第七章人力资源管理人才高地美国是当今世界第一经济强国，也是公认的第一人才强国。美国经济的高速发展得益于它的人才优势。 美国是世界上引进外国人才最多的国家。据不完全统计，从 1949 年到现在，美国至少引进了 200 多万外国 人才。美国诺贝尔奖获得者约有 1/3 以上是外国移民科学家。第二次世界大战后美国评出的 360 名最杰出 的科学家中，外国移民占 18％。在举世闻名的硅谷，高级科研人员及博士后研究生 66％来自外国。 据美国 2000 年 5 月提出的一项人才引进计划称，2001 年到 2003 年，美国对高科技人才的引进名额将 从每年 11.5 万人增加到 20 万人，并撤销 2001 年至 2003 年财政年度中有关限制外国技术人员在美国工作 所必需的签证方面的限制。 英国、法国、澳大利亚等国家也都在积极调整移民政策、采取措施想方设法吸引外国人才。 资料来源：摘自《第一资源，第一资本》 ，载于《河北日报》 ，2003 年 5 月 19 日。第一节 人力资源管理概述一、人力资源的概念和特点 人力资源的概念（理解） （一）人力资源的概念（理解） 1.人力资源是与自然资源或物质资源相对应的概念，有广义和狭义之分。 广义的人力资源：指以人的生命为载体的社会资源，凡是智力正常的人都是人力资源。 狭义的人力资源：它是包含在人体内的一种生产能力，是智力和体力劳动能力的总称。 2.与人口资源、劳动力资源、人才资源概念的关系 （1）人口资源 指一个国家或地区的人口总体，具体的、个体的人是其基本概念，主要表明的是数量概念。 （2）人力资源 人口资源中除少数不具有劳动能力的人口以外的所有具有或将具有劳动能力的人口构成了人力资源。 它是一个国家或地区具有的或将具有的从事体力和智力劳动的，为社会创造物质文化财富的人们的总 称。 （3）劳动力资源 人力资源中处于劳动年龄的那一部分人口构成了劳动力资源。 它是指一个国家或地区有劳动能力并在劳动年龄范围内的人口的总和，侧重于劳动者的数量。 （4）人才资源 人力资源中杰出的、优秀的那部分人口构成人才资源，着重强调人力资源的质量。 它是指一个国家或地区具有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术管理能力的人们的总称。人才 劳动力人力人 口人口资源、人力资源、劳动力资源及人才资源之间的包含关系 （二）人力资源的特点（理解） 人力资源的特点（理解） 1.人力资源是一种活性资源，通过适当的激励，可以主动地创造价值。 2.人的经验和智慧可以有效地进行整合，组织效率不仅取决于个体素质，更重要的是组织合作的管理 模式。13.人力资源是组织创造价值的主体，物质资源和信息资源必须通过人的加工创造、流通才能增加价值。 4.通过培训、教育和锻炼，人力资源在使用过程中会随着经验和知识的积累，不断提高价值。 5.人才是一种稀缺资源，当竞争对手不能获得同等技术、知识和能力的人才时，组织就相应获得了竞 争优势。 “那些成功实现从优秀到卓越转变的公司的人士心里十分清楚，任何卓越公司的最终飞跃，靠的不是 市场，不是技术，不是竞争，也不是产品。有一件事比其他任何事情都举足轻重：那就是招聘并留住好的 员工。 ——美国著名管理学家吉姆·柯林斯 “你可以把我的设备，厂房，资金，市场全部拿走，但只要保留我的人员，几年之后，我仍将再是一 个钢铁大王！如果带走人，留下工厂和机器，那么它们将是一堆废铁” 。 ——钢铁大王卡内基 二、人力资源管理的基本职能与主要工作 人力资源管理指用科学的方法对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理，最有效地 发挥人力的作用，实现组织目标的过程。 具体来说，就是对员工进行招聘、培训、使用、考核、激励、调整等的过程。 人力资源管理的基本职能（理解） （一）人力资源管理的基本职能（理解） 1.获取 获取： 1.获取：解决人力资源从无到有的问题 人是现代生产里最重要的因素，组织竞争归根到底是人才的竞争。因此，选择高素质并且具有奉献精 神的人才，是组织得以发展的前提条件。人力资源管理的首要职能是获取人力资源。通过招聘，可以获得 组织所需要的人力资源。 2.整合 整合： 2.整合：解决人力资源从外到内的问题 又称为一体化。人员招聘来以后，要进行上岗的引导，避免出现新员工在一开始工作的几个月就提出 辞职的要求，尽快帮助他们适应组织的环境。 3.激励 激励： 3.激励：解决行为动力的问题 组织存在的目的是实现特定的组织目标，组织目标的实现则取决于组织中员工的工作绩效。为了提高 员工的工作绩效，组织可以从提高员工的技能着手，也可以从调动员工的积极性着手。在某种意义上讲， 调动员工积极性比提高员工技能更为重要。这要求组织有一套科学的人才激励机制，运用各种管理技巧， 充分调动员工的积极性和主动性。 4.控制 控制： 4.控制：解决行为方向问题 控制就是保证正常的协作关系，使员工按照各项制度进行工作，把内部矛盾与冲突保持在合理的限度 以内，不使其激化。所以，要公平、合理地处理工资、提升、调动及退休等问题。 培训和开发： 5.培训和开发：解决人力资源的数量和质量的问题 培训与开发只能是人力资源管理的又一个重要职能，也是一个中心环节。因为现在组织成败主要取决 于人力资源的质量。 资源都有消耗性，人力资源也会老化，人的体力、知识、技能及态度与行为不能适应新时代的要求， 老化的结果表现为这种资源的价值或所创造的价值的减损。为了维持人力资源的价值，一个组织只有依据 社会和环境发展的要求持续不断地投资于人力资源的维持与提升，强化组织员工的知识、技能。 人力资源管理的主要工作（理解） （二）人力资源管理的主要工作（理解） 1.引人和选人（获取和选用） 2.用人 3.育人（培训和开发） 4.留人（激励） 5.汰人 引人和选人用人 留人 育人2三、人力资源管理的过程（理解） 人力资源管理的过程（理解） 组织的战略规划 目的 人力资源规划 招聘（选拔 解聘 引人和选人 目的 职前引导 员工培训 能适应组织和不断更新 技能与知识的能干的员工 育人 目的 能长期保持高绩效水平 的能干、杰出的员工 甄选录用有能力的员工绩效考评职业生涯发展满意的劳资关系留人 四、人力资源计划的任务、过程和原则（理解） 人力资源计划的任务、过程和原则（理解） （一）人力资源计划的任务 编制和实施人力资源计划的目标，就是要通过规划人力资源管理的各项活动，使组织的需求与人力资 源的基本状况相匹配，确保组织总目标的实现。 