山东金捷燃气有限责任公司基本建设管理办法（暂行）
新捷字〔2007〕28号
第一章总则
第一条为适应现代企业管理和公司加快发展的需要，规范管理公司建设项目，控制投资规模，降低工程造价，提高投资效益，对工程建设项目投资、质量和工期进行有效控制，根据国家有关法律、法规以及中油股份公司和各个股东单位基本建设管理的有关规定，结合公司基本建设管理的实际，特制定本办法。
第二条基本建设是公司生产经营活动的组成部分，并根据董事会提出的基本建设目标进行管理。
第二章基本建设工程的管理体制和程序
第三条公司基本建设管理体制
项目决策层：董事会及公司领导经营班子
项目管理层：公司各职能部门
项目监督层：审计监察部
项目执行层：公司工程部
公司基本建设主管领导：主管工程的副总经理
公司基本建设的日常管理部门：基建工程部
第四条本办法所指基本建设管理范围
本办法所称基本建设投资包括:新建、扩建、改建和工程项目中所含的非安装设备购置等的计划内投资。
经批准下达的基本建设投资计划、设计图纸、施工技术方案是组织施工的依据，在实施过程中必须严格按程序执行，做到程序不乱，权限不超，责任明确。节奏可以加快，程序不得逾越。杜绝计划外工程和预算外支出项目。一次性投资超过300万元和建筑面积在800平方米以上的项目施工管理，由公司成立项目经理部或项目管理组进行管理；300万元以下的项目由公司基建工程部直接负责施工管理。
第五条公司基本建设管理的程序前期立
项阶段
1．前期立项阶段：提出项目建议书、可研报告、立项申请、项目批复。
2．设计准备阶段：成立项目经理部、设计委托、图纸审查、预算审查，完成施工图设置。
3．施工管理阶段：组织招标、签订合同、组织开工、施工管理、工程项目中交试投运。
4．竣工验收阶段：工程项目结算、工程项目决算、竣工验收、编制竣工报告书、资料归档、转资产。
5．工程项目后评价。
第六条项目管理阶段责任部门及相关部门职责
一、计划经营部负责立项阶段的组织管理工作，相关部门配合：
1．财务资产部负责编制公司基本建设投资项目所需资金的筹措方案，并参与项目论证。
2．基建工程部、调度运行部、技术设备部参与项目调研论证工作。
3．安全质量环保部配合项目科研的环评、消防、安评等工作。
二、项目经理部（组织实施部门）负责设计阶段的组织管理工作，相关部门配合：
1．综合办公室负责组建项目经理部。
2．安全部、生产部、和工程部参与图纸会审。
3．工程部、财务部参与概算、预算审查工作。
三、项目经理部（组织实施部门）负责施工阶段的组织管理工作，相关部门配合：
1、工程部组织招标工作；参与项目的设备订货工作；组织编制操作规程、运行方案、人员培训材料；工程部负责审查施工单位资质；对项目建设组织进行检查；负责项目标的编制；参与招标工作；组织中交验收工作。
2、生产部（使用单位）配合施工管理；参加中交验收工作；组织投产试运行。
3、财务资产部负责资金的安排、调拨、参加招投标、工程款的审核与支付、参加中交验收工作。
7．综合办公室负责车辆调配，工程信息收集，后勤保障工作；参加中交验收工作。
9．质量安全环保部负责编制项目的HSE管理职责，并执行公司《项目安全管理程序》；参与中交验收、试运交付工作；对项目及施工作业的健康安全危害和环境影响管理实施监督；参与建设项目投运准备工作，制定安全工作标准。
10．综合办公室负责新建项目投产后所需生产操作人员和管理人员的配备及培训工作。
四、基建工程部负责竣工验收阶段的组织管理工作，相关部门配合：
1．工程部负责项目结算一级审核。
3．项目经理部（组织实施部门）负责建设项目竣工验收的申报工作；组织编制竣工报告书；负责遗留问题整改工作。
4.财务部负责编制项目竣工决算书、转资产，其他部门配合。
5．生产部（使用单位）参加工程竣工验收，组织试投产运行；编写试运行评价报告。
7．安全环保部、综合办公室参与项目的竣工验收工作。
8．综合办公室参加工程检查验收，资料归档，执行公司档案管理规定。
五、综合办公室：负责项目实施各阶段的公文流转及建档工作，有权责成各责任部门根据公司经理办公会的意见，督导项目阶段的执行情况。
第三章基本建设工程的组织与管理
立项阶段
第七条建设项目前期管理
前期管理是控制投资的基础，必须抓住前期工作的超前性、规范性、准确性这三个特点，做到早启动、早研究，基础资料准确、工艺方案准确、投资概预算准确，规范管理。
第八条项目申报立项管理
1．计划经营部根据公司生产经营情况收集整理基本建设项目建议，报公司审定后组织相关专业部门或成立项目前期工作组进行现场调研，确定初步方案。
2．生产部和工程部负责组织对公司审定后的建议项目进行技术论证。财务资产部负责组织对公司审定后的建议项目进行经济论证。
3．计划经营部或项目前期工作组根据论证结果，组织编制建议计划草案提交公司审议。
4．计划经营部根据审议结果编制项目建议计划上报公司董事会。
5．计划经营部根据董事会的批复，按国家相关规定向政府申请立项。
设计阶段
第九条建设项目设计委托、方案编制和审定管理
1．凡需委托设计的项目，由项目经理部（组织实施部门）编制委托设计书，提出技术要求，经主管领导审核后与设计部门签订合同；不需委托设计的项目，由技术设备部编制技术及施工方案，并报公司审查。
2．总投资在300万元以上的工程建设项目，原则上必须按照初步设计、施工图设计两个阶段开展设计工作；总投资在300万元以下的工程建设项目，可进行一段半设计，即方案设计和施工图设计。
3.项目经理部（组织实施部门）负责组织对初步设计进行审查，审查通过后由计划经营部再次向公司董事会报批，批复后再进行施工图设计。
4．施工图设计完成后，由项目经理部（组织实施部门）组织有关部门进行施工图纸会审。会审符合技术要求，预算不超概算，设计程序完毕，否则，由原设计单位对原设计进行修改。
5．审定的图纸和方案是进行项目施工的技术依据，除原设计单位外，任何部门和个人无权更改。
6．工程项目设计文件和施工技术方案应积极推广使用技术先进、质量优良的工艺、设备和材料，不得使用淘汰、劣质产品。未经工业性试验证明其技术成熟的“四新”产品，不得在工程中直接采用。
7．因设计质量引起的工程损失，由设计单位按损失的全额进行赔偿。
实施阶段
第十条项目经理部（组织实施部门）负责项目施工阶段的组织、实施、管理与项目内外协调工作；编制项目的实施计划、组织招标、负责合同签约工作；负责开工前的施工准备、办理开工报告的报审工作；负责工程统计签报、流转工作；负责施工现场管理工作；监督监理施工管理工作；负责设计变更、现场签证管理工作；负责物资材料采购计划工作；组织项目中交前的预验收工作等施工阶段的各项工作。
第十一条建设项目的发包管理
1．进入我公司基本建设市场的施工单位必须通过资质审查，并取得《山东金捷燃气有限责任公司建筑市场准入证》。
2．重点工程项目实行单项准入审批，按工程项目进行审批，资质审查按下列程序进行。
（1）项目经理部（组织实施部门）根据工程对施工单位资质的要求，对有意参加工程建设的施工单位进行资质预审，在预审合格的基础上向基建工程部推荐三家以上的施工单位。
（2）基建工程部会同相关部门对施工单位进行资质和能力审查，向审查合格的单位签发《山东金捷燃气有限责任公司建筑市场准入证》，准入证只对该项工程具有效力。
3．非重点工程项目实行分批准入审批，资质审查按下列程序进行。
基建工程部会同相关部门对施工单位进行资质和能力审查，向审查合格的单位签发《山东金捷燃气有限责任公司建筑市场准入证》，准入证的有效期为一年。
4．建设项目的发包要按基本建设管理的有关规定实行招投标制，在同等条件下应优先选用公司及油田的施工队伍。
5．严禁工程承包单位将工程转包给其他单位。对于符合《建筑法》有关分包条件的非主要单位工程，承包单位可在总承包合同签订前向项目经理部（组织实施部门）提出书面申请，经审批同意后方可进行分包，且分包单位也必须是资质审查合格的单位，分包单位不能再次将工程进行分包，即分包只能进行一次。
6．实行招标的建设项目，工程结算时以中标价进行结算，一次性包干，不得留有缺口；非招标的建设项目，结算时按合同规定实行预算加签证结算。
第十二条建设项目的招投标管理按公司招投标管理办法执行。
第十三条建设项目的材料和设备采购管理。
