案例四
日本松下公司定价分析
案例背景
松下电子气产业公司创立于1981年，起始资本只有100日元，约合50美元。开始，公司主要制造简单的电器插座，1923年开始生产自行车车灯。开始，公司主要制造开发了电熨斗、电热器、电炉等电器产品，并确立了“National”商标。1931年购并了小森干电也公司，并开始生产无线电器材。这时松下公司又经有8条工厂，1200外员工。1933年，松下公司调整组织结构，采用事业部制。1932年12月，改名为松下电器产业份公司，有职工3000人，资本金1000万日元。战后，松下公司曾一度陷入困境，的与飞利浦公司合资生产电灯泡、变光灯、电子管等产品。
目前，松下公司有60多家子公司，14个研究所，1994年，职工4.7万多人，资本金1984亿日元。松下电气集团有265396名职工，346家公司，销售额达到69482亿日元。主要产品有：电视机、录音机、录像机、洗衣机、吸尘器、电饭锅、电冰箱、电热器、空调、微波炉、摄像机、马达、抽水机等。是世界上最大的电器公司之一，1991年在世界大企业中排第18位。松下公司的创立者——松下幸之助是一位成就卓越著的企业家，他的经营哲学在日本企业界倍受推崇。他认为：“我人都是站在经营者立场上的人，而我感到所谓经营是具有非常高的运动性的，而且最活的综合艺术。所谓经营，并不是轻而易举的事，而是非常有深度的。”松下幸之助经营思想的精华之一，是产品经销的“自来水哲学”，这一思想不仅指导松下公司迅速地发展起来，从一个生产小商品的作坊发展成世界著名的大型国际企业，而且被许多日本所接受，成为日本企业在国际市场上攻城掠地，占领全球市场的有效手段。在解释“自来水折学”时，松下幸之助常常提到这样一件事。一个夏天，松下幸之助走到大阪天王寺附近时，看到一个拉车人走向一家门前的水龙头，打开就喝。用自来水要交水费，但是，没有人出来阻止拉车人喝水。看到这一幕的松下幸之助向公司的员工分析说：“水虽然是有价的，可是一旦处处可见，价值也就几乎为零了，在人类社会中，冰箱中衣料等物品，也和水一样是生活必需品，如果大量生产这些物品，其价格也会相当低。”“我们的任务就是制造像自来水一样多的电器，这是我们的生产使命，尽管实际上不容易办
到，但我们要尽力使物品的价格降到最便宜的水准。”
另外，美国福特公司在汽车销售中的价格策略，也给松下幸之助极大的启发。福特公司在刚开始生产汽车时，发现由于购买能力制约，汽车的市场规模较小，反过来进一步制约了企业的生产规模。如果只生产一种型号的汽车，可以降低成本。汽车价格下降后，会使更多的人具有购买能力，市场规模迅速扩大。福特公司采取低价使更多的人具有购买能力，市场规模迅速扩大。福特公司采取低价策略，使自己在激烈竞争的汽车市场上站住了脚。通过大量生产降低成本，然后通过低价格激需求，提高企业的市场占有率。松下低成本，然后通过低价格刺激需求，提高企业的市场占有率。松下幸之助将福特公司的这一经验，作为产品定价的指导思想。
案例简介
1927年，松下公司成立了电热部，为生产电熨斗很贵，质量好的产品约4~5日元一把，只有少数富裕家庭才能买得起。松下公司准备挤入这个不大的产品市场，是因为他们看到电熨斗是能够取代铁熨斗的方便家用品。影响需求的主要原因是价格，把价格隆到一般人能购买的水平，就会有更大的市场。松下幸之助认为，降价不能降质量，必须保证一流产品的质量，同时比市场上现有的一流产品便宜30%。
经过分析，要达到低价格目标，必须进行大批量生产，月产1万把以上。可是，月产1万元能否卖出去呢？当时全日本的年销售量总计为10万元把，松下的计划生产规模比其它企业的规模之和还大。如果怕承担风险，只进行小批量生产，成本很难降下来，其它企业的产品相比，松下公司的产品没有明显的竞争优势。
松下幸之助决定，按月产1万把的计划开始生产，并以每把3.2日元的价格投放市场。
松下公司生产的电熨斗经过重新设计，结构合理、方便、耐用，加上价格便宜，受到了广大消费者的欢迎，月产1万把的规模满足不了供应，后又增产才解决供应断档。
松下幸之助认为：有许多商是人人都需要的。需求是无限的，因而生产的发
展也应是无限的。开发与人们生活相关的产品，应当从需求的角度看问题，以积极的态度进行决策。
成本加成定价法
松下公司大批量生产、降低成本的经营方式与无标准降价的竞争手法不同。1952年，松下扩大电机厂的生产规模，进行厂房扩建和安装新设备。这时，另一家日本企业——重型电机厂，展开了大幅度降价的市场攻势，降价幅度达到30%。重型电机厂的价格在松下代理商价格在松下代理商中引起很大反响，大家纷纷要求松下公司降低价格，否则就要失去市场。公司内负责电机部门的经理认为：我们的产品质量不比其它企业差，成本也不高，加上完善的售后服务和最低的成本加成率，产品价格应当有竞争能力。隆价就要低成本水平，如果真把价格大幅度降下来，企业难以维持生存。而对方降价30%是一种倾销行为，倾销不可能持久。