1.系统评价组织中人力资源的需求量 2.选配合适的人员 3.制定和实施人员培训计划 （二）人力资源计划的过程 1.评估现有的人力资源状况 通过职务分析法检查现有的人力资源状况，并制定出职务说明书和职务规范。 职务说明书说明了员工应该做哪些工作，如何做，为什么这样做，反映出职务的内容、工作环境以及 工作条件；职务规范指明任职者要成功地开展某项工作必须拥有何种最低限度可以接受的资格标准，具体 包括知识、技术和能力等方面为有效地承担职务所必须具备的起码条件。 2.预测未来人力资源的需求状况 组织的目标和战略决定了人力资源的未来需求。要使战略规划转化成具体的、操作性较强的人力资源 计划，组织就必须根据组织内外部环境的情况，对未来人力资源需求状况进行预测，找出各时期各类人员 的余缺分布。 3.制定一套相适应的人力资源计划 对现状和未来人力资源需求作出评估之后，管理者就可以制定出一套与组织战略目标及其环境相适应 的人力资源计划。 编制人力资源计划包括三个具体步骤： 评估现有的人力资源状况预测未来的人力资源需求状况制定一套相适应的人力资源计划3（三）人力资源计划编制的原则 人力资源计划编制的原则 1.既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展 2.既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会 第二节 员工的招聘和解聘 一、员工招聘的标准 组织需要招聘员工的原因（重点掌握） （一）组织需要招聘员工的原因（重点掌握） 1.新设立一个组织 2.组织扩张 3.调整不合理的人员结构 4.员工因故离职而出现的职位空缺等 人员的一般要求（重点掌握） （二）招聘对管理 人员的一般要求（重点掌握） 1.管理的愿望 2.良好的品德 3.勇于创新的精神 4.较高的决策能力 中外名企选人标准 中外名企选人标准 1.麦肯锡咨询公司：聪明、能吃苦、 1.麦肯锡咨询公司：聪明、能吃苦、有野心 麦肯锡咨询公司 2.国际商用机器公司（IBM） 自豪感、创新意识、灵活性、 ：自豪感 2.国际商用机器公司（IBM） 自豪感、创新意识、灵活性、高绩效的文化 国际商用机器公司 ： 3.摩托罗拉：诚实、自信、努力向上、善于沟通、优秀的语言能力、 3.摩托罗拉：诚实、自信、努力向上、善于沟通、优秀的语言能力、专业与实践符合摩托罗拉所需 摩托罗拉 4.壳牌集团：发现“未来的老板”高成就欲及成就能力、较强的分析能力、 4.壳牌集团：发现“未来的老板”高成就欲及成就能力、较强的分析能力、较高的人际关系能力 壳牌集团 5.宝洁：放在第一位的是诚实正直， 5.宝洁：放在第一位的是诚实正直，热心社会活动者优先 宝洁 尽管时代一天天在变化，但那些具有传统的“侠义之风”的应聘者是宝洁最期待的。这些素质可以概 括为：诚实正直、勇于承担风险、积极创新、发现问题和解决问题的能力、不断进取。这几方面是密不可 分、相互联系的。其中，诚实正直是放在第一位的。 此外，如果你去宝洁公司的“飘柔”应聘，常常会被问到是否经常参加学校的活动或组织过哪些活动， 而热心社会活动的学生，宝洁会优先考虑聘用的。 7.微软：寻找“聪明” 7.微软：寻找“聪明”人，不限于计算机专业，青睐“失意者”和具有冒险精神的人 微软 不限于计算机专业，青睐“失意者” “微软一直在寻找自己需要的聪明人， 而聪明人的含义又很特别。 微软有自己的一套办法考查人的 ” “聪 明”程度。比如，微软的招聘人员会给你“3388”四个数字：看你能不能在最短时间内通过加减乘除得出 24.还有一些问题，更是“刁钻古怪” ，比如考官会问你“美国有多少加油站”等。而这些问题当然不是考 你的记忆力和常识，事实上也没有什么标准答案，关键是考查你分析问题的能力，如何找到一个切入点。 微软是赫赫有名的 IT 行业巨头，但这并不意味着它只招聘计算机人才。以清华为例，微软全球技术中 心2001年在清华招了19个学生，其中计算机及相关专业的有9个，而精仪、化学、生物、核能等非计算机专 业的学生有10个，突破了以往“计算机及相关专业的学生占大多数”的模式。 盖茨认为：当一个人为生计发愁时，他就会发挥自己的潜能，进行创造性思维。因此，盖茨一旦发现 本行业中比较出色、但又因所在公司经营败落而失业的人才，就会在适宜的时候聘他来微软工作。 微软还青睐具有冒险精神的人。微软宁愿冒失败的危险选用曾经失败过的人，也不愿意录用一个处处 谨慎却毫无建树的人。 8.联想：选人标准是有上进心、 8.联想：选人标准是有上进心、悟性强 联想 联想集团董事局主席柳传志选人有两条标准：第一是看有没有上进心。 第二是看悟性强不强。 “什么能妨碍悟性的发展呢？是自己对自己的评价过高。悟性无非是善于总结的 意思，但过高地看自己，容易忽视别人的经验，不能领悟别人的精彩之处，这种人挺多。有很多人有一定4的能力，聪明而已，达不到智慧的程度。有的人个性很强，强到外力砸不破的时候，这个人也没有培养前 途。 9.雅虎：合适的人才是热爱生活、有影响力、有人际技能、 9.雅虎：合适的人才是热爱生活、有影响力、有人际技能、能收能放的人 雅虎 美国雅虎公司是一个新兴的创新企业，对于什么是合适人才自有一套标准。 热爱生活：应聘者要对生活充满热爱，只有热爱生活的人，才能替公司干大事，而且在生活中成就大 事。 影响力：雅虎所聘用的人必须结识一批英才，因为雅虎常常利用企业内部员工的关系网网罗人才。 人际技能：雅虎聘用的任何员工短期内都要负责管理他人的工作，因此，雅虎的员工必须具备良好的 建立人际关系的能力。 能收又能放：应聘者不仅能干实事，而且能看到全局。 二、员工招聘的来源 （一）组织获取必要的人力资源的渠道（重点掌握） 组织获取必要的人力资源的渠道（重点掌握） 获取必要的人力资源的渠道 1.广告应聘者 通过广播、报纸、电视、互联网等渠道发布用人信息广告是最常用的招聘方式。 2.员工或关联人员推荐 3.职业介绍机构推荐 4.其他来源（如校园招聘会） （二）外部招聘（重点掌握） 外部招聘（重点掌握） 1.含义：根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工 2.优势 3.劣势 （三）内部提升（重点掌握） 内部提升（重点掌握） 1.含义：组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务， 以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务 2. 