案例1：某联合体承建非洲
公路项目的失败案例我国某工程联合体(某央企+某省公司)在承建非洲某公路项目时，由于风险管理不当，造成工程严重拖期，亏损严重，同时也影响了中国承包商的声誉。该项目业主是该非洲国政府工程和能源部，出资方为非洲开发银行和该国政府，项目监理是英国某监理公司。在项目实施的四年多时间里，中方遇到了极大的困难，尽管投入了大量的人力、物力，但由于种种原因，合同于2005年7月到期后， 实物工程量只完成了35％ 。2005年8月，项目业主和监理工程师不顾中方的反对，单方面启动了延期罚款，金额每天高达5000美元。为了防止国有资产的进一步流失，维护国家和企业的利益，中方承包商在我国驻该国大使馆和经商处的指导和支持下，积极开展外交活动。2006年2月，业主致函我方承包商同意延长3年工期，不再进行工期罚款，条件是中方必须出具由当地银行开具的约1145万美元的无条件履约保函。由于保函金额过大，又无任何合同依据，且业主未对涉及工程实施的重大问题做出回复，为了保证公司资金安全，维护我方利益，中方不同意出具该保函，而用中国银行出具的400万美元的保函来代替。但是，由于政府对该项目的干预往往得不到项目业主的认可，2006年3月，业主在监理工程师和律师的怂恿下，不顾政府高层的调解，无视中方对继续实施本合同所做出的种种努力，以中方不能提供所要求的l145万美元履约保函的名义，致函终止了与中方公司的合同。针对这种情况，中方公司积极采取措施并委托律师，争取安全、妥善、有秩序地处理好善后事宜，力争把损失降至最低，但无论如何努力，这无疑已经是一个失败的工程了。
该项目的风险主要有：
外部风险：项目所在地土地全部为私有，土地征用程序及纠纷问题极其复杂，地主阻工的事件经常发生，当地工会组织活动活跃；当地天气条件恶劣，可施工日很少，一年只有三分之一的可施工日；该国政府对环保有特殊规定，任何取土采沙场和采石场的使用都必须事先进行相关环保评估并最终获得批准方可使用，而政府机构办事效率极低，这些都给项目的实施带来了不小的困难。
承包商自身风险：在陌生的环境特别是当地恶劣的天气条件下，中方的施工、管理、人员和工程技术等不能适应于该项目的实施。
在项目实施之前，尽管中方公司从投标到中标的过程还算顺利，但是其间蕴藏了很大的风险。
业主委托一家对当地情况十分熟悉的英国监理公司起草该合同。该监理公司根据非常熟悉当地情况，将合同中几乎所有可能存在的对业主的风险全部转嫁给了承 包商，包括雨季计算公式、料场情况、征地情况。中方公司在招投标前期做的工作不够充分，对招标文件的熟悉和研究不够深入，现场考察也未能做好，对项 目风险的认识不足，低估了项目的难度和复杂性，对可能造成工期严重延误的风险并未做出有效的预测和预防，造成了投标失误，给项目的最终失败埋下了隐患。 随着项目的实施，该承包商也采取了一系列的措施，在一定程度上推动了项目的进展，但由于前期的风险识别和分析不足以及一些客观原因，这一系列措施并没有收到预期的效果。特别是由于合同条款先天就对中方承包商极其不利，造成了中方索赔工作成效甚微。
另外，在项目执行过程中，由于中方内部管理不善，野蛮使用设备，没有建立质量管理、保证体系，现场人员素质不能满足项目的需要，现场的组织管理沿用国 内模式，不适合该国的实际情况，对项目质量也产生了一定的影响。这一切都造
成项目进度仍然严重滞后，成本大大超支，工程质量也不如意。
该项目由某央企工程公司和某省工程公司双方五五出资参与合作，项目组主要由该省公司人员组成。项目初期，设备、人员配置不到位，部分设备选型错误，中 方人员低估了项目的复杂性和难度，当项目出现问题时又过于强调客观理由。现场人员素质不能满足项目的需要，现场的组织管理沿用国内模式。在一个以道路 施工为主的工程项目中，道路工程师却严重不足甚至缺位，所造成的影响是可想而知的。在项目实施的四年间，中方竞三次调换办事处总经理和现场项目经理。 在项目的后期，由于项目举步维艰，加上业主启动了惩罚程序，这对原本亏损巨大的该项目雪上加霜，项目组也未采取积极措施稳定军心。
