生产管理流程处理规范
一、为规范生产管理工作及与相关部门业务流程，促进生产管理工作规范有序运行，根据本集团多年实践，特制定本规范，仅在生产制造中心及关联流程有效。
二、集团公司生产管理基本流程模式：
接受关联部门的生产标准咨询，参与合同评审
1、生产需求信息的收集与整理 包括劳动定额的编制 按工序编制 生产能力的确认、近期质量状况、新产品或试产 批量安排生产、减少型号的转换 确认作业标准、“5S”状况、技术条件、材料和配件 质量确认、PDCA的持续确认、生产进度管理、质量异常的处理、生产异常的处理、信息反馈生产结束的确认、进度报表、生产记录与台帐、日常的报表 确认订单完成并准备发货货品、安排装卸并记录 三、各管理流程的具体职责与工作内容、要求：
营销中心负责订单接收，及时下达销售计划(明确产品型号、数量、技术参数及
其它特殊要求)给生产制造中心，以《销售计划通知单》的形式进行传达，营销中心根据过去的销售统计及近期的市场需求和成品库存情况，在每月29日前下达常规产品次月度的销售月计划给生产制造中心。
售后服务部按服务的具体的情况，根据终端客户产品的实际需求，及时向生产制造中心下达成品或半成品生产计划，以《售后生产计划单》的形式进行传达。
集团除常规产品的生产制造外，营销中心可根据客户的特殊需求，可对外销售半成品、零配件，但必须以临时《销售计划通知单》的形式进行传达，并要说明容量、规格、配置要求、包装等；对外加工任务一般由生产制造中心归口管理，可作为临时生产任务流程。
因产品开发的需要或其他需要产生的生产计划，一般由需要单位负责人向生产制造中心下达书面生产计划并确认。
生产制造中心应将相关的生产需求信息进行整理，并要积极接受关联部门的生产标准咨询，回答要完整、准确、及时，同时积极参加合同评审。
2、生产标准的编制与及时更新
以生产管理事项为对象而制定的标准，称为生产管理标准。从广义上来讲，生产管理标准的内容很广，涉及到生产管理过程中的各个环节和各个方面。从狭义上来说，生产管理标准仅涉及到与产品加工、制造和装配等活动直接相关的生产组织和劳动管理等方面，即生产过程管理标准。一般来讲，生产管理标准包括：生产工艺标准、物质消耗定额、产品生产周期、余裕时间标准、生产组织与劳动管理等。
生产标准的编制，由生产制造中心领导牵头，依据技术中心提供的工艺标准和工时定额，结合企业的设备资源与人力资源情况，按产品的实际工艺路线，拟订生产标准草案报上级领导批准后，交各生产单位试运行三个月。在试运行期间出现的不符合应及时记录并纠正。
物质消耗定额应在保证产品质量的前提下，根据本公司生产的具体条件，结合产品结构和工艺要求，以理论计算和技术测定为主，以经验估计和统计分析为辅来制定最经济最合理的消耗定额。
各生产车间在生产过程中，按生产工艺进行制作，保证产品质量前提下，根据技术开发中心制定出的物质消耗定额进行管理，每一个季度对主要物质进行统计、汇总、核算。
正式颁布的生产管理标准，应及时发放至营销中心和供应部。
根据产品更新的需要，生产管理标准必须保持及时的更新。
3、编制生产计划
根据销售月计划，在每月31日前编制《月生产计划》发放至技术开发中心、供应部、质管部、营销中心和生产车间。
根据临时生产需求计划，及时合理编制《生产计划单》，发放至技术开发中心、供应部、质管部和生产车间。
计划的编制必须要有统一的生产批号、各工序的计划完成时间、各关联部门的任务计划、产品技术条件与要求等，要以生产标准为依据，充分考虑现有库存、客户的交期与各车间的实际生产能力，以保证计划的严肃性。
计划的发放必须进行接收签字登记。
4、计划达成与资料提供
计划下达后，各部门、车间要及时予以确认和反馈，生产制造中心同时要根据反馈的信息进行生产能力的确认，包括目前的产品质量状况确认和临时生产任务（新产品或试产）的考虑，计划调度员要与其达成共识，做到事前预知、心中有数。
技术开发中心根据生产计划日期，按时提供技术、工艺文件、图纸、材料清单、加工件等交生产制造中心签收。计划调度员按需进行复印再分发至供应部、质管部、生产车间(图纸提供一式三份，一份留存，一份交各生产车间、班组，一份交质管部检验时使用)。
