易地接受远道而来的米老鼠和唐老鸭，忽视了像法国这样的具有悠久历史文化传统的国度，为保持本民族文化的纯洁性对外来文化采取的抵触态度。
２．忽视欧洲人的风俗习惯。是在风俗习惯上，不是以欧洲人为服务的出发点，而是以美国人的心理去揣摩欧洲人，从早餐的准备到司机休息室的安排，都忽视了不同国度的不同习惯，从而使自己陷入困境。
３．不恰当财务策略。因为在44亿美元总投资中仅有32％是权益性投资，有29亿是从60家贷款银行借来的，并且贷款利率高达11％。负债比例过大，导致财务风险的增加。
４．对市场过分的乐观，导致市场预测错误。在美国的2.5亿人口中，每年吸引游客4100万人，占总人口的16.6％。决策者们把这个比例套用在法国，使得实际需求远小于预测的需求。
三、启示
迪斯尼在巴黎不惜血本，以44亿美元的高投入企图从欧洲文化市场抱回一个金娃娃，然而，梦境与现实毕竟有一段
距离。我们从中可以得到哪些启示呢？
１．注意文化差异给企业经营带来的负面影响。在跨国经营中，无论是投资决策还是具体的营销策略的制定，都要十分注意文化差异给企业经营带来的负面影响。
２．重视本土文化和习惯，尊重消费者的感情。对照一下麦当劳和可口可乐的表现，感觉就不大一样。在中国的经营中，可口可乐为了赢得中国人的认同，在广告中一律用中国人的形象，诉说的也是中国人的情感。麦当劳在美国虽说是以牛肉汉堡而得名，到中国却增加了诸如麦香鸡、麦乐鸡等品种以适合中国人爱吃鸡肉的习惯。所以，我国企业要走出国门，一定要充分估计到国与国之间文化差异，入乡随俗，以赢得所在国消费者的爱戴。
▲★案例分析3
中国平安保险集团股份有限公司是一家以保险业为主，融证券、信托、投资为一体的综合性金融服务集团，是我国第一家国有控股的股份制保险公司，也是中国第一家有外资参股的全国性保险公司。在世纪之初平安保险又将争创“世界500强400优”视为自己的理想目标。平安吸收了中国优秀传统文化和西方现代管理思想的精华，形成了广为外界赞誉的企业文化。
平安的企业使命是：对客户负责，服务至上，诚信保障；对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。平安倡导以价值最大化为导向，以追求卓越为过程，做品德高尚和有价值的人，公司形成了“诚实、信任、进取、成就”的个人价值观，和“团结、活力、学习、创新”团队价值观，平安为员工描绘的远景和抱负是：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。
请你回答以下问题：
（1）哪些话描述了平安的生存目的是什么？你认为平安的企业生存的目的描述是否值得改进的地方？如果有请你用一句话来为平安描述生存目的，你如何描述好？
（2）在平安的企业使命中，哪些内容勾画了企业的经营哲学？
（3）哪些话是对企业愿景（未来展望）的描述？企业的战略目标是什么？
参考答案：
（1）企业生存目的：对客户负责，服务至上，诚信保障。不足之处：过于笼统。用一句话概括：化解风险，祈祷平安。
（2）对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。
（3）愿景：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。战略目标：争创“世界500强400优”。
某食品企业主要有三种产品，主要在北京地区生产和销售。该企业最近有以F几件事需要处理：
1．聘请专家对企业存在的问题进行了诊断，专家发现企业内部的生产流程不合理，因而造成成本居高不下，隐性成本无法核算，于是筹划对生产流程进行改造。
2．目前三种产品的销售情况不错。巾场需求旺盛，订单较多，由于工仆人员的疏忽，出现了一些订单漏登、个别送货时间、品种与数量出现差错现象，一些客户有些怨言。
3．食品属于时限性很强的产品，各销售点的订货量相对较少，订货频繁，周期短。该企业的物流配送—直是一个大问题。有一家专业的物流企业希望能利用自身的专业化优势来承担企业的物流配送任务。
4．企业目前的产品的目标顾客是老少皆宜，即全方位的顾客。有人提议企业应专门开发针对儿童和针对白领阶层的高档次的营养食品。
请你就上述几个事件，根据企业战略管理的理论进行分析，判断哪些事件是与战略有关的问题，哪些不是，并说明你的理由。
参考答案：
某食品企业主要有三种产品，主要在北京地区生产和销售。该企业最近有以下几件事需要处理：
1．这不属于战略问题，冈为它不涉及长远的生存与发展问题，不改变企业的产品布局，同时问题已经清楚，只是寻找解决问题的措施，不需要企业高层人员全程参与。
2．不属于战略问题，因为这只是具体的管理问题，需要进行管理制度和管理方式的调整。是一种矾定的问题，而且可以很快找出解决问题的办法。
3．属于战略问题，因为物流涉及到企业的盈利模式，况且是要涉及合作的问题，必须由企业的高层领导来认真思考并决策，短期内难以作出准确的回答。
4．属于战略问题，四为它要解决的是产品与市场格局的变动，涉及到企业未来的产品结构和经营力式，是—个比较难以迅速作出是或否的问题。
★案例分析6
下面是一位同学对北京乐跑汽车制造有限公司的外部环境所做的分析，请你根据企业外部环境分析的基本原理对下面的分析进行评论，指出其分析的比较成功的方面以及不足之处，并指出改进建议。