优势 3.弊端（四）企业在选择招聘方式时应注意以下几个方面的因素（重点掌握）5如果企业的高级管理职位出现了空缺，同时又要进行企业战略和企业文化的调整，这时应选择何种招 聘方式呢，是外部招聘还是内部提升，不同的人看法不同，主流的观点倾向于内部提升。下附此观点的一 个论证材料。 企业应注重从内部挖掘培养高级管理人才 2004-03-15 来源: 《中国青年报》 最近几天，深圳市向国内外公开招聘四大国企老总的公告出现在《人民日报》《南方日报》等各大报 、 刊媒体上。其实深圳此举并非首创，在国有企业改革和建立现代企业制度的过程中，有很多企业都习惯于 采取对外招聘高级经营管理人员的方法，这显然是深受“引进人才”观念的影响。 人才只能靠引进吗？企业内部难道就不存在能被培养和提拔的优秀人才吗？笔者认为：人才并不仅存 在于外部，企业要获得职工信赖与支持并以此取得持续的发展壮大，就应当尊重自己职工的勤奋、努力与 智慧，必须学会在企业内部培养和选择人才。 与国内企业做法相反，国际上许多知名跨国公司如通用、IBM、宝洁都非常重视培养自己的员工，而且 喜欢在企业内部提拔高级管理人才，并提供丰富的机会以激励员工积极向上。像摩托罗拉每两年就挑选 40 个有潜力的高层领导， 让他们参加一个两年制的 MBA 课程， 等其他许多公司也有类似的培养机制。 IBM 显然， 这样做为普通员工成为自己公司未来杰出的领导者创造了条件，铺设了道路。 也正因此，国外的企业才涌现了大批脚踏实地从基层做起的优秀企业家。通用汽车公司总裁兼首席执 行官理查德·瓦格纳从 1977 年进入通用，他做过分析员、司库、执行财务总监、执行副总裁兼首席财务官， 直到 1998 年出任现职，他奋斗的过程经过了整整 21 年。被誉为“管理天才”的通用电气前首席执行官杰 克·韦尔奇，1960 年加入通用电气塑胶事业部，1981 年成为通用电气的董事长和首席执行官，这 21 年的 漫长岁月，也正是韦尔奇一步步走向成熟和辉煌的职业生涯。类似的例子还有很多，像 IBM 的彭明盛，1973 年进入 IBM，在 30 年时间里，他同样得到了公司的精心培养和大力提拔。优秀的企业管理人才往往就存在 于企业内部，企业必须要培养自己的领导人。 实际上，尽管从外部招聘高级管理人才能够给企业带来新鲜理念和先进经验，而且他们在工作中通常 更富有革新意识，但由于缺乏对企业的文化心理认识等各方面原因，往往并不一定能够取得预期效果。根 据国际人力资源咨询公司发展部对 5000 多位人力资源领导人的调查，约 40％的外来经理在新岗位的头 18 个月就会失败。与此相反，从企业内部选拔管理人才就会好得多。培养和提拔有能力、有发展潜力的员工， 会让员工们看到为企业勤奋工作的美好前途，使他们对企业充满忠诚，并激发他们发挥聪明才智的热情以 创造更多价值。试想，如果员工们在公司上班，看到的都是外面请来的“人才”阻碍了自己的发展之路， 看到的是即便勤奋踏实前景也一片暗淡，那么他们还会努力工作，一心一意为企业发展着想吗？ 名企招聘方式赏鉴 1.通用电气——高级人才选拔内部优先 通用电气—— 1.通用电气——高级人才选拔内部优先6通用电气总裁杰克韦尔奇被称为“我们这个时代一流的改革大师” ，而他研究生毕业后一致都在通用电 气公司工作。事实上，通用电气的历任总裁如爱迪生、科芬、韦尔奇、伊梅尔特等个个都被称为他们那个 时代的“变革大师” ，而他们中没有一个人是从通用电气公司外部招聘的。 2.英特尔——员工推荐 英特尔—— 2.英特尔——员工推荐 员工推荐是英特尔公司招聘人才的重要渠道之一。基于对公司及所推荐人双方的了解，员工在推荐某 人时将会自己先做个初步判断，看其是否符合英特尔公司。对于为公司推荐优秀人才的员工，英特尔公司 还会发给其“荐才奖” 。 3.富士 中国）——高管猎头 富士（ 3.富士（中国）——高管猎头 富士胶片（中国）致力于服务尖端科技。其高层管理人员直接参与公司的经营决策，所以需要一定的 外语背景和外企工作经验，因此，这类人员主要通过专业人才中介机构寻找。而中层管理人员和专业技术 人员则借助多种招聘途径聘用。用员工的话来说，富士（中国）公司是“最不像日本公司”的日资企业。 4.麦当劳——用生不用熟 麦当劳—— 4.麦当劳——用生不用熟 麦当劳在用人上采用“用生不用熟”原则，他们热衷于校园招聘，总是从应届毕业生中招募大量人才， 而后加以严格培训。他们认为没有经验的新人资历浅，从基层做起没有多大的心理负担，加之普遍勤奋上 进，充满活力，正适合麦当劳的作风。 5.宝洁公司——用生不用熟 宝洁公司—— 5.宝洁公司——用生不用熟 宝洁公司在用人方面是外企最为独特的，它与其他外企不同，只接收刚从大学毕业的学生。 由于我国只有每年的 7 月份才有毕业生，宝洁才不得不接收少量非应届毕业生，宝洁（中国）公司北 京地区人力资源部傅经理介绍说，在宝洁（中国）公司，90%的管理人员是从各大学应届毕业生中招聘来的。 20 年来，宝洁公司应经聘用了几千名应届大学生。 员工招聘的程序与方法（重点掌握） 三、员工招聘的程序与方法（重点掌握） 5.评价和反馈招聘效果 四、员工的解聘（理解） 员工的解聘（理解） 4.选定并录用员工3.对初选合格者进行知识与能力考核2.对应聘者进行初选1.制定并落实招聘计划7第三节 员工培训 一、员工培训的目标 （一）含义：指组织通过对员工有计划、有针对性的教育和训练，使其能够改进目前知识和能力的一 含义： 项连续而有效的工作 培训的目标（重点掌握） （二）培训的目标（重点掌握） 1.补充知识 2.发展能力 3.转变观念 4.交流信息 员工培训的方法（理解） 二、员工培训的方法（理解） （一）导入培训：对新录用员工将要从事的工作和组织的情况给予必要的介绍和引导 （二）在职培训：工作转换和实习 （三）离职培训：教室教学、影片教学、模拟演练等 模拟演练：包括案例分析、经验交流、角色模拟、召开小群体行动会议、计算机模拟、辅导培训等。 三、管理人员培训的方法 工作转换（重点掌握） （一）工作转换（重点掌握） 1.工作轮换可分为非管理工作轮换和管理工作轮换。 非管理工作轮换 ：让受训者轮流在公司生产经营的不同部门和岗位上工作一段时间，以熟悉公司的各 种业务。 管理工作轮换：提拔某个管理人员担任较高层次的职务以前，让他先在一些较低层次的部门工作，以 积累不同部门的管理经验，了解各管理部门在整个公司的地位、作用及其相互关系。 