凡公司计划建设项目的材料和设备管理采购与管理，均按公司采购管理办法执行。
1．工程所需的主要材料和设备原则上由建设单位采购，也可委托施工单位采购，建设单位派人核实产品的质量和价格；其它辅助材料和设备由施工单位自行采购。
2．凡是由建设单位采购的材料和设备，首先由项目经理部（组织实施部门）提出材料和设备采购计划，应报项目部审批后，由公司工程部组织采购，按公司采购管理办法执行。
3.供应单位组织材料、设备的到货现场的交验工作，并以书面形式写出检查验收情况纪要。工程中使用的材料、构配件、设备，产品的质量必须符合要求，现场管理人员要严格检查和控制，进入施工现场时应及时组织施工单位，无合格证或抽检不合格的材料、构配件、设备禁止在工程中使用。材料、设备的质量问题由物资供应站向供应单位追索。
第十四条建设项目的计划实施、招标、合同签订由项目经理部（组织实施部门）负责，其合同管理按公司合同管理办法执行。
第十五条备料款、进度款支付的管理
1．凡计划投资在30万元以下（含30万元）的项目，原则上不付备料款和进度款；计划投资30万元以上的项目，在签订正式施工承揽合同以后，可根据合同及有关规定拨付备料款和进度款。
2．付款额度。土建工程按合同金额的25%付备料款；安装工程按合同金额的30%付备料款；进度款依据现场核实的施工进度按合同执行。
3．付款审核程序：项目经理部（组织实施部门）填写付款通知单，审核程序按公司财务制度执行办理。
第十六条建设项目的施工组织管理
1．项目经理部（组织实施部门）是基本建设投资施工组织的具体实施部门和直接责任人，对工程建设的质量、进度、投资等负责。
2．项目经理（组织实施部门负责人）是项目建设的第一责任人，对投资、质量、工期及其他目标的完成负全部责任。项目经理必须与公司签订“包保协议”。
3．符合监理条件的项目应委托监理公司进行监理，并签订监理合同。
4.业主与施工单位签订合同的同时，应签订安全责任书，并尽快作好施工的前期准备工作，包括办理工程用水和用电手续、治安协议、进入门站出入证，申请开工报告。
5．工程开工应具备的条件。
（1）设计文件或施工技术方案齐全并通过审定。
（2）建设用地审批手续已完成，施工现场“三通一平”已完成。
（3）施工前期准备工作已完成，施工力量已落实，施工人员、机具及部分材料进入现场，施工组织方案通过审核。
6．现场施工手续，施工单位必须携带施工承揽合同按公司有关要求办理。
7．工程开工前项目经理部（组织实施部门）组织技术交底，现场管理人员（委托监理的项目应有监理工程师参加）必须对施工现场的测量标桩、建筑物定位放线、高程水准点等进行检查，重点工程还应进行复查。
8．施工单位应根据工程设计文件和施工承揽合同的要求，按施工组织设计中确定的现场应配备的技术人员、施工机具，不得随意调换或调动，如确需调换或调动必须经现场管理人员（或监理人员）同意。
9．施工单位必须建立完善的质量、安全保证体系，施工现场配备专职的质量检验人员和施工安全员。
10．严格进行各道工序的质量监控。现场质量管理人员必须由建设（或监理）单位、使用单位、施工单位三方组成，事先分析可能造成质量隐患的原因，并采取必要的措施以防止质量问题的出现。每道工序完成以后，施工单位应根据有关规范进行自检自查，检查合格后向建设单位现场管理人员或监理人员申请复验，复验合格才能进行下一工序施工；对重要工序（如焊接、防腐、混凝土浇筑等）建设单位现场管理人员或监理人员必须进行现场监督。
11．由于工程施工需要而破坏的道路、围墙、场地、建筑物及其它设施，在不影响该部位工程施工条件下，3日内由施工单位恢复。如不按期恢复，项目经理部（组织实施部门）有权安排其他施工单位恢复，并对原施工单位处以恢复费用3倍的罚款，罚款从工程结算款中扣除，除支付恢复费用外其余冲减该工程成本。
第十七条施工过程中的签证管理
1．项目经理部（组织实施部门）要对施工签证单实行编号管理，发生签证时应由业主代表(委托监理的还需监理人员)、施工单位负责人共同签字认可。
2．为了保证签证内容和工程量的准确性、真实性，签证单要做到随时发生随时核实签发，禁止事后签发。
3．签证金额在5000元以内的签证，由上述人员现场会签后执行；签证金额超过5000元的签证，列为项目的重点控制内容，必须由项目经理（组织实施部门负责人）报审计监察部，经审计监察部现场审核后执行，否则不予执行；施工中确需对设计进行重大变更和增加建设内容，并可能造成投资超出批准概算的情况，应及时通报计划经营部，由计划经营部上报公司经理办公会审查后方可执行。否则，项目超投资的责任由项目经理部（组织实施部门）承担。
4．变更的签认方式：正式委托设计单位设计的项目需作变更的，由项目经理部（组织实施部门）出具变更联络单，设计单位作相应的变更设计确认；由公司各专业部门编制施工及技术方案的项目需作变更的，由项目经理部（组织实施部门）出具变更联络单，方案编制部门作相应的变更设计确认，未经确认的变更单不允许执行。
5．签证手续不齐全的签证单，工程部不予审核预算，其费用不予进入项目结算。
第十八条建设项目中交验收管理
2．中交验收的条件。只有按照工程立项批复、计划投资文件、项目设计任务书、施工图或施工技术方案等要求完成施工，通过消防安全检查验收，具备投产试运行条件后，才能组织中间验收。
3．中交验收过程中由项目经理部（组织实施部门）向接收使用单位提供现场的设备设施清单。
4.中交验收后，现场移交接收使用单位管理，使用单位组织投产试运行。
竣工验收阶段
第十九条建设项目的竣工验收管理
1．工程项目的竣工验收公司成立工程验收领导小组，统一进行竣工验收。
2．竣工验收的条件。只有按照工程立项批复、计划投资文件、项目设计任务书、施工图或施工技术方案等要求完成施工，并在中交验收投产运行正常后，才能组织竣工验收。
3．竣工验收的依据为工程项目设计任务书、可行性研究方案、初步设计方案、工程施工图或施工技术方案、设备技术说明书、现行施工技术规范、立项批复和计划投资文件等。
5．其他基本建设投资项目的竣工验收按下列程序执行。
（1）工程项目达到竣工验收条件后，由项目经理部（组织实施部门）向工程部提交竣工验收申请报告，经主管领导批准后由公司工程验收领导小组统一进行验收、考核。
（2）工程部组织有关技术部门审查工程竣工资料。
（3）工程部组织现场查验工程建设情况。
（4）召开竣工验收总结会，听取参加验收的部门、单位对工程建设的意见，确定工程是否通过验收。
（5）签署工程竣工验收证书，并将验收结果送公司有关部门备案。
6．为保证工程质量和工程投产后正常使用，所有工程建设项目必须要求施工单位按规定进行质量回访，回访时间应在规定时间内进行，由项目负责人组织施工单位及使用单位共同进行，对发现的问题要及时进行整改，整改合格后，参与回访的三方责任人在回访单上签字，施工单位凭签字齐全的回访单结算回访款。
第二十条建设项目的结（决）算管理按公司结（决）算管理办法执行。
第二十一条建设项目的计划调整的管理。
未列入年初计划，经主管领导批准，因生产、生活急需而增加的计划外工程建设项目，实际投资超出计划投资10%以上或金额超过计划投资5万元以上的项目（未按程序通报的、方案未经审定的项目不予调整），均按以下程序调整：
1．项目经理部（组织实施部门）在10月底提出计划调整的书面申请，详细说明调整的原因及投资额。
2．计划经营部会同基建工程部现场调研后编制计划调整草案。
3．公司审定后，下达调整计划。
第二十二条建设项目的资料归档管理
1．基本建设投资项目的资料包括：项目立项阶段各类资料及概算批复、投资计划文件、征地手续、竣工图及技术资料、会议纪要、施工承揽合同（含招投标文件）、开工和竣工报告及竣工交接证明书、结算书等；修理费投资项目的资料包括：竣工图及技术资料、会议纪要、工程施工承揽合同（含招投标文件）、开工和竣工报告及竣工交接证明书、结算书等。
2．建设项目竣工资料的归档管理执行档案管理的有关规定。
第二十三条重大工程建设项目进行项目后评价。
1．进行项目后评价的工程建设项目必须是已全部建成投产，完成竣工验收，并经过一段时间（一般为1—2年）运营的建设项目。
2．项目后评价必须按照实事求是的原则，客观公正地反映和总结工程建设的全部情况。基建工程部要组织有关人员认真总结工程建设经验，更好地做好以后基本建设的管理工作。