案例2：1995年中国商品房的积压
据国家统计局资料，到1995年6月30日，全国已竣工尚未出售的空置商品房面积达4236万平方米，如按1995年商品房售价计算，相当于占用资金687亿人民币。在这样一个天文数字后面，是无数破产或濒临破产、债务累累的房地产公司，是一个无比巨大的三角债链。
谈到1995年的商品房积压，一些人认为是由于国家当时所采取的宏观经济政策造成的结果，是受整个市场经济不景气的影响，而不是投资失误所致。实际上，对经济形势和相应的投资计划，正是投资项目管理的重要内容。1992到1993年是中国经济最热、固定资产投资幅度最大，也是房地产投资最热的时期。在这一时期，大批房地产商看中房地产的高额回报，一哄而上，纷纷投资房地产。尽管所有这些房地产项目都有一个可行性研究报告，但却缺乏一个科学、严密的可行性研究，缺乏一个称职的项目经理，缺乏真正的项目管理，没有认识到房地产背后潜在的风险。因此，很少有房地产商对本地区的总体产业状况、房地产状况、市场容量、居民购房实际支付能力、福利分房、银行信贷政策等进行周密研究和认真分析；也不了解经济周期规律及其与投资机会的关系，对投资前宏观经济过热的征兆缺乏认识，在错误的时机做出错误的决策。结果是大家一哄而上，造成商品房大量积压。
项目的一次性使其不确定性要比其他一些经济活动大许多，因而项目风险的可预测性也就差得多。重复性的生产和业务活动若出了大问题，常常可以在以后找到机会补偿，而项目一旦出了问题，则很难补救。项目多种多样，每一个项目自身都有自身的具体问题，但有些项目却是很多项目所共有的：
第一，对于项目各组成部分之间的复杂关系，任何个人都不可能了如指掌。 第二，项目各组成部分之间不是简单的线性关系。例如，当项目进度拖延时，有时可以通过增加人力夺回失去的时间。但在另外一些情况下，增加人力不但不能加快进度，反而使进度更加拖延。
第三，项目处于不断变化之中，难得出现平衡。即使偶尔出现，也只能短时间维持。
第四，虽然项目管理班子只想处理技术和经济问题，但找上门来的却经常是各方面互相冲突的希望或者难以满足的要求。还有其他一些非常复杂、非线性极强、不确定性极高的非技术和非经济问题，都使得最后完成的项目是互相冲突的希望和要求的一种折衷，而非项目计划的实现。
项目不同阶段会有不同的风险。风险大多数随着项目的进展而变化，不确定性会随之逐渐减少。最大的不确定性存在于项目的早期。早期阶段做出的决策对以后阶段和项目目标的实现影响最大。项目各种风险中，进度拖延往往是费用超支、现金流出以及其他损失的主要原因。为减少损失而在早期阶段主动付出必要的代价要比拖到后期阶段才迫不得已采取措施好得多。
分析风险就是对风险存在的影响、意义，及应采取何种对策处理风险等问题进行评析。分析风险应遵循以下几个原则：
一是风险回避原则。风险回避是最基本的风险评价原则。根据这一原则，人们对风险活动采取禁止或完全回避的态度。
二是风险权衡原则。风险权衡的前提是世界上存在着一些可接受的、不可避免的风险。风险权衡原则需要确定可接受风险的限度。
三是风险处理成本最小原则。风险权衡准则的前提是假设世界上存在一些可接受的风险。这里有两种含义：一种是小概率或小损失风险，另一种是付出较小的代价即可避免风险。对于第二种我们当然希望风险处理成本越小越好，并且希望找到风险处理成本的最小值。固然风险处理的最小成本是理想状态，但同时也是难于计算的。因此，人们定性的归纳为，若此风险处理的成本足够小，人们是可以接受此风险的。
四是风险成本/效益比原则。人们只有砸在效益大大增加的情况下，才肯花费风险处理成本，也就是乐于接受风险。因为承担了风险，就应当有更高的利润。多大的风险对应于多大的效益，也就是风险处理成本应与风险收益相匹配。生活中有大量风险投资活动成功后获得高回报的例子。
五是社会费用最小原则。这一指标体现了企业对社会应负的道义责任。在企业进行经营活动时，企业承担了大量风险，并为此付出了较大代价，同时企业也能从中获得风险经营回报。同样社会在承担风险的同时也将获得回报。因此在考虑风险的社会费用时，也应与风险带来的社会效益一同考虑。