2.工作轮换的作用 （1）可以使得受训人丰富技术知识和管理能力，掌握公司业务管理的全貌 （2）可以培养他们的协作精神和系统观念 3.工作轮换的要求 （1）对受轮换训练的管理人员提出明确的要求， （2）对他们在各部门工作期间的表现严格考核 设置助理职务（重点掌握） （二）设置助理职务（重点掌握） 好处：1.可以减轻主要负责人的负担 2.有助于培训待提拔管理人员 （1）助理人员可以通过接触和处理较高层次的事务，熟悉高层管理工作的内容和要求，积累高层管理8的经验 （2）助理可以很好地观察主管工作，学习专管处理问题的方法，吸收他的经验，促进助理的成长 3.便于培训组织者更好地了解助理的组织和领导能力，从而决定是否有必要继续培养或是否有可能予 以提升 临时（代理）职务与彼得原理（重点掌握） （三）临时（代理）职务与彼得原理（重点掌握） 临时（代理）职务指在某个主管由于各种原因导致某个职务在一定时期内出现空缺时（组织也可以有 意识地安排这种空缺） ，则可考虑让受训者临时承担这项工作。 临时（代理）职务的好处： （1）可以使受训者通过接触和处理较高层次的事务，熟悉高层管理工作的 内容和要求，积累高层管理的经验； （2）帮助组织进行正确的提升，防止“彼得现象”的产生。 1.彼得原理 彼得原理： 1.彼得原理：个人能力与职位的不对称 某个人被提拔担任管理工作以后，任职初期，由于缺乏经验，只能表现平 平，甚至有点不自在。 但随着工作时间的延长，管理经验不断丰富，能力不断提高，从而业绩不 断改善， 其能力与成绩逐渐超过职务所要求的水平， 也就是表现良好甚至优秀 了。而这时组织便可能将其进一步提升。 提升后可能经历与前阶段类似的过程，即逐渐从“表现平平”到“超越职务需要” ，这样便可再度获得 晋升的机会。 这样一直延续下去，直到他被晋升到某个高层次的职务以后，工作表现在职务要求的水平以下，这样 个人失去了晋升机会，组织的绩效也会受到负面影响。 2.防止彼得现象的方法 2.防止彼得现象的方法 （1）从理论上说，组织可以（而且应该）及时撤换不称职的管理者的。 但在实际工作中，组织对“政绩较差”的管理者，往往是比较宽容的，往往会给他们提供一个改善的 机会，而当他们的能力再度被证明不符合职务要求时，即使组织下决心撤换，他们所在部门的工作已经对 组织目标的实现产生了不利的影响。 （2）可以通过分析彼得现象产生的原因去寻找积极的方法。 彼得现象的原因：提拔管理人员时往往主要依据的他们过去的工作业绩和能力。 问题：在较低层次上表现优异、能力突出的管理者一定能胜任较高层次的管理工作吗？ 只有当这些人担任高层次管理工作的能力得到某种程度的证实后，组织才应该考虑晋升的问题。 5.根据考评结论，将绩效评估的结论备案 绩效评估的结论备案 问题：如何检验某个管理人员是否具备担任较高职务的能力？ 可以安排他担任某个较高层次的临时性的“代理”职务。 4.公布考核结果，交流考评意见（ 如其在临时性的代理职务上表现称职，可以考虑予以晋升； （公布考评结 果） 否则，取消“代理” ，使其从事原来的工作。 一、绩效评估的作用 概念（重点掌握） （一）概念（重点掌握） 指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度 2.确定考核责任者 （谁来考评） 谁来考评） 作用（重点掌握） （二）作用（重点掌握） ） 1.为最佳决策提供重要的参考依据 2.为组织发展提供了重要的支持 3.为员工提供了一面有益的“镜子” 4.为确定员工的工作报酬提供依据 1.确定特定的绩效评估目标（从哪些方面考评） （从哪些方面考评） 5.为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据 二、绩效评估的程序与方法 （一）绩效评估的步骤 第四节 绩效评估 3.评价业绩（实施考评） （实施考评）9（二）绩效评估的方法 1.传统的绩效评估方法 传统的绩效评估方法： 1.传统的绩效评估方法：个人自我评价法；小组评议法；工作标准法；业绩表评估法；平等对比评估 法等 2.现代的绩效评估法 目标管理法 现代的绩效评估法： 2.现代的绩效评估法：目标管理法 本章思考题 1.简要说明彼得现象及其原因和预防措施。 2.简述员工招聘的程序。 3.外部招聘有哪些优势和局限性 外部招聘有哪些优势和局限性？ 3.外部招聘有哪些优势和局限性？ 核心概念 1.绩效评估 2.彼得原理 聘不聘高薪人员 北京某电子企业，拥有职工 212600 名。20 世纪 80 年代，该厂产品行销全国，是同行业里的知名 企业，年销售金属膜电阻近 2000 多万元。该厂产品完全按照国标生产，质量可靠，被电子工业部评为 部级优质产品，商标被评为著名商标。 20 世纪进入 90 年代，市场发生变化，其碳膜电阻、金属膜电阻受到南方生产厂商的强烈冲击，销 售收入一路下滑，到 1993 年，全年收入只有 150 万元左右，企业生存非常困难。 1994 年，该企业与北京某交通企业谈妥进行资产置换。交通企业向这家电子企业交纳一笔补偿费 (现金)，置换电子企业的厂房和绝大部分人员(包括离退休人员)。电子企业将补偿费用于清偿银行贷 款，之后略有节余。该电子企业留下的部分人员和设备继续搞电阻生产。这时，企业没有任何债务负 担和人员负担。留下的人员中，60％是科室管理人员和中层干部；20％销售人员；10％技术人员；10％ 后勤人员。 企业为了摆脱困境，决定从国外引进设备生产实芯电阻。实芯电阻的技术含量高于碳膜和金属膜 电阻，工艺要求高。当时，国内具备类似生产条件的企业只有两家，产品供不应求。引进设备投产后， 由于技术人员对工艺掌握不过关，产品不合格，无法投放市场。有人向厂长建议高薪聘请技术人才， 厂长认为企业职工每月工资 500 元左右，到外面聘请技术人员每月至少 2000 元，收人差距太大，职工 难以接受，如果聘请了，多数人的积极性将受到影响。结果，企业没有外聘技术人员，从而实芯电阻 项目被迫下马。 至今，国内市场上实芯电阻仍然紧俏。 思考题 1．企业领导认为外聘技术人员要付高薪，与现有职工收入的差距太大。对此现象，可以用何种激 励理论进行解析? 2．聘用高级人才，对企业而言是一项成本负担呢，还是能带来回报的一种投资?试结合本案例讨 论人力资源的性质。 3.企业领导在技术人员聘用中的决策是否正确，为什么? 4．就长期而言，为确保企业所需人才的供应，应在人力资源管理方面采取什么措施?1011