3．项目后评价按三阶段进行。
（1）自我评价阶段：公司成立有关人员组成的项目后评价小组，根据工程建设项目投产后的生产运行和使用情况，按有关项目后评价的要求，编制项目后评价报告，报公司技术委员会和预算委员会审查。
（2）咨询评估阶段：由计划经营部委托有资质的咨询机构对上报的项目后评价报告进行复评。
（3）总结评价阶段：由计划经营部根据咨询机构的复评报告，对工程建设项目做出最后评价结论，在相应范围内通报。
第四章基本建设工程管理的奖励与处罚
第二十四条基本建设工程管理实行质量终身责任制，如出现质量责任问题，不论工程建设的责任人的组织关系发生何种变化，都将依法追究责任人的法律责任。
第二十五条对基本建设工程管理的奖励与处罚
1．项目完成考核表：
项目完成考核表
项目名称：
项目经理：填表日期：年月日项目目标
投产日期
工
投期资
基建工
程部综合办公室生产运行部安全管理部完成情况考核意见公司领导小组意见工程质量环境保护竣工验收
其
总他评
说明：
（1）工期按实际日历天数计算。
（2）目标完成情况由项目经理填写。
（3）考核意见由公司领导小组填写。
（4）基建工程部、综合办公司、生产运行部分别填写审查意见。
2．实行项目管理的项目，按照“包保协议”的有关条款进行考核，项目竣工后，若项目决算投资与批准的概算或立项批复的投资相比有节余，按节余额的10%计提奖励基金，无节余不予奖励。超过批准的概算，按照“包保协议”进行处罚。
3．项目管理按照投资总额进行考核，项目竣工后，若项目决算投资与计划投资相比有节余，按节余额的10%计提奖励基金，无节余不予奖励。超过批准的概算，按照“包保协议”进行处罚。
4．项目考核以项目竣工决算的投资额为考核依据，竣工一个，考核一个，先由项目经理部>，报公司竣工验收小组进行综合考核，奖励意见经公司基建工程部、人力资源部、计划经营部审查后，报公司经理会审定。
第二十六条其他奖励与处罚，参照公司的有关文件执行。
第五章附则
第二十七条本办法的解释权归公司基建工程部。
第二十八条本办法自颁布之日起实施。
新疆新捷
股份有限公司项目经理部管理办法（暂行）
新捷字〔2007〕33号
前言
第一条根据《新捷公司基本建设管理办法》中所确定的项目管理架构，为进一步明确项目经理部在项目管理中的地位、职责与权限，理顺项目管理中人、财、物的关系，明确项目经理部与公司各职能部门的协作关系，充分发挥各职能部门在项目实施阶段的宏观控制与监督的作用，保证项目的顺利实施，特制定本管理办法。
第二条本办法适应范围：对公司实施项目经理部下开展的年度改建、新建、扩建项目。并在公司基本建设管理办法规定的职能框架下实施项目施工阶段的组织管理。
第一章项目经理部的运作模式
第三条项目经理部是公司根据项目建设的需要，下设的临时项目管理机构，主要负责项目建设与管理工作，项目经理是项目第一责任人。项目管理受基建工程部的业务指导，并接受公司其它相关业务部门的监督，其上级是公司主管基建的领导。
第四条项目经理部负责项目设计、建设施工期间的全面组织与管理工作，参与项目管理的其它环节。
第五条项目经理部具体职责：
1．负责工程项目设计委托、图纸会审、“三通一平”及有关内、外部协调工作；
2．推荐施工单位、组织招投标、签订施工合同，负责施工合同签订以及安全责任协议签订；
3．负责开工报告的报审工作；
4．组织编制项目计划（含物资）、技术交底、施工管理、控制施工期间的投资、施工质量管理；
5．督促物资采购计划的完成；
6．组织召开业主、设计、监理、质检站、施工单位共同参加的工程开工前准备工作情况汇报会；
7．负责土地、消防、安全、环保、建审等报审及有关公共关系协调工作；
8．审查施工组织设计方案；审查施工单位、监理工程质量、安全、环保、文明施工保障体系及驻地建设情况；
9．负责监督、检查、考核、落实监理对项目的现场管理工作；
10．组织负责工程项目投产期间的保驾工作；负责组织项目中交、竣工后的整改工作；
11．负责项目施工信息、资料收集、整理和编制管理工作；
12．根据中油集团公司的项目验收文件，负责审查施工单位施工资料并组织编制竣工资料。
第二章项目施工阶段计划管理
第六条根据公司下达的项目计划，组织编制项目实施计划。
第七条项目总投资原则上不得突破公司批准的概算总投资，如确因工程施工过程中发生较大变更或增项而不得不调整的，项目经理部必须先向基建工程管理部提出申请，由基建工程部负责组织核实，与公司相关部门会商研究并报公司总经理办公会批准后方可执行，否则财务资产部不得支付超计划资金。
第八条项目经理部根据公司项目总体计划，负责编制项目实施计划及资金使用计划，并报公司计划经营部、财务资产部审核。项目经理部要严格执行公司审批的项目实施计划，每月25日前项目经理部须向综合办公室、计划经营部、基建工程部、财务资产部报送工程形象进度报表。
第九条项目经理部必须严格执行公司下达的计划，严禁私自调整计划。计划经营部根据工程进度、资金使用情况对项目经理部进行总体目标考核。基建工程部负责日常检查考核的组织工作。
第三章项目经理部资料信息管理
第十条项目经理部负责对项目全过程的资料进行收集、建档、整理、发放、借阅、归还登记制度。第十一条建立项目管理组织、项目工作流程、项目信息流转管理系统，使信息标准化、工作程序
化、规范化。
第十二条根据中油集团行业规定及国家标准对工程资料进行规范化、标准化管理，并定期检查施工单位资料。
第十三条项目经理部负责建立各类文本资料及合同管理台帐，对所有资料分类整理，登记造册。
第四章项目施工技术管理
第十四条项目经理部负责项目设计委托、合同签订、组织图纸审查。
第十五条在施工图与现场实际发生设计变更时，按公司基建管理办法执行。
第十六条施工现场出现施工技术问题时，项目经理部会同有关部门解决。
第十七条项目经理部在必要时，可要求设计单位派设计代表进驻现场，解决施工图设计技术问题。
第五章项目施工阶段招投标、合同、采购管理
第十八条依照公司招投标、合同管理办法，项目经理部负责组织勘察、设计、监理、施工等方面的招投标工作，草拟相应合同文本。
第十九条工程物资采购根据公司物资采购管理办法执行。
第二十条项目经理部负责施工现场验交后的物资保管工作，发放工作由物资供应站负责，项目经理部、监理监督执行。
第六章资金管理及审批程序
第二十一条项目经理部实行相对独立的财务核算制度，财务资产部根据公司批准的投资概算设立项目核算帐套，并指定专门的基建会计负责该项业务的核算。
第二十二条项目经理部负责施工单位及相关单位的结算工作，包括预付款、进度款、质保金及违约金的处罚；项目经理部依据合同及工程施工进展情况，负责工程进度款单据的签定与核实，依照公司财务支出管理办法进行审核（稽核）。
第七章项目施工阶段组织协调管理
第二十三条项目经理部要作好内外协调与组织工作，统筹公司各业务部门的协作关系，遇到影响工程进度、质量、安全、资金等方面的重大问题时，及时通报相关业务部门，上报公司经理办公会审批。
第二十四条项目经理部要处理好土地、消防、安全、环保、建审、规划、设计、施工单位等相关单位的公共关系，处理好各个方面的问题。
第二十五条项目经理部必须提前作好土地类别的勘察、补偿费用的核定工作，办理工程用地手续,完成权属堪界工作。
第二十六条拆迁组织协调管理：
1．调查工程涉及的拆迁范围、拆迁种类、位置，核实数量，落实拆迁方案，监督现场拆迁方案实施。
2．组织协调施工单位与相关拆迁配套单位之间的施工配合。
第二十七条现场施工组织协调管理：
1．项目经理部应安排监理公司根据工程实施的总目标细化阶段目标、分项目标。
2．监理公司依据施工单位施工组织设计中的具体方案内容，检查施工单位现场布置、工地文明建设以及驻地建设情况；协助施工单位办理有关施工用电、用水等相关申请和报批手续；检查施工单位安全、质量、环境保障体系（HSE）的落实情况；协调好业主、设计、施工单位之间的工作联系。
3．项目经理部要定期或不定期检查施工单位现场施工情况以及监督监理单位的现场施工组织管理实施情况，解决各种问题、矛盾和隐患，必要时组织有关各方现场协调解决。
4．质检单位是受项目经理部的委托，实施第三方施工质量监督管理工作，不受任何一方的制约，按照工程质量监督规划及细则，执行国家或行业相关标准、规范，对施工单位、施工工序质量进行行为监督、质量检测以及质量评定。