处理风险
1、风险规避
对风险进行分析后要进行风险规避。风险规避的方法主要有回避、减轻、分散、转移、自留和后备措施等。其中后备措施主要包括费用、进度和技术三种。
2、风险控制
风险控制就是在风险事件发生实施风险管理计划中预定的规避措施。同时，当项目的情况发生变化时，要重新进行风险分析，并制定新的规避措施。风险控制的依据包括风险管理计划、实际发生了的风险事件和随时进行的风险识别结果。 风险控制的手段除了风险管理计划中预定的规避措施外，还应有根据实际情况确定的泉边措施。如果实际发生的风险事件事先未曾预料到，或其后果比预期的严重，风险管理计划中预定的规避措施也不足以解决时，必须重新制定风险规避措施。
风险监视
风险监视实际是项目的进展和项目环境，即项目变数的变化。其目的是，核对这些策略和措施的实际效果是否与预见的相同；寻找机会改善和细化风险规避计划；获取反馈信息，以便将来的决策更符合实际。对那些新出现以及预先制定的策略或措施不见效或性质随着时间推延而发生变化的风险进行控制。对项目进展的评价要反复不断地进行，因此，风险监视是项目实施过程中的一项重要工作。
不管预先计划好的策略和措施是否付诸实施，风险监视都一日不可或缺。如果发现已做出的决策是错误的，就一定要尽早承认，立即采取纠正行动。如果决策正确，但是结果却不好，这时不要惊慌，不要过早的改变正确的决策。频繁的改变主意不仅会减少应急用的后备资源，而且还会大大增加项目以后阶段风险事件发生的可能性，加重不利后果。
风险监视之所以非常必要，是因为时间的影响是很难预计的。一般说来，风险的不确定性随着时间的推移而减小。随着项目的进展，有关项目风险本来性质的信息、资料会越来越多。风险存在的基本原因，是由于缺少信息和资料、缺少控制，还是由于缺少时间。所有这些都会变得越来越清楚，如果原来的风险识别、估计和评价做的正确，则原来的风险将量化的越来越准确。
案例1：某联合体承建非洲
公路项目的失败案例我国某工程联合体(某央企+某省公司)在承建非洲某公路项目时，由于风险管理不当，造成工程严重拖期，亏损严重，同时也影响了中国承包商的声誉。该项目业主是该非洲国政府工程和能源部，出资方为非洲开发银行和该国政府，项目监理是英国某监理公司。在项目实施的四年多时间里，中方遇到了极大的困难，尽管投入了大量的人力、物力，但由于种种原因，合同于2005年7月到期后， 实物工程量只完成了35％ 。2005年8月，项目业主和监理工程师不顾中方的反对，单方面启动了延期罚款，金额每天高达5000美元。为了防止国有资产的进一步流失，维护国家和企业的利益，中方承包商在我国驻该国大使馆和经商处的指导和支持下，积极开展外交活动。2006年2月，业主致函我方承包商同意延长3年工期，不再进行工期罚款，条件是中方必须出具由当地银行开具的约1145万美元的无条件履约保函。由于保函金额过大，又无任何合同依据，且业主未对涉及工程实施的重大问题做出回复，为了保证公司资金安全，维护我方利益，中方不同意出具该保函，而用中国银行出具的400万美元的保函来代替。但是，由于政府对该项目的干预往往得不到项目业主的认可，2006年3月，业主在监理工程师和律师的怂恿下，不顾政府高层的调解，无视中方对继续实施本合同所做出的种种努力，以中方不能提供所要求的l145万美元履约保函的名义，致函终止了与中方公司的合同。针对这种情况，中方公司积极采取措施并委托律师，争取安全、妥善、有秩序地处理好善后事宜，力争把损失降至最低，但无论如何努力，这无疑已经是一个失败的工程了。
该项目的风险主要有：
外部风险：项目所在地土地全部为私有，土地征用程序及纠纷问题极其复杂，地主阻工的事件经常发生，当地工会组织活动活跃；当地天气条件恶劣，可施工日很少，一年只有三分之一的可施工日；该国政府对环保有特殊规定，任何取土采沙场和采石场的使用都必须事先进行相关环保评估并最终获得批准方可使用，而政府机构办事效率极低，这些都给项目的实施带来了不小的困难。