第七章人力资源管理人才高地美国是当今世界第一经济强国，也是公认的第一人才强国。美国经济的高速发展得益于它的人才优势。 美国是世界上引进外国人才最多的国家。据不完全统计，从 1949 年到现在，美国至少引进了 200 多万外国 人才。美国诺贝尔奖获得者约有 1/3 以上是外国移民科学家。第二次世界大战后美国评出的 360 名最杰出 的科学家中，外国移民占 18％。在举世闻名的硅谷，高级科研人员及博士后研究生 66％来自外国。 据美国 2000 年 5 月提出的一项人才引进计划称，2001 年到 2003 年，美国对高科技人才的引进名额将 从每年 11.5 万人增加到 20 万人，并撤销 2001 年至 2003 年财政年度中有关限制外国技术人员在美国工作 所必需的签证方面的限制。 英国、法国、澳大利亚等国家也都在积极调整移民政策、采取措施想方设法吸引外国人才。 资料来源：摘自《第一资源，第一资本》 ，载于《河北日报》 ，2003 年 5 月 19 日。第一节 人力资源管理概述一、人力资源的概念和特点 人力资源的概念（理解） （一）人力资源的概念（理解） 1.人力资源是与自然资源或物质资源相对应的概念，有广义和狭义之分。 广义的人力资源：指以人的生命为载体的社会资源，凡是智力正常的人都是人力资源。 狭义的人力资源：它是包含在人体内的一种生产能力，是智力和体力劳动能力的总称。 2.与人口资源、劳动力资源、人才资源概念的关系 （1）人口资源 指一个国家或地区的人口总体，具体的、个体的人是其基本概念，主要表明的是数量概念。 （2）人力资源 人口资源中除少数不具有劳动能力的人口以外的所有具有或将具有劳动能力的人口构成了人力资源。 它是一个国家或地区具有的或将具有的从事体力和智力劳动的，为社会创造物质文化财富的人们的总 称。 （3）劳动力资源 人力资源中处于劳动年龄的那一部分人口构成了劳动力资源。 它是指一个国家或地区有劳动能力并在劳动年龄范围内的人口的总和，侧重于劳动者的数量。 （4）人才资源 人力资源中杰出的、优秀的那部分人口构成人才资源，着重强调人力资源的质量。 它是指一个国家或地区具有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术管理能力的人们的总称。人才 劳动力人力人 口人口资源、人力资源、劳动力资源及人才资源之间的包含关系 （二）人力资源的特点（理解） 人力资源的特点（理解） 1.人力资源是一种活性资源，通过适当的激励，可以主动地创造价值。 2.人的经验和智慧可以有效地进行整合，组织效率不仅取决于个体素质，更重要的是组织合作的管理 模式。13.人力资源是组织创造价值的主体，物质资源和信息资源必须通过人的加工创造、流通才能增加价值。 4.通过培训、教育和锻炼，人力资源在使用过程中会随着经验和知识的积累，不断提高价值。 5.人才是一种稀缺资源，当竞争对手不能获得同等技术、知识和能力的人才时，组织就相应获得了竞 争优势。 “那些成功实现从优秀到卓越转变的公司的人士心里十分清楚，任何卓越公司的最终飞跃，靠的不是 市场，不是技术，不是竞争，也不是产品。有一件事比其他任何事情都举足轻重：那就是招聘并留住好的 员工。 ——美国著名管理学家吉姆·柯林斯 “你可以把我的设备，厂房，资金，市场全部拿走，但只要保留我的人员，几年之后，我仍将再是一 个钢铁大王！如果带走人，留下工厂和机器，那么它们将是一堆废铁” 。 ——钢铁大王卡内基 二、人力资源管理的基本职能与主要工作 人力资源管理指用科学的方法对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理，最有效地 发挥人力的作用，实现组织目标的过程。 具体来说，就是对员工进行招聘、培训、使用、考核、激励、调整等的过程。 人力资源管理的基本职能（理解） （一）人力资源管理的基本职能（理解） 1.获取 获取： 1.获取：解决人力资源从无到有的问题 人是现代生产里最重要的因素，组织竞争归根到底是人才的竞争。因此，选择高素质并且具有奉献精 神的人才，是组织得以发展的前提条件。人力资源管理的首要职能是获取人力资源。通过招聘，可以获得 组织所需要的人力资源。 2.整合 整合： 2.整合：解决人力资源从外到内的问题 又称为一体化。人员招聘来以后，要进行上岗的引导，避免出现新员工在一开始工作的几个月就提出 辞职的要求，尽快帮助他们适应组织的环境。 3.激励 激励： 3.激励：解决行为动力的问题 组织存在的目的是实现特定的组织目标，组织目标的实现则取决于组织中员工的工作绩效。为了提高 员工的工作绩效，组织可以从提高员工的技能着手，也可以从调动员工的积极性着手。在某种意义上讲， 调动员工积极性比提高员工技能更为重要。这要求组织有一套科学的人才激励机制，运用各种管理技巧， 充分调动员工的积极性和主动性。 4.控制 控制： 4.控制：解决行为方向问题 控制就是保证正常的协作关系，使员工按照各项制度进行工作，把内部矛盾与冲突保持在合理的限度 以内，不使其激化。所以，要公平、合理地处理工资、提升、调动及退休等问题。 培训和开发： 5.培训和开发：解决人力资源的数量和质量的问题 培训与开发只能是人力资源管理的又一个重要职能，也是一个中心环节。因为现在组织成败主要取决 于人力资源的质量。 资源都有消耗性，人力资源也会老化，人的体力、知识、技能及态度与行为不能适应新时代的要求， 老化的结果表现为这种资源的价值或所创造的价值的减损。为了维持人力资源的价值，一个组织只有依据 社会和环境发展的要求持续不断地投资于人力资源的维持与提升，强化组织员工的知识、技能。 人力资源管理的主要工作（理解） （二）人力资源管理的主要工作（理解） 1.引人和选人（获取和选用） 2.用人 3.育人（培训和开发） 4.留人（激励） 5.汰人 引人和选人用人 留人 育人2三、人力资源管理的过程（理解） 人力资源管理的过程（理解） 组织的战略规划 目的 人力资源规划 招聘（选拔 解聘 引人和选人 目的 职前引导 员工培训 能适应组织和不断更新 技能与知识的能干的员工 育人 目的 能长期保持高绩效水平 的能干、杰出的员工 甄选录用有能力的员工绩效考评职业生涯发展满意的劳资关系留人 四、人力资源计划的任务、过程和原则（理解） 人力资源计划的任务、过程和原则（理解） （一）人力资源计划的任务 编制和实施人力资源计划的目标，就是要通过规划人力资源管理的各项活动，使组织的需求与人力资 源的基本状况相匹配，确保组织总目标的实现。 