第二十八条项目经理部驻地代表是施工阶段项目经理部派驻的现场负责人，监督监理抓好现场管理工作，处理需业主解决的现场问题，对项目经理部直接负责。如遇紧急情况时，现场代表协同监理处理，并及时报项目经理部。
第二十九条公司各主管部门在行使监督检查职责时，其整改意见必须以书面形式向现场负责人提出，现场负责人不在时，向监理反映，由监理或现场代表上报项目经理部。根据项目经理部的反馈意见，由监理负责处理，现场负责人监督检查。
第三十条项目经理部在督促监理在抓好现场质量、进度与投资控制的同时，也必须抓好施工安全、环保、消防等各项工作。严把施工单位的质量安全环保（HSE）体系的建设，检查落实情况，不符合要求的，有权要求限期整改，否则按照有关处罚条例进行处理。
第八章项目施工阶段签证管理
第三十一条设计变更和现场签证严格按照公司基本建设管理办法执行。在改变工程结构、扩大设计规模、超出预算范围，提高工程标准等超出图纸设计的重大设计变更，由项目经理（基建工程）部必须组织相关部门审核，报公司主管技术领导签字，上总经理办公会批准；一般施工技术类变更（等额）签证由项目经理部审核，审核后报公司主管技术领导审批；发生合同以外的现场签证，监理要核实确认，建设方现场代表确认后，双方签字报项目经理部，经项目经理部按照公司规定报批后方可实施。现场签证申请超过3天时限不预确认。
第九章工程竣工结（决）算及竣工验收
第三十二条项目经理部参与本工程结（决）算工作，负责遗留问题的整改，配合公司相关部门进行竣工决算的内部审计和外部审计工作。
第三十三条项目经理部在项目建成投产后，应依照中油集团《石油天然气工业基建工程竣工验收手册》负责审查施工单位的竣工资料，组织汇总、整理、编制竣工验收报告书。
第十章廉正建设
第三十四条项目经理部廉正建设参考公司党风廉正建设管理办法。
第十一章检查考核
第三十五条项目经理部应对施工现场进行宏观控制和指导，并对监理人员有进行监督之责。第三十六条每周由项目经理部对施工现场进行检查指导。重点是对工程进度、质量、安全进行检查，检查制度制定和合同执行情况；实行监理问责制度。
第三十七条检查结果由项目经理部以考核简报形式通报监理例会，并作为对施工单位及监理的奖罚依据。
第三十八条如本管理办法中的条文与公司其它相关管理办法不一致，按公司相关管理办法执行。第三十九条本管理办法由基建工程部负责解释。
第四十条本管理办法自发布之日起执行。
新疆新捷
股份有限公司基建维修管理规定
新捷字〔2007〕61号
第一章总则
第一条为进一步作好基建维修，强化监督管理，提高管理水平，实现工期、质量、投资的有效控制，根据《建筑法》及公司下发的《新捷公司基本建设管理办法（暂行）》等有关法律法规，特制定本规定。
第二条基建维修是指对建（构）筑物的维修维护。基建工程部负责对公司下达的基建维修项目计划组织实施。
第二章组织实施
第三条凡承揽新捷股份有限公司（以下简称新捷公司）基建维修的单位，必须根据《新疆新捷股份有限公司市场准入管理办法》取得市场准入证，方可与新捷公司签订《建设工程施工合同》，合同的签订按《新疆新捷股份有限公司合同管理办法》（新捷字[2007]27号）执行。
第四条工程合同签订后，新捷公司基建工程部要求施工单位尽快做好施工组织（方案）和预算，做好施工前期的准备工作。在油库、泵站施工的队伍，须到新捷公司安全主管部门进行安全教育，并办理入站（库）手续，签订治安协议，同时到相关部门办理好用电用水手续，申请开工。建设单位现场管理人员与施工队技术负责人到现场技术交底后，签署开工报告，工程正式开工。
第五条施工单位应服从新捷公司基建工程部的施工计划安排。严禁工程承包单位将工程转包给其他单位。
第六条在实施过程中必须严格按程序执行，节奏可以加快，程序不得逾越，杜绝计划外工程和预算外支出项目。
第七条严格执行合同中的内容，按审定的方案、图纸及技术交底资料的要求施工。经审定的图纸和方案是进行工程施工的技术依据，不得随意更改。严格遵守现行的有关施工标准和施工规范。施工单位必须建立完善的质量、安全保证体系，施工现场需配备质检员和安全员，对工程进行自检自查，查出问题及时整改。
第八条施工中严格遵守新捷公司安全监督管理的有关规定，遵守站（库）的各项规定，坚持“安全第一、预防为主”的方针，严格执行各项安全规程。
第九条施工过程中严格进行各道工序的质量监控，事先分析可能造成质量隐患的原因，并采取必要的措施以防止质量问题的出现。每道工序完成以后，施工单位应根据有关规范进行自检自查，检查合格后向建设单位现场管理人员或监理人员申请复检，复检合格后才能进行下一工序施工。对重要工序（如焊接、防腐、混凝土浇筑等）建设单位现场管理人员或监理人员必须进行现场监督；对隐蔽工程必须认真检查，经建设单位现场管理人员或监理人员验收签字后才能进行下一道工序施工，同时要做好隐蔽工程验收记录。由于工程施工需要而破坏的道路、围墙、场地、建筑物及其它设施，在不影响该部位工程施工条件下，3日内由施工单位恢复。
第十条工程中使用的材料、构配件、设备的质量必须符合要求，现场管理人员要严格检查和控制。材料、构配件、设备进入施工现场时应及时组织施工单位按有关规范进行验收，并以书面形式写出检查验收情况纪要，无合格证或检查不合格的材料、构配件、设备禁止在工程中使用。
第十一条施工单位须在每周五前以书面形式向新捷公司基建工程部报送工程进度统计报表。第十二条工程完工后，由施工单位组织自检自查，检查合格后，施工单位向新捷公司基建工程部报送“工程竣工验收报告”，由新捷公司基建工程部进行初验，提出整改要求。
第十三条工程完工验收后，要求施工单位认真整理工程竣工资料，工程竣工资料必须在该工程完工验收后15日内报送新捷公司基建工程部，报送资料按要求组卷，必须书面整洁、条理清晰、装订整齐。
第十四条工程竣工验收由新捷公司基建工程部牵头组织相关部门进行。竣工验收的依据为施工合同、新捷公司下达的资金计划、工程施工图或施工技术方案、设备技术说明书、现行施工技术规范和相应的验收标准。
第十五条为保证工程质量和工程投产后正常使用，所有基建维修项目必须要求施工单位按规定进行质量回访，回访时间应在规定时间内进行，由新捷公司基建工程部组织施工单位及使用单位共同进行检查，对发现的问题施工单位要及时进行整改，整改合格后，参与回访的负责人在回访单上签字确认。施工单位凭签字齐全的回访单结算质量保证金。
第十六条文明施工，施工单位应推行现代管理办法，抓好施工现场的各项管理工作，做到安全有序、整洁卫生，生活垃圾及时清理，施工中需要停水、停电、封路时必须经有关部门批准，事先告示。
第十七条环境保护，施工应根据国家有关环境保护的法律法规，建立项目环境监控体系，不断反馈监控信息，采取整改措施，不得在施工现场焚烧油毡、油漆等可产生有毒有害烟尘和恶臭气味的废弃物，禁止将有毒有害废弃物作土方回填。建筑垃圾、渣土应在指定地点堆放，每日进行清理，不得在道路和混凝土地坪上搅拌混凝土和砂浆，不得侵占场内道路及安全防护等设施，工程竣工时须做到工完料净场地清。
第十八条防火措施施工单位必须严格按照《中华人民共和国消防法》的规定，建立和执行防火管理制度，施工现场应设有消防通道，消防出入口，紧急疏散通道等，并有明显标志或指示牌。
第三章附则
第十九条本规定适用于新捷公司所属各泵站及管线附属设施的基建维修工程。
第二十条本规定由新捷公司基建工程部负责解释。
第二十一条本规定自发布之日起执行。
附件（表格）：
开工报告
隐蔽工程检查记录
工程质量回访单
开工报告施工单位
工程名称
工程类别
工程造价建设单位工程编号工程地点工程规模
开工条件（三通
一平、图纸会
审、物资储备情
况）
程
内
容计划开工日期：
施工单位年月日计划竣工日期：建设单年位月日单位签章：单位签章：项目负责人：
年月日项目负责人：年月日
隐蔽工程检查记录
工程名称
工程地点项目名称工程数量
隐蔽工程内容：
检查意见：
施工技术负责人建设单位代表检查人设计代表检查日期其他代表
工程质量回访单
建设单位
工程地点
开工日期施工单位工程名称竣工日期
开始使用
时间
工程内容：回访时间
施工单位意见（盖章）：
负责人：
日期：
使用单位意见（盖章）：
负责人：
日期：
建设单位意见（盖章）：
负责人：
日期：
备注