供应部根据材料清单和库存量，按照生产计划及时完成采购和外加工计划；部分通用件（如螺母、螺栓、瓷瓶、树脂、温控仪、铜牌等）可批量采购；公司内加工的配件，由生产制造中心负责安排生产，部分与生产进度密切相关的配件(如铁芯、油箱、外壳等)由生产制造中心安排外购。
5、作业计划的编制
各生产车间在收到生产计划、技术文件、图纸后，应及时对本车间的生产资源情况(人、设备、工夹模具、材料、场地等)进行确认，并编制书面的生产作业计划。
依据各工序的生产实际完成情况和定单的密集度情况，生产中心可为个别车间或工序编制临时作业计划，以免延误交期。
作业计划的编制要尽量考虑均衡、批良生产，减少型号的频繁转换。
6、生产准备
机电车间要严格按《集团公司机电设备管理办法》的要求，积极主动做好设备的检修与保养工作，及时为生产做好相关的设备资源的准备。停电后，15分钟内必须发电恢复生产，二保范围内的设备故障3个小时内修复。
主关键材料到位后，由供应部填写物质验收单交至质检员进行验收，合格后方可办理入库手续，并将信息反馈至生产制造中心和生产车间；不合格时，则通知供应部及时处理，同时供应部要将延迟交货时间信息反馈至生产制造中心，以便能及时调整生产计划。
各生产车间的工、夹、模具如不能满足生产需要，则提出申请(设备维修、工装制作申请表)报生产制造中心审核后安排制作（技术开发中心负责提供图纸），制作完工经验收合格后方可交付生产车间使用。
7、生产过程组织
作为生产过程控制的牵头组织部门，生产中心要对产品的生产做全过程的监督、检查、调度和统计，部门主管要不定时确认作业标准、生产现场“5S”现状、在产质量情况，计划调度员要及时确认生产进度、质量异常情况、生产异常情况。一旦出现异常，必须积极处理并及时反馈。
生产过程中，各生产车间应积极遵守工艺标准，严格按技术要求进行作业，监督执行“三检”（自检、互检和专检）制生产。
铁芯车间负责铁芯半成品的保管、堆放、统计，线圈车间负责线圈半成品的保管、堆放、统计，装配车间负责产成品的临时保管、堆放、统计，装卸队长兼成品仓管员负责入库成品的保管、堆放、统计。
各生产车间在生产过程中，遇到技术和工艺难题，应立即将信息反馈至技术开发中心或相关项目负责人进行处理；如遇质量问题，则将信息反馈至质管部(由质管部组织相关责任部门或责任人进行处理)，并填写质量记录。
不能按生产计划时间完成的，生产车间应提前将信息向生产制造中心反馈，再由生产制造中心将信息反馈至营销中心。
产品标识的规定：铁芯完工后，须贴上标识卡（填写批号、型号、订单号、工号、检验员、日期等）；线圈完工后，油浸式贴上标识卡（填写批号、型号、订单号、工号、检验员、日期等）并由检验员进行匹配，干式高压线圈挂上流程卡（填写批号、型号、订单号、工号、检验员、日期等），低压线圈则用记号笔内侧进行标注并由检验员检验合格后在内侧盖上合格标识；外壳完工后，挂上流程卡（填写批号、型号、订单号、工号、检验员、日期等）；装配完工后，挂上产品标准、标识卡（填写批号、型号、订单号、工号、检验员、日期等）。
产品转序（交接、运输）的规定：产品进行交接时，由双方指定专人交接、确认、签收（履行签字手续，采用《产品合格转序签收卡》的形式进行），不合格和标识不
清的产品下道工序有权拒收，如不合格和标识不清的产品流入下道工序，则由接收的单位负责。即：外壳和铁心由生产中心调运，《产品合格转序签收卡》双方签字后由司机上交统计员；线圈由双方指定专人调运，《产品合格转序签收卡》双方签字后由装配车间上交统计员。
各生产车间的生产物资到位，应由各生产车间安排人员协助搬运工进行装卸车，严禁野蛮搬运，并按工艺对其进行防护。
各生产车间需要车车辆运输生产物资时，应提前向生产制造中心反馈车辆需求信息，凭派车单的先后用车。
生产车间现场作业区、原材料堆放区、半成品堆放区、不合格品与废品区、安全通道、工夹模吊具区、其他区域的划分严格按“5S”定置管理办法执行。按照技术、生产工艺要求，车间要对原材料、半成品、成品等进行防护，不得随意占用安全通道,尽量保持通道畅通。下班时，要按照规定要求对工、夹、模、吊具进行合理放置，对生产作业等区域进行清理、清扫。