1.系统评价组织中人力资源的需求量 2.选配合适的人员 3.制定和实施人员培训计划 （二）人力资源计划的过程 1.评估现有的人力资源状况 通过职务分析法检查现有的人力资源状况，并制定出职务说明书和职务规范。 职务说明书说明了员工应该做哪些工作，如何做，为什么这样做，反映出职务的内容、工作环境以及 工作条件；职务规范指明任职者要成功地开展某项工作必须拥有何种最低限度可以接受的资格标准，具体 包括知识、技术和能力等方面为有效地承担职务所必须具备的起码条件。 2.预测未来人力资源的需求状况 组织的目标和战略决定了人力资源的未来需求。要使战略规划转化成具体的、操作性较强的人力资源 计划，组织就必须根据组织内外部环境的情况，对未来人力资源需求状况进行预测，找出各时期各类人员 的余缺分布。 3.制定一套相适应的人力资源计划 对现状和未来人力资源需求作出评估之后，管理者就可以制定出一套与组织战略目标及其环境相适应 的人力资源计划。 编制人力资源计划包括三个具体步骤： 评估现有的人力资源状况预测未来的人力资源需求状况制定一套相适应的人力资源计划3（三）人力资源计划编制的原则 人力资源计划编制的原则 1.既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展 2.既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会 第二节 员工的招聘和解聘 一、员工招聘的标准 组织需要招聘员工的原因（重点掌握） （一）组织需要招聘员工的原因（重点掌握） 1.新设立一个组织 2.组织扩张 3.调整不合理的人员结构 4.员工因故离职而出现的职位空缺等 人员的一般要求（重点掌握） （二）招聘对管理 人员的一般要求（重点掌握） 1.管理的愿望 2.良好的品德 3.勇于创新的精神 4.较高的决策能力 中外名企选人标准 中外名企选人标准 1.麦肯锡咨询公司：聪明、能吃苦、 1.麦肯锡咨询公司：聪明、能吃苦、有野心 麦肯锡咨询公司 2.国际商用机器公司（IBM） 自豪感、创新意识、灵活性、 ：自豪感 2.国际商用机器公司（IBM） 自豪感、创新意识、灵活性、高绩效的文化 国际商用机器公司 ： 3.摩托罗拉：诚实、自信、努力向上、善于沟通、优秀的语言能力、 3.摩托罗拉：诚实、自信、努力向上、善于沟通、优秀的语言能力、专业与实践符合摩托罗拉所需 摩托罗拉 4.壳牌集团：发现“未来的老板”高成就欲及成就能力、较强的分析能力、 4.壳牌集团：发现“未来的老板”高成就欲及成就能力、较强的分析能力、较高的人际关系能力 壳牌集团 5.宝洁：放在第一位的是诚实正直， 5.宝洁：放在第一位的是诚实正直，热心社会活动者优先 宝洁 尽管时代一天天在变化，但那些具有传统的“侠义之风”的应聘者是宝洁最期待的。这些素质可以概 括为：诚实正直、勇于承担风险、积极创新、发现问题和解决问题的能力、不断进取。这几方面是密不可 分、相互联系的。其中，诚实正直是放在第一位的。 此外，如果你去宝洁公司的“飘柔”应聘，常常会被问到是否经常参加学校的活动或组织过哪些活动， 而热心社会活动的学生，宝洁会优先考虑聘用的。 7.微软：寻找“聪明” 7.微软：寻找“聪明”人，不限于计算机专业，青睐“失意者”和具有冒险精神的人 微软 不限于计算机专业，青睐“失意者” “微软一直在寻找自己需要的聪明人， 而聪明人的含义又很特别。 微软有自己的一套办法考查人的 ” “聪 明”程度。比如，微软的招聘人员会给你“3388”四个数字：看你能不能在最短时间内通过加减乘除得出 24.还有一些问题，更是“刁钻古怪” ，比如考官会问你“美国有多少加油站”等。而这些问题当然不是考 你的记忆力和常识，事实上也没有什么标准答案，关键是考查你分析问题的能力，如何找到一个切入点。 微软是赫赫有名的 IT 行业巨头，但这并不意味着它只招聘计算机人才。以清华为例，微软全球技术中 心2001年在清华招了19个学生，其中计算机及相关专业的有9个，而精仪、化学、生物、核能等非计算机专 业的学生有10个，突破了以往“计算机及相关专业的学生占大多数”的模式。 盖茨认为：当一个人为生计发愁时，他就会发挥自己的潜能，进行创造性思维。因此，盖茨一旦发现 本行业中比较出色、但又因所在公司经营败落而失业的人才，就会在适宜的时候聘他来微软工作。 微软还青睐具有冒险精神的人。微软宁愿冒失败的危险选用曾经失败过的人，也不愿意录用一个处处 谨慎却毫无建树的人。 8.联想：选人标准是有上进心、 8.联想：选人标准是有上进心、悟性强 联想 联想集团董事局主席柳传志选人有两条标准：第一是看有没有上进心。 第二是看悟性强不强。 “什么能妨碍悟性的发展呢？是自己对自己的评价过高。悟性无非是善于总结的 意思，但过高地看自己，容易忽视别人的经验，不能领悟别人的精彩之处，这种人挺多。有很多人有一定4的能力，聪明而已，达不到智慧的程度。有的人个性很强，强到外力砸不破的时候，这个人也没有培养前 途。 9.雅虎：合适的人才是热爱生活、有影响力、有人际技能、 9.雅虎：合适的人才是热爱生活、有影响力、有人际技能、能收能放的人 雅虎 美国雅虎公司是一个新兴的创新企业，对于什么是合适人才自有一套标准。 热爱生活：应聘者要对生活充满热爱，只有热爱生活的人，才能替公司干大事，而且在生活中成就大 事。 影响力：雅虎所聘用的人必须结识一批英才，因为雅虎常常利用企业内部员工的关系网网罗人才。 人际技能：雅虎聘用的任何员工短期内都要负责管理他人的工作，因此，雅虎的员工必须具备良好的 建立人际关系的能力。 能收又能放：应聘者不仅能干实事，而且能看到全局。 二、员工招聘的来源 （一）组织获取必要的人力资源的渠道（重点掌握） 组织获取必要的人力资源的渠道（重点掌握） 获取必要的人力资源的渠道 1.广告应聘者 通过广播、报纸、电视、互联网等渠道发布用人信息广告是最常用的招聘方式。 2.员工或关联人员推荐 3.职业介绍机构推荐 4.其他来源（如校园招聘会） （二）外部招聘（重点掌握） 外部招聘（重点掌握） 1.含义：根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工 2.优势 3.劣势 （三）内部提升（重点掌握） 内部提升（重点掌握） 1.含义：组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务， 以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务 2. 