山东金捷燃气有限责任公司基本建设管理办法（暂行）
新捷字〔2007〕28号
第一章总则
第一条为适应现代企业管理和公司加快发展的需要，规范管理公司建设项目，控制投资规模，降低工程造价，提高投资效益，对工程建设项目投资、质量和工期进行有效控制，根据国家有关法律、法规以及中油股份公司和各个股东单位基本建设管理的有关规定，结合公司基本建设管理的实际，特制定本办法。
第二条基本建设是公司生产经营活动的组成部分，并根据董事会提出的基本建设目标进行管理。
第二章基本建设工程的管理体制和程序
第三条公司基本建设管理体制
项目决策层：董事会及公司领导经营班子
项目管理层：公司各职能部门
项目监督层：审计监察部
项目执行层：公司工程部
公司基本建设主管领导：主管工程的副总经理
公司基本建设的日常管理部门：基建工程部
第四条本办法所指基本建设管理范围
本办法所称基本建设投资包括:新建、扩建、改建和工程项目中所含的非安装设备购置等的计划内投资。
经批准下达的基本建设投资计划、设计图纸、施工技术方案是组织施工的依据，在实施过程中必须严格按程序执行，做到程序不乱，权限不超，责任明确。节奏可以加快，程序不得逾越。杜绝计划外工程和预算外支出项目。一次性投资超过300万元和建筑面积在800平方米以上的项目施工管理，由公司成立项目经理部或项目管理组进行管理；300万元以下的项目由公司基建工程部直接负责施工管理。
第五条公司基本建设管理的程序前期立
项阶段
1．前期立项阶段：提出项目建议书、可研报告、立项申请、项目批复。
2．设计准备阶段：成立项目经理部、设计委托、图纸审查、预算审查，完成施工图设置。
3．施工管理阶段：组织招标、签订合同、组织开工、施工管理、工程项目中交试投运。
4．竣工验收阶段：工程项目结算、工程项目决算、竣工验收、编制竣工报告书、资料归档、转资产。
5．工程项目后评价。
第六条项目管理阶段责任部门及相关部门职责
一、计划经营部负责立项阶段的组织管理工作，相关部门配合：
1．财务资产部负责编制公司基本建设投资项目所需资金的筹措方案，并参与项目论证。
2．基建工程部、调度运行部、技术设备部参与项目调研论证工作。
3．安全质量环保部配合项目科研的环评、消防、安评等工作。
二、项目经理部（组织实施部门）负责设计阶段的组织管理工作，相关部门配合：
1．综合办公室负责组建项目经理部。
2．安全部、生产部、和工程部参与图纸会审。
3．工程部、财务部参与概算、预算审查工作。
三、项目经理部（组织实施部门）负责施工阶段的组织管理工作，相关部门配合：
1、工程部组织招标工作；参与项目的设备订货工作；组织编制操作规程、运行方案、人员培训材料；工程部负责审查施工单位资质；对项目建设组织进行检查；负责项目标的编制；参与招标工作；组织中交验收工作。
2、生产部（使用单位）配合施工管理；参加中交验收工作；组织投产试运行。
3、财务资产部负责资金的安排、调拨、参加招投标、工程款的审核与支付、参加中交验收工作。
7．综合办公室负责车辆调配，工程信息收集，后勤保障工作；参加中交验收工作。
9．质量安全环保部负责编制项目的HSE管理职责，并执行公司《项目安全管理程序》；参与中交验收、试运交付工作；对项目及施工作业的健康安全危害和环境影响管理实施监督；参与建设项目投运准备工作，制定安全工作标准。
10．综合办公室负责新建项目投产后所需生产操作人员和管理人员的配备及培训工作。
四、基建工程部负责竣工验收阶段的组织管理工作，相关部门配合：
1．工程部负责项目结算一级审核。
3．项目经理部（组织实施部门）负责建设项目竣工验收的申报工作；组织编制竣工报告书；负责遗留问题整改工作。
4.财务部负责编制项目竣工决算书、转资产，其他部门配合。
5．生产部（使用单位）参加工程竣工验收，组织试投产运行；编写试运行评价报告。
7．安全环保部、综合办公室参与项目的竣工验收工作。
8．综合办公室参加工程检查验收，资料归档，执行公司档案管理规定。
五、综合办公室：负责项目实施各阶段的公文流转及建档工作，有权责成各责任部门根据公司经理办公会的意见，督导项目阶段的执行情况。
第三章基本建设工程的组织与管理
立项阶段
第七条建设项目前期管理
前期管理是控制投资的基础，必须抓住前期工作的超前性、规范性、准确性这三个特点，做到早启动、早研究，基础资料准确、工艺方案准确、投资概预算准确，规范管理。
第八条项目申报立项管理
1．计划经营部根据公司生产经营情况收集整理基本建设项目建议，报公司审定后组织相关专业部门或成立项目前期工作组进行现场调研，确定初步方案。
2．生产部和工程部负责组织对公司审定后的建议项目进行技术论证。财务资产部负责组织对公司审定后的建议项目进行经济论证。
3．计划经营部或项目前期工作组根据论证结果，组织编制建议计划草案提交公司审议。
4．计划经营部根据审议结果编制项目建议计划上报公司董事会。
5．计划经营部根据董事会的批复，按国家相关规定向政府申请立项。
设计阶段
第九条建设项目设计委托、方案编制和审定管理
1．凡需委托设计的项目，由项目经理部（组织实施部门）编制委托设计书，提出技术要求，经主管领导审核后与设计部门签订合同；不需委托设计的项目，由技术设备部编制技术及施工方案，并报公司审查。
2．总投资在300万元以上的工程建设项目，原则上必须按照初步设计、施工图设计两个阶段开展设计工作；总投资在300万元以下的工程建设项目，可进行一段半设计，即方案设计和施工图设计。
3.项目经理部（组织实施部门）负责组织对初步设计进行审查，审查通过后由计划经营部再次向公司董事会报批，批复后再进行施工图设计。
4．施工图设计完成后，由项目经理部（组织实施部门）组织有关部门进行施工图纸会审。会审符合技术要求，预算不超概算，设计程序完毕，否则，由原设计单位对原设计进行修改。
5．审定的图纸和方案是进行项目施工的技术依据，除原设计单位外，任何部门和个人无权更改。
6．工程项目设计文件和施工技术方案应积极推广使用技术先进、质量优良的工艺、设备和材料，不得使用淘汰、劣质产品。未经工业性试验证明其技术成熟的“四新”产品，不得在工程中直接采用。
7．因设计质量引起的工程损失，由设计单位按损失的全额进行赔偿。
实施阶段
第十条项目经理部（组织实施部门）负责项目施工阶段的组织、实施、管理与项目内外协调工作；编制项目的实施计划、组织招标、负责合同签约工作；负责开工前的施工准备、办理开工报告的报审工作；负责工程统计签报、流转工作；负责施工现场管理工作；监督监理施工管理工作；负责设计变更、现场签证管理工作；负责物资材料采购计划工作；组织项目中交前的预验收工作等施工阶段的各项工作。
第十一条建设项目的发包管理
1．进入我公司基本建设市场的施工单位必须通过资质审查，并取得《山东金捷燃气有限责任公司建筑市场准入证》。
2．重点工程项目实行单项准入审批，按工程项目进行审批，资质审查按下列程序进行。
（1）项目经理部（组织实施部门）根据工程对施工单位资质的要求，对有意参加工程建设的施工单位进行资质预审，在预审合格的基础上向基建工程部推荐三家以上的施工单位。
（2）基建工程部会同相关部门对施工单位进行资质和能力审查，向审查合格的单位签发《山东金捷燃气有限责任公司建筑市场准入证》，准入证只对该项工程具有效力。
3．非重点工程项目实行分批准入审批，资质审查按下列程序进行。
基建工程部会同相关部门对施工单位进行资质和能力审查，向审查合格的单位签发《山东金捷燃气有限责任公司建筑市场准入证》，准入证的有效期为一年。
4．建设项目的发包要按基本建设管理的有关规定实行招投标制，在同等条件下应优先选用公司及油田的施工队伍。
5．严禁工程承包单位将工程转包给其他单位。对于符合《建筑法》有关分包条件的非主要单位工程，承包单位可在总承包合同签订前向项目经理部（组织实施部门）提出书面申请，经审批同意后方可进行分包，且分包单位也必须是资质审查合格的单位，分包单位不能再次将工程进行分包，即分包只能进行一次。
6．实行招标的建设项目，工程结算时以中标价进行结算，一次性包干，不得留有缺口；非招标的建设项目，结算时按合同规定实行预算加签证结算。
第十二条建设项目的招投标管理按公司招投标管理办法执行。
第十三条建设项目的材料和设备采购管理。