生产异常发生时，由其直接主管立即通知相关责任部门和直属上级，并报告生产制造中心。中心牵头组织相关部门采取积极措施并执行，异常排除后，由发生部门填写记录，每月月底由生产制造中心核对、汇总。
各生产车间必须按照生产计划的要求(包括型号、数量、时间等)进行生产，确无生产任务时，则由生产中心根据成品库存量、营销中心预测和领导指示，统一下达生产计划，以避免过量生产造成损失。
8、生产统计与数据整理
生产中心对生产车间实行生产日常报制度，日报表由各车间车间主任进行填写上报（必须按照表格所列内容分工序进行填写，有定单的必须写明生产批号、定单号、型号、数量等，备注栏里可以填写说明过程控制情况、对生产中心的工作建议等，并应在次日上午8时前上交至生产制造中心统计员处），车间主任因故不在时，可由车间主任指定专人进行填写。
统计员根据日报表与实际进度跟踪情况，及时认真做好《生产汇总表》、《生产进度统计台帐》、《生产计划未完成情况表》的入帐和更新工作；次月3日前，计划调度员协助统计员认真做好上月度的各项生产统计与产能分析上报。
半成品统计由各车间主任负责，每月底由生产制造中心牵头安排统计、财务人员和车间一同进行盘存。
9、发货准备、包装与装卸
成品仓管员（即装卸队长）应与生产制造中心做好成品的入库交接工作，建立成品台帐，同时要求每一规格、型号的库存产品数据真实可靠。成品仓管员（即装卸队长）负责产品入库、产品出库发货、产品退货接收的具体工作，每天务必与销售中心互通库存信息，并为生产制造中心下达生产计划合理控制库存提供依据。
成品仓管员（即装卸队长）在发货前应确认发货对象，认真核对发货产品的型号、规格、数量、到货地点等相关信息。同时，要负责组织装卸工、喷漆工处理好待发货的产品，仔细检查产品外观等质量情况，协助钉好产品包装。
成品仓管员（即装卸队长）应将承运车辆的行驶证、驾驶员的驾驶证、身份证等复印留存，登记驾驶员的联系电话，随时掌握货物途中的运行情况，保证货物安全快捷地运抵目的地。所有出库产品必须有完整的出库手续，原始凭证应交财务及统计员入帐。
生产管理流程处理规范
一、为规范生产管理工作及与相关部门业务流程，促进生产管理工作规范有序运行，根据本集团多年实践，特制定本规范，仅在生产制造中心及关联流程有效。
二、集团公司生产管理基本流程模式：
接受关联部门的生产标准咨询，参与合同评审
1、生产需求信息的收集与整理 包括劳动定额的编制 按工序编制 生产能力的确认、近期质量状况、新产品或试产 批量安排生产、减少型号的转换 确认作业标准、“5S”状况、技术条件、材料和配件 质量确认、PDCA的持续确认、生产进度管理、质量异常的处理、生产异常的处理、信息反馈生产结束的确认、进度报表、生产记录与台帐、日常的报表 确认订单完成并准备发货货品、安排装卸并记录 三、各管理流程的具体职责与工作内容、要求：
营销中心负责订单接收，及时下达销售计划(明确产品型号、数量、技术参数及
其它特殊要求)给生产制造中心，以《销售计划通知单》的形式进行传达，营销中心根据过去的销售统计及近期的市场需求和成品库存情况，在每月29日前下达常规产品次月度的销售月计划给生产制造中心。
售后服务部按服务的具体的情况，根据终端客户产品的实际需求，及时向生产制造中心下达成品或半成品生产计划，以《售后生产计划单》的形式进行传达。
集团除常规产品的生产制造外，营销中心可根据客户的特殊需求，可对外销售半成品、零配件，但必须以临时《销售计划通知单》的形式进行传达，并要说明容量、规格、配置要求、包装等；对外加工任务一般由生产制造中心归口管理，可作为临时生产任务流程。
因产品开发的需要或其他需要产生的生产计划，一般由需要单位负责人向生产制造中心下达书面生产计划并确认。
生产制造中心应将相关的生产需求信息进行整理，并要积极接受关联部门的生产标准咨询，回答要完整、准确、及时，同时积极参加合同评审。
2、生产标准的编制与及时更新
以生产管理事项为对象而制定的标准，称为生产管理标准。从广义上来讲，生产管理标准的内容很广，涉及到生产管理过程中的各个环节和各个方面。从狭义上来说，生产管理标准仅涉及到与产品加工、制造和装配等活动直接相关的生产组织和劳动管理等方面，即生产过程管理标准。一般来讲，生产管理标准包括：生产工艺标准、物质消耗定额、产品生产周期、余裕时间标准、生产组织与劳动管理等。