承包商自身风险：在陌生的环境特别是当地恶劣的天气条件下，中方的施工、管理、人员和工程技术等不能适应于该项目的实施。
在项目实施之前，尽管中方公司从投标到中标的过程还算顺利，但是其间蕴藏了很大的风险。
业主委托一家对当地情况十分熟悉的英国监理公司起草该合同。该监理公司根据非常熟悉当地情况，将合同中几乎所有可能存在的对业主的风险全部转嫁给了承 包商，包括雨季计算公式、料场情况、征地情况。中方公司在招投标前期做的工作不够充分，对招标文件的熟悉和研究不够深入，现场考察也未能做好，对项 目风险的认识不足，低估了项目的难度和复杂性，对可能造成工期严重延误的风险并未做出有效的预测和预防，造成了投标失误，给项目的最终失败埋下了隐患。 随着项目的实施，该承包商也采取了一系列的措施，在一定程度上推动了项目的进展，但由于前期的风险识别和分析不足以及一些客观原因，这一系列措施并没有收到预期的效果。特别是由于合同条款先天就对中方承包商极其不利，造成了中方索赔工作成效甚微。
另外，在项目执行过程中，由于中方内部管理不善，野蛮使用设备，没有建立质量管理、保证体系，现场人员素质不能满足项目的需要，现场的组织管理沿用国 内模式，不适合该国的实际情况，对项目质量也产生了一定的影响。这一切都造
成项目进度仍然严重滞后，成本大大超支，工程质量也不如意。
该项目由某央企工程公司和某省工程公司双方五五出资参与合作，项目组主要由该省公司人员组成。项目初期，设备、人员配置不到位，部分设备选型错误，中 方人员低估了项目的复杂性和难度，当项目出现问题时又过于强调客观理由。现场人员素质不能满足项目的需要，现场的组织管理沿用国内模式。在一个以道路 施工为主的工程项目中，道路工程师却严重不足甚至缺位，所造成的影响是可想而知的。在项目实施的四年间，中方竞三次调换办事处总经理和现场项目经理。 在项目的后期，由于项目举步维艰，加上业主启动了惩罚程序，这对原本亏损巨大的该项目雪上加霜，项目组也未采取积极措施稳定军心。
案例2：1995年中国商品房的积压
据国家统计局资料，到1995年6月30日，全国已竣工尚未出售的空置商品房面积达4236万平方米，如按1995年商品房售价计算，相当于占用资金687亿人民币。在这样一个天文数字后面，是无数破产或濒临破产、债务累累的房地产公司，是一个无比巨大的三角债链。
谈到1995年的商品房积压，一些人认为是由于国家当时所采取的宏观经济政策造成的结果，是受整个市场经济不景气的影响，而不是投资失误所致。实际上，对经济形势和相应的投资计划，正是投资项目管理的重要内容。1992到1993年是中国经济最热、固定资产投资幅度最大，也是房地产投资最热的时期。在这一时期，大批房地产商看中房地产的高额回报，一哄而上，纷纷投资房地产。尽管所有这些房地产项目都有一个可行性研究报告，但却缺乏一个科学、严密的可行性研究，缺乏一个称职的项目经理，缺乏真正的项目管理，没有认识到房地产背后潜在的风险。因此，很少有房地产商对本地区的总体产业状况、房地产状况、市场容量、居民购房实际支付能力、福利分房、银行信贷政策等进行周密研究和认真分析；也不了解经济周期规律及其与投资机会的关系，对投资前宏观经济过热的征兆缺乏认识，在错误的时机做出错误的决策。结果是大家一哄而上，造成商品房大量积压。
项目的一次性使其不确定性要比其他一些经济活动大许多，因而项目风险的可预测性也就差得多。重复性的生产和业务活动若出了大问题，常常可以在以后找到机会补偿，而项目一旦出了问题，则很难补救。项目多种多样，每一个项目自身都有自身的具体问题，但有些项目却是很多项目所共有的：
第一，对于项目各组成部分之间的复杂关系，任何个人都不可能了如指掌。 第二，项目各组成部分之间不是简单的线性关系。例如，当项目进度拖延时，有时可以通过增加人力夺回失去的时间。但在另外一些情况下，增加人力不但不能加快进度，反而使进度更加拖延。
第三，项目处于不断变化之中，难得出现平衡。即使偶尔出现，也只能短时间维持。