凡公司计划建设项目的材料和设备管理采购与管理，均按公司采购管理办法执行。
1．工程所需的主要材料和设备原则上由建设单位采购，也可委托施工单位采购，建设单位派人核实产品的质量和价格；其它辅助材料和设备由施工单位自行采购。
2．凡是由建设单位采购的材料和设备，首先由项目经理部（组织实施部门）提出材料和设备采购计划，应报项目部审批后，由公司工程部组织采购，按公司采购管理办法执行。
3.供应单位组织材料、设备的到货现场的交验工作，并以书面形式写出检查验收情况纪要。工程中使用的材料、构配件、设备，产品的质量必须符合要求，现场管理人员要严格检查和控制，进入施工现场时应及时组织施工单位，无合格证或抽检不合格的材料、构配件、设备禁止在工程中使用。材料、设备的质量问题由物资供应站向供应单位追索。
第十四条建设项目的计划实施、招标、合同签订由项目经理部（组织实施部门）负责，其合同管理按公司合同管理办法执行。
第十五条备料款、进度款支付的管理
1．凡计划投资在30万元以下（含30万元）的项目，原则上不付备料款和进度款；计划投资30万元以上的项目，在签订正式施工承揽合同以后，可根据合同及有关规定拨付备料款和进度款。
2．付款额度。土建工程按合同金额的25%付备料款；安装工程按合同金额的30%付备料款；进度款依据现场核实的施工进度按合同执行。
3．付款审核程序：项目经理部（组织实施部门）填写付款通知单，审核程序按公司财务制度执行办理。
第十六条建设项目的施工组织管理
1．项目经理部（组织实施部门）是基本建设投资施工组织的具体实施部门和直接责任人，对工程建设的质量、进度、投资等负责。
2．项目经理（组织实施部门负责人）是项目建设的第一责任人，对投资、质量、工期及其他目标的完成负全部责任。项目经理必须与公司签订“包保协议”。
3．符合监理条件的项目应委托监理公司进行监理，并签订监理合同。
4.业主与施工单位签订合同的同时，应签订安全责任书，并尽快作好施工的前期准备工作，包括办理工程用水和用电手续、治安协议、进入门站出入证，申请开工报告。
5．工程开工应具备的条件。
（1）设计文件或施工技术方案齐全并通过审定。
（2）建设用地审批手续已完成，施工现场“三通一平”已完成。
（3）施工前期准备工作已完成，施工力量已落实，施工人员、机具及部分材料进入现场，施工组织方案通过审核。
6．现场施工手续，施工单位必须携带施工承揽合同按公司有关要求办理。
7．工程开工前项目经理部（组织实施部门）组织技术交底，现场管理人员（委托监理的项目应有监理工程师参加）必须对施工现场的测量标桩、建筑物定位放线、高程水准点等进行检查，重点工程还应进行复查。
8．施工单位应根据工程设计文件和施工承揽合同的要求，按施工组织设计中确定的现场应配备的技术人员、施工机具，不得随意调换或调动，如确需调换或调动必须经现场管理人员（或监理人员）同意。
9．施工单位必须建立完善的质量、安全保证体系，施工现场配备专职的质量检验人员和施工安全员。
10．严格进行各道工序的质量监控。现场质量管理人员必须由建设（或监理）单位、使用单位、施工单位三方组成，事先分析可能造成质量隐患的原因，并采取必要的措施以防止质量问题的出现。每道工序完成以后，施工单位应根据有关规范进行自检自查，检查合格后向建设单位现场管理人员或监理人员申请复验，复验合格才能进行下一工序施工；对重要工序（如焊接、防腐、混凝土浇筑等）建设单位现场管理人员或监理人员必须进行现场监督。
11．由于工程施工需要而破坏的道路、围墙、场地、建筑物及其它设施，在不影响该部位工程施工条件下，3日内由施工单位恢复。如不按期恢复，项目经理部（组织实施部门）有权安排其他施工单位恢复，并对原施工单位处以恢复费用3倍的罚款，罚款从工程结算款中扣除，除支付恢复费用外其余冲减该工程成本。
第十七条施工过程中的签证管理
1．项目经理部（组织实施部门）要对施工签证单实行编号管理，发生签证时应由业主代表(委托监理的还需监理人员)、施工单位负责人共同签字认可。
2．为了保证签证内容和工程量的准确性、真实性，签证单要做到随时发生随时核实签发，禁止事后签发。
3．签证金额在5000元以内的签证，由上述人员现场会签后执行；签证金额超过5000元的签证，列为项目的重点控制内容，必须由项目经理（组织实施部门负责人）报审计监察部，经审计监察部现场审核后执行，否则不予执行；施工中确需对设计进行重大变更和增加建设内容，并可能造成投资超出批准概算的情况，应及时通报计划经营部，由计划经营部上报公司经理办公会审查后方可执行。否则，项目超投资的责任由项目经理部（组织实施部门）承担。
4．变更的签认方式：正式委托设计单位设计的项目需作变更的，由项目经理部（组织实施部门）出具变更联络单，设计单位作相应的变更设计确认；由公司各专业部门编制施工及技术方案的项目需作变更的，由项目经理部（组织实施部门）出具变更联络单，方案编制部门作相应的变更设计确认，未经确认的变更单不允许执行。
5．签证手续不齐全的签证单，工程部不予审核预算，其费用不予进入项目结算。
第十八条建设项目中交验收管理
2．中交验收的条件。只有按照工程立项批复、计划投资文件、项目设计任务书、施工图或施工技术方案等要求完成施工，通过消防安全检查验收，具备投产试运行条件后，才能组织中间验收。
3．中交验收过程中由项目经理部（组织实施部门）向接收使用单位提供现场的设备设施清单。
4.中交验收后，现场移交接收使用单位管理，使用单位组织投产试运行。
竣工验收阶段
第十九条建设项目的竣工验收管理
1．工程项目的竣工验收公司成立工程验收领导小组，统一进行竣工验收。
2．竣工验收的条件。只有按照工程立项批复、计划投资文件、项目设计任务书、施工图或施工技术方案等要求完成施工，并在中交验收投产运行正常后，才能组织竣工验收。
3．竣工验收的依据为工程项目设计任务书、可行性研究方案、初步设计方案、工程施工图或施工技术方案、设备技术说明书、现行施工技术规范、立项批复和计划投资文件等。
5．其他基本建设投资项目的竣工验收按下列程序执行。
（1）工程项目达到竣工验收条件后，由项目经理部（组织实施部门）向工程部提交竣工验收申请报告，经主管领导批准后由公司工程验收领导小组统一进行验收、考核。
（2）工程部组织有关技术部门审查工程竣工资料。
（3）工程部组织现场查验工程建设情况。
（4）召开竣工验收总结会，听取参加验收的部门、单位对工程建设的意见，确定工程是否通过验收。
（5）签署工程竣工验收证书，并将验收结果送公司有关部门备案。
6．为保证工程质量和工程投产后正常使用，所有工程建设项目必须要求施工单位按规定进行质量回访，回访时间应在规定时间内进行，由项目负责人组织施工单位及使用单位共同进行，对发现的问题要及时进行整改，整改合格后，参与回访的三方责任人在回访单上签字，施工单位凭签字齐全的回访单结算回访款。
第二十条建设项目的结（决）算管理按公司结（决）算管理办法执行。
第二十一条建设项目的计划调整的管理。
未列入年初计划，经主管领导批准，因生产、生活急需而增加的计划外工程建设项目，实际投资超出计划投资10%以上或金额超过计划投资5万元以上的项目（未按程序通报的、方案未经审定的项目不予调整），均按以下程序调整：
1．项目经理部（组织实施部门）在10月底提出计划调整的书面申请，详细说明调整的原因及投资额。
2．计划经营部会同基建工程部现场调研后编制计划调整草案。
3．公司审定后，下达调整计划。
第二十二条建设项目的资料归档管理
1．基本建设投资项目的资料包括：项目立项阶段各类资料及概算批复、投资计划文件、征地手续、竣工图及技术资料、会议纪要、施工承揽合同（含招投标文件）、开工和竣工报告及竣工交接证明书、结算书等；修理费投资项目的资料包括：竣工图及技术资料、会议纪要、工程施工承揽合同（含招投标文件）、开工和竣工报告及竣工交接证明书、结算书等。
2．建设项目竣工资料的归档管理执行档案管理的有关规定。
第二十三条重大工程建设项目进行项目后评价。
1．进行项目后评价的工程建设项目必须是已全部建成投产，完成竣工验收，并经过一段时间（一般为1—2年）运营的建设项目。
2．项目后评价必须按照实事求是的原则，客观公正地反映和总结工程建设的全部情况。基建工程部要组织有关人员认真总结工程建设经验，更好地做好以后基本建设的管理工作。