北京乐跑汽车制造有限公司是一家以批发零售轮胎、机油为主的公司。该公司负责美国固特异轮胎和英国嘉实多机油在北京地区的销售以及相关的业务开展和售后服务。
该公司把产品批发到一些汽车轮胎零售店和汽修厂并对零售商提供相关的技术支持服务。公司代理的两种产品是世界知名的品牌，主要针对一些中高档轿车。从企业开展业务来看是以北京地区的北部为主，大部分的客户都集中在消费档次较高的地区。同时，产品也根据不同的车型在速度级别、花纹设计上有所不问。
在今后几年里不同品牌的竞争，相同品牌跨区域销售的影响等因素使得市场竞争会更加激烈。因为它毕竟还是消耗品且政府正提倡个人购车，有些机构也为个人购车提供了方便，如使用分期付款的方式等。这就意味着车辆会越来越多，随着科技的进步，汽车的性能会越来越好。对轮胎、机油的品质要求也就越来越高。现在北京道路建没不断加快。例如五环路的建设通车，三环路的重新修缮等使得交通更加便利，也提供了一个好的前景，不过随着产品在市场 上份额的不断扩大，不可避免的也会产生价格的竞争，销售数量是不断增加，但利润的增长并不明显，单位产品的利润在下降。
企业目前面临的主要竞争对手有世界1：同样知名的品牌米具林轮胎和同地区同品牌的另一家经销商。从米其林轮胎来说不管是在北京的办事处还是经销商各个职能的分工相当明确。它在市场开发的过程中和经销商密切配合。例如在经销商的业务人员开发客户的同时，米其林办事处的区域业务员也会参与进来及时地了解客户的意见并反馈到公司。根据不同客户辅助经销商的业务人员做一些后续工作，帮助向办事处中请店面的广告招牌，定期有选择地送一些宣传品等，这样会缩短工作周期，提高了效率，不但可使米其林公司及叫直观地了解市场且减轻了经销商的工作压力，能很快解决除销售方面以外的问题，减少了中间环节。米具林轮胎在区域销售和价格的控制方面还是比较好的。虽然市场占有率不是很高，但可以保持一定水平的利润，它进入十国市场的这几年里，市场占有率稳定地增长，树立的品牌形象也很好。
虽然在国际市场上它与固特异等一些品牌是齐名的，但在北京地区从价位和形象上给客户的感觉要高一些。米其林轮胎也在根据中国路况，在技术上进行着改进，这样能更好地满足客户的要求，从生产能力和新产品的开发来看较固特异轮来说相刘较慢。在长期竞争中因为服务做得好，市场定位较高。使得在长期较量中收益的影响不人，也因为在巾场的竞争中有很多品牌轮胎的利润已经很低。固特异轮胎的另一家经销商在北京地区的销售量不是很大，出于他同时代理另一品牌的轮胎，这可以保证该公司一定的利润，他会首先在这个品牌的一些客户群里展开固特异轮胎的价格战，因为每一家零售店不只销售单一品脾轮胎，所以它就会采取这个方式迅速占领市场。但是，同时代理两种品牌的轮胎资金方面的压力会很大，如果一个资金雄厚的竞争者进入这个价格战，资金不足就很难支持增长了。
参考答案：
长处：
1. 分析了一个宏观关键田素———科技因素，指出，随着技术的进步，对轮胎、机油的要求也越来越高。
2．明确指出了企业的两个竞争对于开对其进行了比较深入的分析，使人—下就明白企业面临的威胁：米其林轮胎将对其构成重大威胁，而另一个对手对具威胁要小一些。
3．将宏观因素限定在北京地区是恰当的，这一点值得其他同学借鉴。
不足之处：
1．对外部环境的分析显得有些零乱，宏观因素、行业情况混在了一起。
2，对行业环境的分析比较弱，行业的特征没有做稍微深入的分析。
3．该公司有两种业务虽然都与汽车有关，但产品的特点不同，必须分别分析其竞争特征和竞争对手。
4．虽然文章提到了技术因素是主要的宏观因素，但还不够深入，建议进一步了解一北京市场汽车的现状，特别是技术方面的现状，一般汽车轮胎的平均寿命、人们对轮胎的期望、对高性能轮胎的认识和认同情况；目前使用比较多的机油品牌，该品牌的效果；还有轮胎的平均故障率和机油的平均更换率等。
(注：长处和不足之处说出其中的五个方面即可在35分以上给分)
★案例分析8
海滨宾馆
海滨宾馆位于海滨城市一个度假村内，几十年来，一直以精美的海鲜和良好的设施著称。
海滨宾馆近年来业务没有扩展，利润在下降。宾馆建筑已经出现衰老迹象。宾馆有24间客房，一间能容纳60
人的餐厅，一间供80人的会议室，一间面对大海的酒吧。宾馆配套有两个娱乐场和一个儿童娱乐场。
财务方面，上一年度宾馆营业额仅为560万元。就其客房数字而言，这个数字表明收益平平。与同行旅馆业相比，海滨宾馆的营业额由以下几部分组成：
很显然，食品是海滨宾馆的强项。许多附近旅馆的游客也到海滨宾馆就餐，许多常客来自远离10公里外的城市。 度假村除了海滨宾馆还有两家宾馆。这两家宾馆很新，规模也比海滨宾馆大，经营效益很好。
青岛周围地区气候温和，从5-10月是旅游旺季。海滨宾馆终年营业，但每年的11月到4月期间很少有旅客住在宾馆。
问题：
（1）影响海滨宾馆的环境因素有哪些？
（2）海滨宾馆可以考虑采取什么战略来应对张经理面临的状况？
（3）如何开展该战略？
参考答案：
（1）可以考虑以下因素：旅游业的季节性、政府对旅游业的政策、游客的喜好变化、旅游热点的转移，旅游业本身的行业变化、宾馆等级的评定等。
（2）聚焦化战略。
（3）以食品提供为核心，展开旅馆经营。
具体可考虑：对旅馆进行全面装修；聘请更优秀的厨师；淡季推出特价服务；非核心的业务考虑分包出去。
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