松下公司坚持不跟风降价，同时，动员公司员工，利用休息时间上门推销产品，顺利渡过了电机降价风波。
1964年，松下公司又遇上了电池销售量仍然保持了原来的规模。有的顾客在松下产品专卖店购买时说：“松下的电汇现在虽在稍贵些，但是，使用的时间长。”可见，只要产品具有较高的信誉，企业就不会因为其它产品降价而失去市场。
在制定产品价格时，降了采取低成本水平基础上的加成定价外，松下还经常采取需求供给价格，即根据消费者的购买能力和需求，制定产品价格、市场基准价格，即，参考市场上商品价格，制定自己的产品价格。松下公司根据产品特点、成本，需求和市场选择不同的订价方式，力求物美价廉，成功地把松下产品推向全球。可以说，凡是在电的地方，就有松下产品。80年代初期，在日本市场上，松下产品的市场占有率依次为：空调24%、彩色电视机29%、录像机30%、电冰箱30%、清扫机30%、电唱机40%、干燥机50%、精密电动机50%。松下产品在国际市场上也有较高的市场占有率和知名度，出口品种达1万种以上，1965年，松下产品的出品就达到339亿日元。在日本电子企业中居第一。80年代，松下产品的出口额增长率一直在20%至30%。
建立本案例的目的及要求
一、建立本案例的目的
通过本案例的分析拟达到以下目的：
1．检测管理会计有关知识点：市场定价策略和成本加成定价方法在定价决策中的运用。
2．掌握企业的定价策略、定价方法的运用。
二、案例的要求
分析这一案例，讨论以下问题：
1．在价格大战中，松下公司的价格策略是符合理？结合我国许多产品的价格大战，分析企业可选择的策略。
2．松下公司在制定竞争性产价格时为什么采取了“成本加成定价法”？
本案例涉及的管理会计的理论及方法
本案例的分析要运用企业定价策略、“成本价成定价法”等管理会计的基本原理及方法。
案例分析提示
松下公司是国际化的大企业，在技术开发、产品销售、人才开发、组织结构、跨国投资等方面，都取得了成功的经验。本案例对松下的定价策略进行了分析，产品价格是影响市场竞争能力和企业收益的重要因素。由于制定价格与生产、销售、企业形象、品牌等密切相关，所以，它不仅是销售环节的任务，而且是企业经营管理的一项重要任务。
案例四
日本松下公司定价分析
案例背景
松下电子气产业公司创立于1981年，起始资本只有100日元，约合50美元。开始，公司主要制造简单的电器插座，1923年开始生产自行车车灯。开始，公司主要制造开发了电熨斗、电热器、电炉等电器产品，并确立了“National”商标。1931年购并了小森干电也公司，并开始生产无线电器材。这时松下公司又经有8条工厂，1200外员工。1933年，松下公司调整组织结构，采用事业部制。1932年12月，改名为松下电器产业份公司，有职工3000人，资本金1000万日元。战后，松下公司曾一度陷入困境，的与飞利浦公司合资生产电灯泡、变光灯、电子管等产品。
目前，松下公司有60多家子公司，14个研究所，1994年，职工4.7万多人，资本金1984亿日元。松下电气集团有265396名职工，346家公司，销售额达到69482亿日元。主要产品有：电视机、录音机、录像机、洗衣机、吸尘器、电饭锅、电冰箱、电热器、空调、微波炉、摄像机、马达、抽水机等。是世界上最大的电器公司之一，1991年在世界大企业中排第18位。松下公司的创立者——松下幸之助是一位成就卓越著的企业家，他的经营哲学在日本企业界倍受推崇。他认为：“我人都是站在经营者立场上的人，而我感到所谓经营是具有非常高的运动性的，而且最活的综合艺术。所谓经营，并不是轻而易举的事，而是非常有深度的。”松下幸之助经营思想的精华之一，是产品经销的“自来水哲学”，这一思想不仅指导松下公司迅速地发展起来，从一个生产小商品的作坊发展成世界著名的大型国际企业，而且被许多日本所接受，成为日本企业在国际市场上攻城掠地，占领全球市场的有效手段。在解释“自来水折学”时，松下幸之助常常提到这样一件事。一个夏天，松下幸之助走到大阪天王寺附近时，看到一个拉车人走向一家门前的水龙头，打开就喝。用自来水要交水费，但是，没有人出来阻止拉车人喝水。看到这一幕的松下幸之助向公司的员工分析说：“水虽然是有价的，可是一旦处处可见，价值也就几乎为零了，在人类社会中，冰箱中衣料等物品，也和水一样是生活必需品，如果大量生产这些物品，其价格也会相当低。”“我们的任务就是制造像自来水一样多的电器，这是我们的生产使命，尽管实际上不容易办
到，但我们要尽力使物品的价格降到最便宜的水准。”