3．项目后评价按三阶段进行。
（1）自我评价阶段：公司成立有关人员组成的项目后评价小组，根据工程建设项目投产后的生产运行和使用情况，按有关项目后评价的要求，编制项目后评价报告，报公司技术委员会和预算委员会审查。
（2）咨询评估阶段：由计划经营部委托有资质的咨询机构对上报的项目后评价报告进行复评。
（3）总结评价阶段：由计划经营部根据咨询机构的复评报告，对工程建设项目做出最后评价结论，在相应范围内通报。
第四章基本建设工程管理的奖励与处罚
第二十四条基本建设工程管理实行质量终身责任制，如出现质量责任问题，不论工程建设的责任人的组织关系发生何种变化，都将依法追究责任人的法律责任。
第二十五条对基本建设工程管理的奖励与处罚
1．项目完成考核表：
项目完成考核表
项目名称：
项目经理：填表日期：年月日项目目标
投产日期
工
投期资
基建工
程部综合办公室生产运行部安全管理部完成情况考核意见公司领导小组意见工程质量环境保护竣工验收
其
总他评
说明：
（1）工期按实际日历天数计算。
（2）目标完成情况由项目经理填写。
（3）考核意见由公司领导小组填写。
（4）基建工程部、综合办公司、生产运行部分别填写审查意见。
2．实行项目管理的项目，按照“包保协议”的有关条款进行考核，项目竣工后，若项目决算投资与批准的概算或立项批复的投资相比有节余，按节余额的10%计提奖励基金，无节余不予奖励。超过批准的概算，按照“包保协议”进行处罚。
3．项目管理按照投资总额进行考核，项目竣工后，若项目决算投资与计划投资相比有节余，按节余额的10%计提奖励基金，无节余不予奖励。超过批准的概算，按照“包保协议”进行处罚。
4．项目考核以项目竣工决算的投资额为考核依据，竣工一个，考核一个，先由项目经理部>，报公司竣工验收小组进行综合考核，奖励意见经公司基建工程部、人力资源部、计划经营部审查后，报公司经理会审定。
第二十六条其他奖励与处罚，参照公司的有关文件执行。
第五章附则
第二十七条本办法的解释权归公司基建工程部。
第二十八条本办法自颁布之日起实施。
新疆新捷
股份有限公司项目经理部管理办法（暂行）
新捷字〔2007〕33号
前言
第一条根据《新捷公司基本建设管理办法》中所确定的项目管理架构，为进一步明确项目经理部在项目管理中的地位、职责与权限，理顺项目管理中人、财、物的关系，明确项目经理部与公司各职能部门的协作关系，充分发挥各职能部门在项目实施阶段的宏观控制与监督的作用，保证项目的顺利实施，特制定本管理办法。
第二条本办法适应范围：对公司实施项目经理部下开展的年度改建、新建、扩建项目。并在公司基本建设管理办法规定的职能框架下实施项目施工阶段的组织管理。
第一章项目经理部的运作模式
第三条项目经理部是公司根据项目建设的需要，下设的临时项目管理机构，主要负责项目建设与管理工作，项目经理是项目第一责任人。项目管理受基建工程部的业务指导，并接受公司其它相关业务部门的监督，其上级是公司主管基建的领导。
第四条项目经理部负责项目设计、建设施工期间的全面组织与管理工作，参与项目管理的其它环节。
第五条项目经理部具体职责：
1．负责工程项目设计委托、图纸会审、“三通一平”及有关内、外部协调工作；
2．推荐施工单位、组织招投标、签订施工合同，负责施工合同签订以及安全责任协议签订；
3．负责开工报告的报审工作；
4．组织编制项目计划（含物资）、技术交底、施工管理、控制施工期间的投资、施工质量管理；
5．督促物资采购计划的完成；
6．组织召开业主、设计、监理、质检站、施工单位共同参加的工程开工前准备工作情况汇报会；
7．负责土地、消防、安全、环保、建审等报审及有关公共关系协调工作；
8．审查施工组织设计方案；审查施工单位、监理工程质量、安全、环保、文明施工保障体系及驻地建设情况；
9．负责监督、检查、考核、落实监理对项目的现场管理工作；
10．组织负责工程项目投产期间的保驾工作；负责组织项目中交、竣工后的整改工作；
11．负责项目施工信息、资料收集、整理和编制管理工作；
12．根据中油集团公司的项目验收文件，负责审查施工单位施工资料并组织编制竣工资料。
第二章项目施工阶段计划管理
第六条根据公司下达的项目计划，组织编制项目实施计划。
第七条项目总投资原则上不得突破公司批准的概算总投资，如确因工程施工过程中发生较大变更或增项而不得不调整的，项目经理部必须先向基建工程管理部提出申请，由基建工程部负责组织核实，与公司相关部门会商研究并报公司总经理办公会批准后方可执行，否则财务资产部不得支付超计划资金。
第八条项目经理部根据公司项目总体计划，负责编制项目实施计划及资金使用计划，并报公司计划经营部、财务资产部审核。项目经理部要严格执行公司审批的项目实施计划，每月25日前项目经理部须向综合办公室、计划经营部、基建工程部、财务资产部报送工程形象进度报表。
第九条项目经理部必须严格执行公司下达的计划，严禁私自调整计划。计划经营部根据工程进度、资金使用情况对项目经理部进行总体目标考核。基建工程部负责日常检查考核的组织工作。
第三章项目经理部资料信息管理
第十条项目经理部负责对项目全过程的资料进行收集、建档、整理、发放、借阅、归还登记制度。第十一条建立项目管理组织、项目工作流程、项目信息流转管理系统，使信息标准化、工作程序
化、规范化。
第十二条根据中油集团行业规定及国家标准对工程资料进行规范化、标准化管理，并定期检查施工单位资料。
第十三条项目经理部负责建立各类文本资料及合同管理台帐，对所有资料分类整理，登记造册。
第四章项目施工技术管理
第十四条项目经理部负责项目设计委托、合同签订、组织图纸审查。
第十五条在施工图与现场实际发生设计变更时，按公司基建管理办法执行。
第十六条施工现场出现施工技术问题时，项目经理部会同有关部门解决。
第十七条项目经理部在必要时，可要求设计单位派设计代表进驻现场，解决施工图设计技术问题。
第五章项目施工阶段招投标、合同、采购管理
第十八条依照公司招投标、合同管理办法，项目经理部负责组织勘察、设计、监理、施工等方面的招投标工作，草拟相应合同文本。
第十九条工程物资采购根据公司物资采购管理办法执行。
第二十条项目经理部负责施工现场验交后的物资保管工作，发放工作由物资供应站负责，项目经理部、监理监督执行。
第六章资金管理及审批程序
第二十一条项目经理部实行相对独立的财务核算制度，财务资产部根据公司批准的投资概算设立项目核算帐套，并指定专门的基建会计负责该项业务的核算。
第二十二条项目经理部负责施工单位及相关单位的结算工作，包括预付款、进度款、质保金及违约金的处罚；项目经理部依据合同及工程施工进展情况，负责工程进度款单据的签定与核实，依照公司财务支出管理办法进行审核（稽核）。
第七章项目施工阶段组织协调管理
第二十三条项目经理部要作好内外协调与组织工作，统筹公司各业务部门的协作关系，遇到影响工程进度、质量、安全、资金等方面的重大问题时，及时通报相关业务部门，上报公司经理办公会审批。
第二十四条项目经理部要处理好土地、消防、安全、环保、建审、规划、设计、施工单位等相关单位的公共关系，处理好各个方面的问题。
第二十五条项目经理部必须提前作好土地类别的勘察、补偿费用的核定工作，办理工程用地手续,完成权属堪界工作。
第二十六条拆迁组织协调管理：
1．调查工程涉及的拆迁范围、拆迁种类、位置，核实数量，落实拆迁方案，监督现场拆迁方案实施。
2．组织协调施工单位与相关拆迁配套单位之间的施工配合。
第二十七条现场施工组织协调管理：
1．项目经理部应安排监理公司根据工程实施的总目标细化阶段目标、分项目标。
2．监理公司依据施工单位施工组织设计中的具体方案内容，检查施工单位现场布置、工地文明建设以及驻地建设情况；协助施工单位办理有关施工用电、用水等相关申请和报批手续；检查施工单位安全、质量、环境保障体系（HSE）的落实情况；协调好业主、设计、施工单位之间的工作联系。
3．项目经理部要定期或不定期检查施工单位现场施工情况以及监督监理单位的现场施工组织管理实施情况，解决各种问题、矛盾和隐患，必要时组织有关各方现场协调解决。
4．质检单位是受项目经理部的委托，实施第三方施工质量监督管理工作，不受任何一方的制约，按照工程质量监督规划及细则，执行国家或行业相关标准、规范，对施工单位、施工工序质量进行行为监督、质量检测以及质量评定。