生产标准的编制，由生产制造中心领导牵头，依据技术中心提供的工艺标准和工时定额，结合企业的设备资源与人力资源情况，按产品的实际工艺路线，拟订生产标准草案报上级领导批准后，交各生产单位试运行三个月。在试运行期间出现的不符合应及时记录并纠正。
物质消耗定额应在保证产品质量的前提下，根据本公司生产的具体条件，结合产品结构和工艺要求，以理论计算和技术测定为主，以经验估计和统计分析为辅来制定最经济最合理的消耗定额。
各生产车间在生产过程中，按生产工艺进行制作，保证产品质量前提下，根据技术开发中心制定出的物质消耗定额进行管理，每一个季度对主要物质进行统计、汇总、核算。
正式颁布的生产管理标准，应及时发放至营销中心和供应部。
根据产品更新的需要，生产管理标准必须保持及时的更新。
3、编制生产计划
根据销售月计划，在每月31日前编制《月生产计划》发放至技术开发中心、供应部、质管部、营销中心和生产车间。
根据临时生产需求计划，及时合理编制《生产计划单》，发放至技术开发中心、供应部、质管部和生产车间。
计划的编制必须要有统一的生产批号、各工序的计划完成时间、各关联部门的任务计划、产品技术条件与要求等，要以生产标准为依据，充分考虑现有库存、客户的交期与各车间的实际生产能力，以保证计划的严肃性。
计划的发放必须进行接收签字登记。
4、计划达成与资料提供
计划下达后，各部门、车间要及时予以确认和反馈，生产制造中心同时要根据反馈的信息进行生产能力的确认，包括目前的产品质量状况确认和临时生产任务（新产品或试产）的考虑，计划调度员要与其达成共识，做到事前预知、心中有数。
技术开发中心根据生产计划日期，按时提供技术、工艺文件、图纸、材料清单、加工件等交生产制造中心签收。计划调度员按需进行复印再分发至供应部、质管部、生产车间(图纸提供一式三份，一份留存，一份交各生产车间、班组，一份交质管部检验时使用)。
供应部根据材料清单和库存量，按照生产计划及时完成采购和外加工计划；部分通用件（如螺母、螺栓、瓷瓶、树脂、温控仪、铜牌等）可批量采购；公司内加工的配件，由生产制造中心负责安排生产，部分与生产进度密切相关的配件(如铁芯、油箱、外壳等)由生产制造中心安排外购。
5、作业计划的编制
各生产车间在收到生产计划、技术文件、图纸后，应及时对本车间的生产资源情况(人、设备、工夹模具、材料、场地等)进行确认，并编制书面的生产作业计划。
依据各工序的生产实际完成情况和定单的密集度情况，生产中心可为个别车间或工序编制临时作业计划，以免延误交期。
作业计划的编制要尽量考虑均衡、批良生产，减少型号的频繁转换。
6、生产准备
机电车间要严格按《集团公司机电设备管理办法》的要求，积极主动做好设备的检修与保养工作，及时为生产做好相关的设备资源的准备。停电后，15分钟内必须发电恢复生产，二保范围内的设备故障3个小时内修复。
主关键材料到位后，由供应部填写物质验收单交至质检员进行验收，合格后方可办理入库手续，并将信息反馈至生产制造中心和生产车间；不合格时，则通知供应部及时处理，同时供应部要将延迟交货时间信息反馈至生产制造中心，以便能及时调整生产计划。
各生产车间的工、夹、模具如不能满足生产需要，则提出申请(设备维修、工装制作申请表)报生产制造中心审核后安排制作（技术开发中心负责提供图纸），制作完工经验收合格后方可交付生产车间使用。
7、生产过程组织
作为生产过程控制的牵头组织部门，生产中心要对产品的生产做全过程的监督、检查、调度和统计，部门主管要不定时确认作业标准、生产现场“5S”现状、在产质量情况，计划调度员要及时确认生产进度、质量异常情况、生产异常情况。一旦出现异常，必须积极处理并及时反馈。
生产过程中，各生产车间应积极遵守工艺标准，严格按技术要求进行作业，监督执行“三检”（自检、互检和专检）制生产。
铁芯车间负责铁芯半成品的保管、堆放、统计，线圈车间负责线圈半成品的保管、堆放、统计，装配车间负责产成品的临时保管、堆放、统计，装卸队长兼成品仓管员负责入库成品的保管、堆放、统计。