优势 3.弊端（四）企业在选择招聘方式时应注意以下几个方面的因素（重点掌握）5如果企业的高级管理职位出现了空缺，同时又要进行企业战略和企业文化的调整，这时应选择何种招 聘方式呢，是外部招聘还是内部提升，不同的人看法不同，主流的观点倾向于内部提升。下附此观点的一 个论证材料。 企业应注重从内部挖掘培养高级管理人才 2004-03-15 来源: 《中国青年报》 最近几天，深圳市向国内外公开招聘四大国企老总的公告出现在《人民日报》《南方日报》等各大报 、 刊媒体上。其实深圳此举并非首创，在国有企业改革和建立现代企业制度的过程中，有很多企业都习惯于 采取对外招聘高级经营管理人员的方法，这显然是深受“引进人才”观念的影响。 人才只能靠引进吗？企业内部难道就不存在能被培养和提拔的优秀人才吗？笔者认为：人才并不仅存 在于外部，企业要获得职工信赖与支持并以此取得持续的发展壮大，就应当尊重自己职工的勤奋、努力与 智慧，必须学会在企业内部培养和选择人才。 与国内企业做法相反，国际上许多知名跨国公司如通用、IBM、宝洁都非常重视培养自己的员工，而且 喜欢在企业内部提拔高级管理人才，并提供丰富的机会以激励员工积极向上。像摩托罗拉每两年就挑选 40 个有潜力的高层领导， 让他们参加一个两年制的 MBA 课程， 等其他许多公司也有类似的培养机制。 IBM 显然， 这样做为普通员工成为自己公司未来杰出的领导者创造了条件，铺设了道路。 也正因此，国外的企业才涌现了大批脚踏实地从基层做起的优秀企业家。通用汽车公司总裁兼首席执 行官理查德·瓦格纳从 1977 年进入通用，他做过分析员、司库、执行财务总监、执行副总裁兼首席财务官， 直到 1998 年出任现职，他奋斗的过程经过了整整 21 年。被誉为“管理天才”的通用电气前首席执行官杰 克·韦尔奇，1960 年加入通用电气塑胶事业部，1981 年成为通用电气的董事长和首席执行官，这 21 年的 漫长岁月，也正是韦尔奇一步步走向成熟和辉煌的职业生涯。类似的例子还有很多，像 IBM 的彭明盛，1973 年进入 IBM，在 30 年时间里，他同样得到了公司的精心培养和大力提拔。优秀的企业管理人才往往就存在 于企业内部，企业必须要培养自己的领导人。 实际上，尽管从外部招聘高级管理人才能够给企业带来新鲜理念和先进经验，而且他们在工作中通常 更富有革新意识，但由于缺乏对企业的文化心理认识等各方面原因，往往并不一定能够取得预期效果。根 据国际人力资源咨询公司发展部对 5000 多位人力资源领导人的调查，约 40％的外来经理在新岗位的头 18 个月就会失败。与此相反，从企业内部选拔管理人才就会好得多。培养和提拔有能力、有发展潜力的员工， 会让员工们看到为企业勤奋工作的美好前途，使他们对企业充满忠诚，并激发他们发挥聪明才智的热情以 创造更多价值。试想，如果员工们在公司上班，看到的都是外面请来的“人才”阻碍了自己的发展之路， 看到的是即便勤奋踏实前景也一片暗淡，那么他们还会努力工作，一心一意为企业发展着想吗？ 名企招聘方式赏鉴 1.通用电气——高级人才选拔内部优先 通用电气—— 1.通用电气——高级人才选拔内部优先6通用电气总裁杰克韦尔奇被称为“我们这个时代一流的改革大师” ，而他研究生毕业后一致都在通用电 气公司工作。事实上，通用电气的历任总裁如爱迪生、科芬、韦尔奇、伊梅尔特等个个都被称为他们那个 时代的“变革大师” ，而他们中没有一个人是从通用电气公司外部招聘的。 2.英特尔——员工推荐 英特尔—— 2.英特尔——员工推荐 员工推荐是英特尔公司招聘人才的重要渠道之一。基于对公司及所推荐人双方的了解，员工在推荐某 人时将会自己先做个初步判断，看其是否符合英特尔公司。对于为公司推荐优秀人才的员工，英特尔公司 还会发给其“荐才奖” 。 3.富士 中国）——高管猎头 富士（ 3.富士（中国）——高管猎头 富士胶片（中国）致力于服务尖端科技。其高层管理人员直接参与公司的经营决策，所以需要一定的 外语背景和外企工作经验，因此，这类人员主要通过专业人才中介机构寻找。而中层管理人员和专业技术 人员则借助多种招聘途径聘用。用员工的话来说，富士（中国）公司是“最不像日本公司”的日资企业。 4.麦当劳——用生不用熟 麦当劳—— 4.麦当劳——用生不用熟 麦当劳在用人上采用“用生不用熟”原则，他们热衷于校园招聘，总是从应届毕业生中招募大量人才， 而后加以严格培训。他们认为没有经验的新人资历浅，从基层做起没有多大的心理负担，加之普遍勤奋上 进，充满活力，正适合麦当劳的作风。 5.宝洁公司——用生不用熟 宝洁公司—— 5.宝洁公司——用生不用熟 宝洁公司在用人方面是外企最为独特的，它与其他外企不同，只接收刚从大学毕业的学生。 由于我国只有每年的 7 月份才有毕业生，宝洁才不得不接收少量非应届毕业生，宝洁（中国）公司北 京地区人力资源部傅经理介绍说，在宝洁（中国）公司，90%的管理人员是从各大学应届毕业生中招聘来的。 20 年来，宝洁公司应经聘用了几千名应届大学生。 员工招聘的程序与方法（重点掌握） 三、员工招聘的程序与方法（重点掌握） 5.评价和反馈招聘效果 四、员工的解聘（理解） 员工的解聘（理解） 4.选定并录用员工3.对初选合格者进行知识与能力考核2.对应聘者进行初选1.制定并落实招聘计划7第三节 员工培训 一、员工培训的目标 （一）含义：指组织通过对员工有计划、有针对性的教育和训练，使其能够改进目前知识和能力的一 含义： 项连续而有效的工作 培训的目标（重点掌握） （二）培训的目标（重点掌握） 1.补充知识 2.发展能力 3.转变观念 4.交流信息 员工培训的方法（理解） 二、员工培训的方法（理解） （一）导入培训：对新录用员工将要从事的工作和组织的情况给予必要的介绍和引导 （二）在职培训：工作转换和实习 （三）离职培训：教室教学、影片教学、模拟演练等 模拟演练：包括案例分析、经验交流、角色模拟、召开小群体行动会议、计算机模拟、辅导培训等。 三、管理人员培训的方法 工作转换（重点掌握） （一）工作转换（重点掌握） 1.工作轮换可分为非管理工作轮换和管理工作轮换。 非管理工作轮换 ：让受训者轮流在公司生产经营的不同部门和岗位上工作一段时间，以熟悉公司的各 种业务。 管理工作轮换：提拔某个管理人员担任较高层次的职务以前，让他先在一些较低层次的部门工作，以 积累不同部门的管理经验，了解各管理部门在整个公司的地位、作用及其相互关系。 