第二十八条项目经理部驻地代表是施工阶段项目经理部派驻的现场负责人，监督监理抓好现场管理工作，处理需业主解决的现场问题，对项目经理部直接负责。如遇紧急情况时，现场代表协同监理处理，并及时报项目经理部。
第二十九条公司各主管部门在行使监督检查职责时，其整改意见必须以书面形式向现场负责人提出，现场负责人不在时，向监理反映，由监理或现场代表上报项目经理部。根据项目经理部的反馈意见，由监理负责处理，现场负责人监督检查。
第三十条项目经理部在督促监理在抓好现场质量、进度与投资控制的同时，也必须抓好施工安全、环保、消防等各项工作。严把施工单位的质量安全环保（HSE）体系的建设，检查落实情况，不符合要求的，有权要求限期整改，否则按照有关处罚条例进行处理。
第八章项目施工阶段签证管理
第三十一条设计变更和现场签证严格按照公司基本建设管理办法执行。在改变工程结构、扩大设计规模、超出预算范围，提高工程标准等超出图纸设计的重大设计变更，由项目经理（基建工程）部必须组织相关部门审核，报公司主管技术领导签字，上总经理办公会批准；一般施工技术类变更（等额）签证由项目经理部审核，审核后报公司主管技术领导审批；发生合同以外的现场签证，监理要核实确认，建设方现场代表确认后，双方签字报项目经理部，经项目经理部按照公司规定报批后方可实施。现场签证申请超过3天时限不预确认。
第九章工程竣工结（决）算及竣工验收
第三十二条项目经理部参与本工程结（决）算工作，负责遗留问题的整改，配合公司相关部门进行竣工决算的内部审计和外部审计工作。
第三十三条项目经理部在项目建成投产后，应依照中油集团《石油天然气工业基建工程竣工验收手册》负责审查施工单位的竣工资料，组织汇总、整理、编制竣工验收报告书。
第十章廉正建设
第三十四条项目经理部廉正建设参考公司党风廉正建设管理办法。
第十一章检查考核
第三十五条项目经理部应对施工现场进行宏观控制和指导，并对监理人员有进行监督之责。第三十六条每周由项目经理部对施工现场进行检查指导。重点是对工程进度、质量、安全进行检查，检查制度制定和合同执行情况；实行监理问责制度。
第三十七条检查结果由项目经理部以考核简报形式通报监理例会，并作为对施工单位及监理的奖罚依据。
第三十八条如本管理办法中的条文与公司其它相关管理办法不一致，按公司相关管理办法执行。第三十九条本管理办法由基建工程部负责解释。
第四十条本管理办法自发布之日起执行。
新疆新捷
股份有限公司基建维修管理规定
新捷字〔2007〕61号
第一章总则
第一条为进一步作好基建维修，强化监督管理，提高管理水平，实现工期、质量、投资的有效控制，根据《建筑法》及公司下发的《新捷公司基本建设管理办法（暂行）》等有关法律法规，特制定本规定。
第二条基建维修是指对建（构）筑物的维修维护。基建工程部负责对公司下达的基建维修项目计划组织实施。
第二章组织实施
第三条凡承揽新捷股份有限公司（以下简称新捷公司）基建维修的单位，必须根据《新疆新捷股份有限公司市场准入管理办法》取得市场准入证，方可与新捷公司签订《建设工程施工合同》，合同的签订按《新疆新捷股份有限公司合同管理办法》（新捷字[2007]27号）执行。
第四条工程合同签订后，新捷公司基建工程部要求施工单位尽快做好施工组织（方案）和预算，做好施工前期的准备工作。在油库、泵站施工的队伍，须到新捷公司安全主管部门进行安全教育，并办理入站（库）手续，签订治安协议，同时到相关部门办理好用电用水手续，申请开工。建设单位现场管理人员与施工队技术负责人到现场技术交底后，签署开工报告，工程正式开工。
第五条施工单位应服从新捷公司基建工程部的施工计划安排。严禁工程承包单位将工程转包给其他单位。
第六条在实施过程中必须严格按程序执行，节奏可以加快，程序不得逾越，杜绝计划外工程和预算外支出项目。
第七条严格执行合同中的内容，按审定的方案、图纸及技术交底资料的要求施工。经审定的图纸和方案是进行工程施工的技术依据，不得随意更改。严格遵守现行的有关施工标准和施工规范。施工单位必须建立完善的质量、安全保证体系，施工现场需配备质检员和安全员，对工程进行自检自查，查出问题及时整改。
第八条施工中严格遵守新捷公司安全监督管理的有关规定，遵守站（库）的各项规定，坚持“安全第一、预防为主”的方针，严格执行各项安全规程。
第九条施工过程中严格进行各道工序的质量监控，事先分析可能造成质量隐患的原因，并采取必要的措施以防止质量问题的出现。每道工序完成以后，施工单位应根据有关规范进行自检自查，检查合格后向建设单位现场管理人员或监理人员申请复检，复检合格后才能进行下一工序施工。对重要工序（如焊接、防腐、混凝土浇筑等）建设单位现场管理人员或监理人员必须进行现场监督；对隐蔽工程必须认真检查，经建设单位现场管理人员或监理人员验收签字后才能进行下一道工序施工，同时要做好隐蔽工程验收记录。由于工程施工需要而破坏的道路、围墙、场地、建筑物及其它设施，在不影响该部位工程施工条件下，3日内由施工单位恢复。
第十条工程中使用的材料、构配件、设备的质量必须符合要求，现场管理人员要严格检查和控制。材料、构配件、设备进入施工现场时应及时组织施工单位按有关规范进行验收，并以书面形式写出检查验收情况纪要，无合格证或检查不合格的材料、构配件、设备禁止在工程中使用。
第十一条施工单位须在每周五前以书面形式向新捷公司基建工程部报送工程进度统计报表。第十二条工程完工后，由施工单位组织自检自查，检查合格后，施工单位向新捷公司基建工程部报送“工程竣工验收报告”，由新捷公司基建工程部进行初验，提出整改要求。
第十三条工程完工验收后，要求施工单位认真整理工程竣工资料，工程竣工资料必须在该工程完工验收后15日内报送新捷公司基建工程部，报送资料按要求组卷，必须书面整洁、条理清晰、装订整齐。
第十四条工程竣工验收由新捷公司基建工程部牵头组织相关部门进行。竣工验收的依据为施工合同、新捷公司下达的资金计划、工程施工图或施工技术方案、设备技术说明书、现行施工技术规范和相应的验收标准。
第十五条为保证工程质量和工程投产后正常使用，所有基建维修项目必须要求施工单位按规定进行质量回访，回访时间应在规定时间内进行，由新捷公司基建工程部组织施工单位及使用单位共同进行检查，对发现的问题施工单位要及时进行整改，整改合格后，参与回访的负责人在回访单上签字确认。施工单位凭签字齐全的回访单结算质量保证金。
第十六条文明施工，施工单位应推行现代管理办法，抓好施工现场的各项管理工作，做到安全有序、整洁卫生，生活垃圾及时清理，施工中需要停水、停电、封路时必须经有关部门批准，事先告示。
第十七条环境保护，施工应根据国家有关环境保护的法律法规，建立项目环境监控体系，不断反馈监控信息，采取整改措施，不得在施工现场焚烧油毡、油漆等可产生有毒有害烟尘和恶臭气味的废弃物，禁止将有毒有害废弃物作土方回填。建筑垃圾、渣土应在指定地点堆放，每日进行清理，不得在道路和混凝土地坪上搅拌混凝土和砂浆，不得侵占场内道路及安全防护等设施，工程竣工时须做到工完料净场地清。
第十八条防火措施施工单位必须严格按照《中华人民共和国消防法》的规定，建立和执行防火管理制度，施工现场应设有消防通道，消防出入口，紧急疏散通道等，并有明显标志或指示牌。
第三章附则
第十九条本规定适用于新捷公司所属各泵站及管线附属设施的基建维修工程。
第二十条本规定由新捷公司基建工程部负责解释。
第二十一条本规定自发布之日起执行。
附件（表格）：
开工报告
隐蔽工程检查记录
工程质量回访单
开工报告施工单位
工程名称
工程类别
工程造价建设单位工程编号工程地点工程规模
开工条件（三通
一平、图纸会
审、物资储备情
况）
程
内
容计划开工日期：
施工单位年月日计划竣工日期：建设单年位月日单位签章：单位签章：项目负责人：
年月日项目负责人：年月日
隐蔽工程检查记录
工程名称
工程地点项目名称工程数量
隐蔽工程内容：
检查意见：
施工技术负责人建设单位代表检查人设计代表检查日期其他代表
工程质量回访单
建设单位
工程地点
开工日期施工单位工程名称竣工日期
开始使用
时间
工程内容：回访时间
施工单位意见（盖章）：
负责人：
日期：
使用单位意见（盖章）：
负责人：
日期：
建设单位意见（盖章）：
负责人：
日期：
备注