各生产车间在生产过程中，遇到技术和工艺难题，应立即将信息反馈至技术开发中心或相关项目负责人进行处理；如遇质量问题，则将信息反馈至质管部(由质管部组织相关责任部门或责任人进行处理)，并填写质量记录。
不能按生产计划时间完成的，生产车间应提前将信息向生产制造中心反馈，再由生产制造中心将信息反馈至营销中心。
产品标识的规定：铁芯完工后，须贴上标识卡（填写批号、型号、订单号、工号、检验员、日期等）；线圈完工后，油浸式贴上标识卡（填写批号、型号、订单号、工号、检验员、日期等）并由检验员进行匹配，干式高压线圈挂上流程卡（填写批号、型号、订单号、工号、检验员、日期等），低压线圈则用记号笔内侧进行标注并由检验员检验合格后在内侧盖上合格标识；外壳完工后，挂上流程卡（填写批号、型号、订单号、工号、检验员、日期等）；装配完工后，挂上产品标准、标识卡（填写批号、型号、订单号、工号、检验员、日期等）。
产品转序（交接、运输）的规定：产品进行交接时，由双方指定专人交接、确认、签收（履行签字手续，采用《产品合格转序签收卡》的形式进行），不合格和标识不
清的产品下道工序有权拒收，如不合格和标识不清的产品流入下道工序，则由接收的单位负责。即：外壳和铁心由生产中心调运，《产品合格转序签收卡》双方签字后由司机上交统计员；线圈由双方指定专人调运，《产品合格转序签收卡》双方签字后由装配车间上交统计员。
各生产车间的生产物资到位，应由各生产车间安排人员协助搬运工进行装卸车，严禁野蛮搬运，并按工艺对其进行防护。
各生产车间需要车车辆运输生产物资时，应提前向生产制造中心反馈车辆需求信息，凭派车单的先后用车。
生产车间现场作业区、原材料堆放区、半成品堆放区、不合格品与废品区、安全通道、工夹模吊具区、其他区域的划分严格按“5S”定置管理办法执行。按照技术、生产工艺要求，车间要对原材料、半成品、成品等进行防护，不得随意占用安全通道,尽量保持通道畅通。下班时，要按照规定要求对工、夹、模、吊具进行合理放置，对生产作业等区域进行清理、清扫。
生产异常发生时，由其直接主管立即通知相关责任部门和直属上级，并报告生产制造中心。中心牵头组织相关部门采取积极措施并执行，异常排除后，由发生部门填写记录，每月月底由生产制造中心核对、汇总。
各生产车间必须按照生产计划的要求(包括型号、数量、时间等)进行生产，确无生产任务时，则由生产中心根据成品库存量、营销中心预测和领导指示，统一下达生产计划，以避免过量生产造成损失。
8、生产统计与数据整理
生产中心对生产车间实行生产日常报制度，日报表由各车间车间主任进行填写上报（必须按照表格所列内容分工序进行填写，有定单的必须写明生产批号、定单号、型号、数量等，备注栏里可以填写说明过程控制情况、对生产中心的工作建议等，并应在次日上午8时前上交至生产制造中心统计员处），车间主任因故不在时，可由车间主任指定专人进行填写。
统计员根据日报表与实际进度跟踪情况，及时认真做好《生产汇总表》、《生产进度统计台帐》、《生产计划未完成情况表》的入帐和更新工作；次月3日前，计划调度员协助统计员认真做好上月度的各项生产统计与产能分析上报。
半成品统计由各车间主任负责，每月底由生产制造中心牵头安排统计、财务人员和车间一同进行盘存。
9、发货准备、包装与装卸
成品仓管员（即装卸队长）应与生产制造中心做好成品的入库交接工作，建立成品台帐，同时要求每一规格、型号的库存产品数据真实可靠。成品仓管员（即装卸队长）负责产品入库、产品出库发货、产品退货接收的具体工作，每天务必与销售中心互通库存信息，并为生产制造中心下达生产计划合理控制库存提供依据。
成品仓管员（即装卸队长）在发货前应确认发货对象，认真核对发货产品的型号、规格、数量、到货地点等相关信息。同时，要负责组织装卸工、喷漆工处理好待发货的产品，仔细检查产品外观等质量情况，协助钉好产品包装。
成品仓管员（即装卸队长）应将承运车辆的行驶证、驾驶员的驾驶证、身份证等复印留存，登记驾驶员的联系电话，随时掌握货物途中的运行情况，保证货物安全快捷地运抵目的地。所有出库产品必须有完整的出库手续，原始凭证应交财务及统计员入帐。