2.工作轮换的作用 （1）可以使得受训人丰富技术知识和管理能力，掌握公司业务管理的全貌 （2）可以培养他们的协作精神和系统观念 3.工作轮换的要求 （1）对受轮换训练的管理人员提出明确的要求， （2）对他们在各部门工作期间的表现严格考核 设置助理职务（重点掌握） （二）设置助理职务（重点掌握） 好处：1.可以减轻主要负责人的负担 2.有助于培训待提拔管理人员 （1）助理人员可以通过接触和处理较高层次的事务，熟悉高层管理工作的内容和要求，积累高层管理8的经验 （2）助理可以很好地观察主管工作，学习专管处理问题的方法，吸收他的经验，促进助理的成长 3.便于培训组织者更好地了解助理的组织和领导能力，从而决定是否有必要继续培养或是否有可能予 以提升 临时（代理）职务与彼得原理（重点掌握） （三）临时（代理）职务与彼得原理（重点掌握） 临时（代理）职务指在某个主管由于各种原因导致某个职务在一定时期内出现空缺时（组织也可以有 意识地安排这种空缺） ，则可考虑让受训者临时承担这项工作。 临时（代理）职务的好处： （1）可以使受训者通过接触和处理较高层次的事务，熟悉高层管理工作的 内容和要求，积累高层管理的经验； （2）帮助组织进行正确的提升，防止“彼得现象”的产生。 1.彼得原理 彼得原理： 1.彼得原理：个人能力与职位的不对称 某个人被提拔担任管理工作以后，任职初期，由于缺乏经验，只能表现平 平，甚至有点不自在。 但随着工作时间的延长，管理经验不断丰富，能力不断提高，从而业绩不 断改善， 其能力与成绩逐渐超过职务所要求的水平， 也就是表现良好甚至优秀 了。而这时组织便可能将其进一步提升。 提升后可能经历与前阶段类似的过程，即逐渐从“表现平平”到“超越职务需要” ，这样便可再度获得 晋升的机会。 这样一直延续下去，直到他被晋升到某个高层次的职务以后，工作表现在职务要求的水平以下，这样 个人失去了晋升机会，组织的绩效也会受到负面影响。 2.防止彼得现象的方法 2.防止彼得现象的方法 （1）从理论上说，组织可以（而且应该）及时撤换不称职的管理者的。 但在实际工作中，组织对“政绩较差”的管理者，往往是比较宽容的，往往会给他们提供一个改善的 机会，而当他们的能力再度被证明不符合职务要求时，即使组织下决心撤换，他们所在部门的工作已经对 组织目标的实现产生了不利的影响。 （2）可以通过分析彼得现象产生的原因去寻找积极的方法。 彼得现象的原因：提拔管理人员时往往主要依据的他们过去的工作业绩和能力。 问题：在较低层次上表现优异、能力突出的管理者一定能胜任较高层次的管理工作吗？ 只有当这些人担任高层次管理工作的能力得到某种程度的证实后，组织才应该考虑晋升的问题。 5.根据考评结论，将绩效评估的结论备案 绩效评估的结论备案 问题：如何检验某个管理人员是否具备担任较高职务的能力？ 可以安排他担任某个较高层次的临时性的“代理”职务。 4.公布考核结果，交流考评意见（ 如其在临时性的代理职务上表现称职，可以考虑予以晋升； （公布考评结 果） 否则，取消“代理” ，使其从事原来的工作。 一、绩效评估的作用 概念（重点掌握） （一）概念（重点掌握） 指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度 2.确定考核责任者 （谁来考评） 谁来考评） 作用（重点掌握） （二）作用（重点掌握） ） 1.为最佳决策提供重要的参考依据 2.为组织发展提供了重要的支持 3.为员工提供了一面有益的“镜子” 4.为确定员工的工作报酬提供依据 1.确定特定的绩效评估目标（从哪些方面考评） （从哪些方面考评） 5.为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据 二、绩效评估的程序与方法 （一）绩效评估的步骤 第四节 绩效评估 3.评价业绩（实施考评） （实施考评）9（二）绩效评估的方法 1.传统的绩效评估方法 传统的绩效评估方法： 1.传统的绩效评估方法：个人自我评价法；小组评议法；工作标准法；业绩表评估法；平等对比评估 法等 2.现代的绩效评估法 目标管理法 现代的绩效评估法： 2.现代的绩效评估法：目标管理法 本章思考题 1.简要说明彼得现象及其原因和预防措施。 2.简述员工招聘的程序。 3.外部招聘有哪些优势和局限性 外部招聘有哪些优势和局限性？ 3.外部招聘有哪些优势和局限性？ 核心概念 1.绩效评估 2.彼得原理 聘不聘高薪人员 北京某电子企业，拥有职工 212600 名。20 世纪 80 年代，该厂产品行销全国，是同行业里的知名 企业，年销售金属膜电阻近 2000 多万元。该厂产品完全按照国标生产，质量可靠，被电子工业部评为 部级优质产品，商标被评为著名商标。 20 世纪进入 90 年代，市场发生变化，其碳膜电阻、金属膜电阻受到南方生产厂商的强烈冲击，销 售收入一路下滑，到 1993 年，全年收入只有 150 万元左右，企业生存非常困难。 1994 年，该企业与北京某交通企业谈妥进行资产置换。交通企业向这家电子企业交纳一笔补偿费 (现金)，置换电子企业的厂房和绝大部分人员(包括离退休人员)。电子企业将补偿费用于清偿银行贷 款，之后略有节余。该电子企业留下的部分人员和设备继续搞电阻生产。这时，企业没有任何债务负 担和人员负担。留下的人员中，60％是科室管理人员和中层干部；20％销售人员；10％技术人员；10％ 后勤人员。 企业为了摆脱困境，决定从国外引进设备生产实芯电阻。实芯电阻的技术含量高于碳膜和金属膜 电阻，工艺要求高。当时，国内具备类似生产条件的企业只有两家，产品供不应求。引进设备投产后， 由于技术人员对工艺掌握不过关，产品不合格，无法投放市场。有人向厂长建议高薪聘请技术人才， 厂长认为企业职工每月工资 500 元左右，到外面聘请技术人员每月至少 2000 元，收人差距太大，职工 难以接受，如果聘请了，多数人的积极性将受到影响。结果，企业没有外聘技术人员，从而实芯电阻 项目被迫下马。 至今，国内市场上实芯电阻仍然紧俏。 思考题 1．企业领导认为外聘技术人员要付高薪，与现有职工收入的差距太大。对此现象，可以用何种激 励理论进行解析? 2．聘用高级人才，对企业而言是一项成本负担呢，还是能带来回报的一种投资?试结合本案例讨 论人力资源的性质。 3.企业领导在技术人员聘用中的决策是否正确，为什么? 4．就长期而言，为确保企业所需人才的供应，应在人力资源管理方面采取什么措施?1011