另外，美国福特公司在汽车销售中的价格策略，也给松下幸之助极大的启发。福特公司在刚开始生产汽车时，发现由于购买能力制约，汽车的市场规模较小，反过来进一步制约了企业的生产规模。如果只生产一种型号的汽车，可以降低成本。汽车价格下降后，会使更多的人具有购买能力，市场规模迅速扩大。福特公司采取低价使更多的人具有购买能力，市场规模迅速扩大。福特公司采取低价策略，使自己在激烈竞争的汽车市场上站住了脚。通过大量生产降低成本，然后通过低价格激需求，提高企业的市场占有率。松下低成本，然后通过低价格刺激需求，提高企业的市场占有率。松下幸之助将福特公司的这一经验，作为产品定价的指导思想。
案例简介
1927年，松下公司成立了电热部，为生产电熨斗很贵，质量好的产品约4~5日元一把，只有少数富裕家庭才能买得起。松下公司准备挤入这个不大的产品市场，是因为他们看到电熨斗是能够取代铁熨斗的方便家用品。影响需求的主要原因是价格，把价格隆到一般人能购买的水平，就会有更大的市场。松下幸之助认为，降价不能降质量，必须保证一流产品的质量，同时比市场上现有的一流产品便宜30%。
经过分析，要达到低价格目标，必须进行大批量生产，月产1万把以上。可是，月产1万元能否卖出去呢？当时全日本的年销售量总计为10万元把，松下的计划生产规模比其它企业的规模之和还大。如果怕承担风险，只进行小批量生产，成本很难降下来，其它企业的产品相比，松下公司的产品没有明显的竞争优势。
松下幸之助决定，按月产1万把的计划开始生产，并以每把3.2日元的价格投放市场。
松下公司生产的电熨斗经过重新设计，结构合理、方便、耐用，加上价格便宜，受到了广大消费者的欢迎，月产1万把的规模满足不了供应，后又增产才解决供应断档。
松下幸之助认为：有许多商是人人都需要的。需求是无限的，因而生产的发
展也应是无限的。开发与人们生活相关的产品，应当从需求的角度看问题，以积极的态度进行决策。
成本加成定价法
松下公司大批量生产、降低成本的经营方式与无标准降价的竞争手法不同。1952年，松下扩大电机厂的生产规模，进行厂房扩建和安装新设备。这时，另一家日本企业——重型电机厂，展开了大幅度降价的市场攻势，降价幅度达到30%。重型电机厂的价格在松下代理商价格在松下代理商中引起很大反响，大家纷纷要求松下公司降低价格，否则就要失去市场。公司内负责电机部门的经理认为：我们的产品质量不比其它企业差，成本也不高，加上完善的售后服务和最低的成本加成率，产品价格应当有竞争能力。隆价就要低成本水平，如果真把价格大幅度降下来，企业难以维持生存。而对方降价30%是一种倾销行为，倾销不可能持久。
松下公司坚持不跟风降价，同时，动员公司员工，利用休息时间上门推销产品，顺利渡过了电机降价风波。
1964年，松下公司又遇上了电池销售量仍然保持了原来的规模。有的顾客在松下产品专卖店购买时说：“松下的电汇现在虽在稍贵些，但是，使用的时间长。”可见，只要产品具有较高的信誉，企业就不会因为其它产品降价而失去市场。
在制定产品价格时，降了采取低成本水平基础上的加成定价外，松下还经常采取需求供给价格，即根据消费者的购买能力和需求，制定产品价格、市场基准价格，即，参考市场上商品价格，制定自己的产品价格。松下公司根据产品特点、成本，需求和市场选择不同的订价方式，力求物美价廉，成功地把松下产品推向全球。可以说，凡是在电的地方，就有松下产品。80年代初期，在日本市场上，松下产品的市场占有率依次为：空调24%、彩色电视机29%、录像机30%、电冰箱30%、清扫机30%、电唱机40%、干燥机50%、精密电动机50%。松下产品在国际市场上也有较高的市场占有率和知名度，出口品种达1万种以上，1965年，松下产品的出品就达到339亿日元。在日本电子企业中居第一。80年代，松下产品的出口额增长率一直在20%至30%。
建立本案例的目的及要求
一、建立本案例的目的
通过本案例的分析拟达到以下目的：
1．检测管理会计有关知识点：市场定价策略和成本加成定价方法在定价决策中的运用。
2．掌握企业的定价策略、定价方法的运用。
二、案例的要求
分析这一案例，讨论以下问题：
1．在价格大战中，松下公司的价格策略是符合理？结合我国许多产品的价格大战，分析企业可选择的策略。
2．松下公司在制定竞争性产价格时为什么采取了“成本加成定价法”？
本案例涉及的管理会计的理论及方法
本案例的分析要运用企业定价策略、“成本价成定价法”等管理会计的基本原理及方法。
案例分析提示
松下公司是国际化的大企业，在技术开发、产品销售、人才开发、组织结构、跨国投资等方面，都取得了成功的经验。本案例对松下的定价策略进行了分析，产品价格是影响市场竞争能力和企业收益的重要因素。由于制定价格与生产、销售、企业形象、品牌等密切相关，所以，它不仅是销售环节的任务，而且是企业经营管理的一项重要任务。