第四，虽然项目管理班子只想处理技术和经济问题，但找上门来的却经常是各方面互相冲突的希望或者难以满足的要求。还有其他一些非常复杂、非线性极强、不确定性极高的非技术和非经济问题，都使得最后完成的项目是互相冲突的希望和要求的一种折衷，而非项目计划的实现。
项目不同阶段会有不同的风险。风险大多数随着项目的进展而变化，不确定性会随之逐渐减少。最大的不确定性存在于项目的早期。早期阶段做出的决策对以后阶段和项目目标的实现影响最大。项目各种风险中，进度拖延往往是费用超支、现金流出以及其他损失的主要原因。为减少损失而在早期阶段主动付出必要的代价要比拖到后期阶段才迫不得已采取措施好得多。
分析风险就是对风险存在的影响、意义，及应采取何种对策处理风险等问题进行评析。分析风险应遵循以下几个原则：
一是风险回避原则。风险回避是最基本的风险评价原则。根据这一原则，人们对风险活动采取禁止或完全回避的态度。
二是风险权衡原则。风险权衡的前提是世界上存在着一些可接受的、不可避免的风险。风险权衡原则需要确定可接受风险的限度。
三是风险处理成本最小原则。风险权衡准则的前提是假设世界上存在一些可接受的风险。这里有两种含义：一种是小概率或小损失风险，另一种是付出较小的代价即可避免风险。对于第二种我们当然希望风险处理成本越小越好，并且希望找到风险处理成本的最小值。固然风险处理的最小成本是理想状态，但同时也是难于计算的。因此，人们定性的归纳为，若此风险处理的成本足够小，人们是可以接受此风险的。
四是风险成本/效益比原则。人们只有砸在效益大大增加的情况下，才肯花费风险处理成本，也就是乐于接受风险。因为承担了风险，就应当有更高的利润。多大的风险对应于多大的效益，也就是风险处理成本应与风险收益相匹配。生活中有大量风险投资活动成功后获得高回报的例子。
五是社会费用最小原则。这一指标体现了企业对社会应负的道义责任。在企业进行经营活动时，企业承担了大量风险，并为此付出了较大代价，同时企业也能从中获得风险经营回报。同样社会在承担风险的同时也将获得回报。因此在考虑风险的社会费用时，也应与风险带来的社会效益一同考虑。
处理风险
1、风险规避
对风险进行分析后要进行风险规避。风险规避的方法主要有回避、减轻、分散、转移、自留和后备措施等。其中后备措施主要包括费用、进度和技术三种。
2、风险控制
风险控制就是在风险事件发生实施风险管理计划中预定的规避措施。同时，当项目的情况发生变化时，要重新进行风险分析，并制定新的规避措施。风险控制的依据包括风险管理计划、实际发生了的风险事件和随时进行的风险识别结果。 风险控制的手段除了风险管理计划中预定的规避措施外，还应有根据实际情况确定的泉边措施。如果实际发生的风险事件事先未曾预料到，或其后果比预期的严重，风险管理计划中预定的规避措施也不足以解决时，必须重新制定风险规避措施。
风险监视
风险监视实际是项目的进展和项目环境，即项目变数的变化。其目的是，核对这些策略和措施的实际效果是否与预见的相同；寻找机会改善和细化风险规避计划；获取反馈信息，以便将来的决策更符合实际。对那些新出现以及预先制定的策略或措施不见效或性质随着时间推延而发生变化的风险进行控制。对项目进展的评价要反复不断地进行，因此，风险监视是项目实施过程中的一项重要工作。
不管预先计划好的策略和措施是否付诸实施，风险监视都一日不可或缺。如果发现已做出的决策是错误的，就一定要尽早承认，立即采取纠正行动。如果决策正确，但是结果却不好，这时不要惊慌，不要过早的改变正确的决策。频繁的改变主意不仅会减少应急用的后备资源，而且还会大大增加项目以后阶段风险事件发生的可能性，加重不利后果。
风险监视之所以非常必要，是因为时间的影响是很难预计的。一般说来，风险的不确定性随着时间的推移而减小。随着项目的进展，有关项目风险本来性质的信息、资料会越来越多。风险存在的基本原因，是由于缺少信息和资料、缺少控制，还是由于缺少时间。所有这些都会变得越来越清楚，如果原来的风险识别、估计和评价做的正确，则原来的风险将量化的越来越准确。